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1、,1,2013年度经营计划和管理改善建议,物流固本 强化计划 严守品质 优化流程 持续改善,XX电动车,2,首先，对于此次企业访谈中潘总、李总对我们的热情接待，表示感谢！,管理是需要数据支持分析和专业判断 但本次访谈未涉及数据和深入调查 所以，本报告仅作开展工作的计划设想阐述！,3,目录,建大 2013经营计划和管理改善一、2013经营计划（1）2013年度经营思考（2）2013年度经营策略概要地图（3）2013年度经营计划大纲二、2013管理改善规划（1）生产计划改善；（2）仓储物流体系改善；（3）品质管控体系改善；（4）生产现场（流水线）精益改善；（5）人员职责与配置构建。三、任务与专业支
2、持的培训（1）仓储管控（2）数据分析技术应用（3）信息化平台构建和应用,建大 2013年经营计划和管理改善,建大 2013经营思考,？万2009年,？万2010年发展期,7.5万2012年拓展期,2009年,2014年,2011年,2012年,2013年,2015年,7.5万台,15万台,？万,2013年仅是产值增长/产还是华丽转身利润！,2010年,？万,增长,建议：公司在明确产能的同时，更需明确产值计划,目标：增长200%,产能翻一番,5,一、2013年度经营计划,2013经营战略地图,6,一、2013年度经营计划,2013经营战略地图,注意：先明确工作内容和工作量，再定岗定人，不要因人设
3、事，而要因事设岗聘人,准期,价廉+财,物美=品质,建大 2013年度经营计划大纲规划,如何实现？,年度规划（1）市场匹配销售规划(外部)各车型销售数量、销售额 各地区分配数量、销售额 开发那些新地区，新客户数、销售额 市场重点定位是什么？(2）资源规划(内部):人员职责 资金周转 添置设备 车间面积 物料匹配采购 管理方法,预测：淡季：1万台左右；旺季：1.52万台,一、2013年度经营计划,8,二、2013年度管理改善规划,（1）生产计划体系改善,目标：产能：月基准产量：12500台 日产量：480台 时产量：48台客户货批次，产品配 套率提升：准期率提升？%以上，周期降至：？天以下在制品压
4、缩:？万元以下,改善思路分析产品需求结构，规划物料配套需求淡旺季生产调节计划机械设备等支持资源计划,改善工作方法描述以2012年各型号产品出货数据比例为参照基准，推算预测2013年度各类产品需求数量比例结构，预规划分解计划：1）年、月各产品分类产量计划2）滚动采购计划3）畅销品部件配套表4）畅销品滚动库存控制计划只有确保人员稳定的条件下，才能提高效率和品质，所以淡旺季的均衡生产，以及匹配市场需求，及库存控制“三要素结合”管理非常重要，所以在分析市场各月需求，需把内部生产排产规划：1）年度各月产能调节安排计划在明确市场需求和产能的条件下，必需分析匹配：1）各月产能和人员生产力匹配分析2）生产设备
5、资源分析（含 工作台、机、车间面 积、供电等重要资源的支持）,目的：满足产量、提升配套率、准期率，压缩周期、在制品量,示例,4月,4月,4月,9,二、2013年度管理改善规划,（1）生产计划体系改善,改善思路分析制程工艺流程特点，设置控制节点测量工时效能编制滚动周、日排期表,改善工作方法描述分析制程工艺流程，设计生产制程数据反馈控制节点，设定线流量控制标准，把控订单投放量与节奏，工序平衡。1)流程控制监控规划2）各工序段制程产能平衡参照表依据工艺流程现状，全流程测量工时效能标准，改善瓶颈工段，提升整体效率，减员增效，降低成本：1）各工序工时准2）瓶颈工序优化计划依据各款产品，工时标准产能负荷，
6、结合市场动态需求，各周、日编制适用于建大的：1）滚动生产周、日排程，跟催监控表并监控实施及控制损耗。,目的：满足产量、提升配套率、准期率，压缩周期、在制品量,目标：产能：月基准产量：12500台 日产量：480台 时产量：48台客户货批次，产品配 套率提升：准期率提升？%以上，周期降至：？天以下在制品压缩:？万元以下,示例,示例,4月,4月,4月,10,二、2013年度管理改善规划,（2）仓储物流管理体系改善,改善思路仓库储量和平面布局规划储位计量、导视与快速盘存识别系统,改善工作方法描述分析仓储种类，车型款号、所需数量，对库区进行“三分”规划，设置“最低、标准、最高”三级库存量标准，测算存放
7、空间需求面积，进行平面规划，确保仓储查找、使用、管理效率和准确性；1）分区、分类储位平面图2）货架储位编码规划按物体形状设计计量方法，结合目视化法，建立储位编号导视体系，做到一目了然，动态即时实物快速盘存，确保库存准确、安全，并能快速反应。1）分区导视规划实施计划2）储位库量标准参照表,目的：节约空间、建立导视；提升配套率、压缩库存 建全台帐、动态监控、信息共享提高效率,目标：库存量：总价值量：？元 库存量：？台 通用件量：？台部件配套率：%库存压缩？%以上，面积节约：？m,示例,5月,4月,11,二、2013年度管理改善规划,（2）仓储物流管理体系改善,改善思路部件分区、配套分析配套安全库存
8、智能报警设计,改善工作方法描述按车型分类、分区进行部件进行配套匹配数据分析，分区建模，防止各部件不匹配的无效库存，进行电子智能识别设计，自动识别，自动分析、预警管控。1）分区、分类车型部件库存标准2）出入库动态库存需求量识别分析设计安全库存智能分析报警识别系统，确保实现动态库存安全，经济、高效，有序衔接生产计划目标。关键仓配套预警监控：1）PP件仓配套库存预警台帐 2）通用件仓配套储量预警台帐 3）辅件仓配套库存预警台帐 4）电器仓配套库存预警台帐 5）车架配套库存预警台帐 6）畅销车型库存配套总台帐,目标：库存量：总价值量：？元 库存量：？台 通用件量：？台部件配套率：%库存压缩？%以上，面
9、积节约：？m,5月,5月,目的：节约空间、建立导视；提升配套率、压缩库存 建全台帐、动态监控、信息共享提高效率,示例,12,二、2013年度管理改善规划,（2）仓储物流管理体系改善,改善思路数据信息互访共享,改善工作方法描述为实现真正的市场、生产计划动态、仓储物流信息实时动态互访共享，管理无缝链接，高效、准确无误工作，必须建立适用信息平台：1）市场与订单需求动态 2）生产计划、进度动态 3）成品库各类产品型数量动态 5）畅销品部件配套数量动态。,目标：库存量：总价值量：？元 库存量：？台 通用件量：？台部件配套率：%库存压缩？%以上，面积节约：？m,5月,目的：节约空间、建立导视；提升配套率、
10、压缩库存 建全台帐、动态监控、信息共享提高效率,示例,13,二、2013年度管理改善规划,（3）品质管理控制体系改善,6月,6月,目的：建立标准（作业、检验）、控制节点、关注焦点、提升满意度,示例,设计思路分析工艺建立控制节点完善标准,改善工作方法描述统计分析客户关注的品质重点问题，进行因果分析，设计流程节点、重点工艺、来料环节预主控制1）工艺重点流程控制节点清单2）重点工艺环节控制职责分配表好的品质是作业标准是源头，检验标准是控制核心工作，针对影响客户满意度的各环节，设计检验控制标准工具，及完善配套奖惩机制。1）重点工艺作业标准系列2）重点工艺检验标准系列3）质量奖惩标准,目标：合格率提 升
11、：一次合格率：客户满意度：,14,二、2013年度管理改善规划,（3）品质管理控制体系改善,6月,6月,目的：节约空间、建立导视；提升配套率、压缩库存 建全台帐、动态监控、提高效率,示例,设计思路成品检验区优化布局（定置管理），检验职责明确供应链（商）考核和淘汰机制,改善工作方法描述成品检验区设置检验作业区，合格品、废次区，设置待检品周转区，外型相似品隔离区（加警示标识），防止混品、混放，造成漏检。建立检验责任追溯机制，各辆车出厂进行编号和建立检验档案，落实检验员奖惩机制1）成品检验分区规划图2）检验责任制3）出厂检验档案每月统计分析出重点影响客户满意度的物料供应商，1）将检验站设到供方（负责
12、检验人工费），2）建立造成损失的记录，每月与供方结算，3）对不合格供应商实行收费培训，3个月未改善 的，预开发新供应商。4）供应商考核选用、淘汰替换标准,目标：合格率提 升：一次合格率：客户满意度：,设计思路部装、总装单元线组建、优化生产日报与动态平衡生产监控,15,二、2013年度管理改善规划,（4）生产现场（流水线）精益改善,5-10月,5-10月,目的：优化流程、调整布局、精益单元、平衡工段、配套产出 压缩制品、减员增产,目标：人均月增产：单元线省人：减少现场在制品：面积节约：,改善工作方法描述依据测定的工时表，重新布局部装单元线和空间，利用ECRS原理对瓶颈工序重新排定，在同等人数条件
13、下提高单元产能：1）单元线布局规划图（含单元线数、料架设计，供料方式规划等）2）单元作业工位效率标准(含人员配置）3）物流管控（物料JIT）体系设计4）多能工培训组合5）设备配置规划按生产周、日计划生产，建立关键工序段日二次动态数据监控和总装产能监控，1）瓶颈工序与生力产平衡分析，2）工序生产日报表，3）失衡工序生产调度,打造拿得出手让客户看的现场，树造有品质的企业形象,设计思路一线员工工资分配改善方案,16,二、2013年度管理改善规划,（4）生产现场（流水线）精益改善,6月,目的：优化流程、调整布局、精益单元、平衡工段、配套产出 压缩制品、减员增产,单元成果案例,目标：人均月增产：单元线省
14、人：减少现场在制品：面积节约：,改善工作方法描述依据测定的工时表，重新测算工资标准及工资计算分配，刺激劳动生产力：1）工时效率表2）单元线团体计件分配法,建立具有激励性的制造现场，让减员增效真正落地！,设计思路目标梳理人员分类与定岗管理明确职责与任务,17,二、2013年度管理改善规划,（5）人员职责与配置构建,5月,案例,目标：非生产人员 比例控制：1：6：,改善工作方法描述梳理公司中期发展战略，依据发展需求，设计规划能持续支持公司业务发展的组织职能和组织结构：1）公司运营组织架构图按计时、团体计件两类分类，尽量减少计时人员比例，促进劳动效能，控制非生产一线人员比例，降低人工成本：1）人员分
15、类分析表2）非生产人员评估（非生产人员合理控制）3）各部门人员定岗定编表在明确组织结构和人员定编基础上，进一步明确各重要岗位基本日常重要工作职责1）岗位责任说明书,目的：以事设岗，以岗选人、用人，按岗需求培养适用人 精简流程，高效运营,5月,5月,设计思路简化流程，建立跨部门职能矩阵,18,二、2013年度管理改善规划,（5）人员职责与配置构建,目的：以事设岗，以岗选人、用人，按岗需求培养适用人 精简流程，明确职责、高效运营,目标：非生产人员 比例控制：1：6：,改善工作方法描述分析业务流程，精简不必要的流程，提高办事效率，及跨部门协作机制建立：1）公司管理运营职能矩阵,案例,一个流程管理，实
16、现责任优化：1、当同一项工作由三个以上的部门来完成时，需要用流程来控制；2、每一流程都必须识别出关键节点；3、每个节点都必须明确怎样做？如何检查？各部门到底担什么样责任？4、消除只管不跟催监督的管理假动作！5、导入全流程、全员保障控制体系。,实现真正“一个流”和“0”推诿的高效运营管理,19,三、任务与专业支持培训,（1）仓储管控讲述仓储分库、分区、分类原理和应用，导视体系建立方法，应用高级函数自建预 警电子数据台帐等专业技能。（2）数据分析技术应用传授应用vlookup，数据透视表等技术快速、准确分析数据，为生产计划、市场营 销、仓储管控等提供统计分析师资质的专业决策技术支持。（3）信息化平
17、台构建和应用运用现有的电计算机资源（包含软件），帮助构建支持内部日常快速反应的跟催、预警信息体系，为管理跨部门协作无缝链接提供强有力的支持，和实现“0”推责 模式管控体系构建。,20,整个项目跨度约48周1112个月左右，工作时长、为40周左右，同时项目过程步骤间存在交叉与并行，具体依据项目实施过程调整，,准备&诊断,数据分析,第1阶段,信息整理/分析方案设计,第3阶段巩固、优化、跟踪10周左右完成任务，以顾问团队每月工作2天计算，需5个月跨度，团队工作约20个工作日左右,巩固跟踪辅导,第4阶段,效果检验,优化改进,跟踪服务,策划、试行推行实施,经营计划大纲,生产计划策划、推行,仓储物流策划、
18、推行,第3阶段团队辅导实施6个月左右，顾问团队驻厂策划辅导实施，顾问团总驻工作200个工作日,第1阶段团队工作2周左右完成任务，以顾问团队连续工作6天,前期调研,第2阶段,经营策略,第3阶段,品质管控体系策划、推行,生产车间单元线策划、试行、推行,第1阶段团队工作3周左右完成任务，以顾问团队连续工作10天,初期报告,中期报告,末期报告,人员职责构建、职能矩阵构建、推行,信息化平台构建、试行,项目周期预测 项目周期为初步预测，在实际实施过程中由于各种 客观因素可能导致项目延期。,五、项目推进时间表预估,21,服务费预算：总周期跨度11-12个月，投入师资工作日约260天左右，项目服务费用明细如下：,六、合作费用预算：,以上项目成果收益，仅是按以往咨询经验预估，真实成果可能会比预估乐观。,22,聆听所至合作共赢,感谢您的聆听！本经营计划和管理改善改进建议书（案）建立在初步沟通的基础之上，以企业预期目标进行初步改进思路整理而成，具体实施策划需与企业协商后，再制订切合企业实际的方案。,XX教育（台州）有限公司地址：台州市椒江区星星广场君悦大厦A幢1711室电话:0576-88671039传真：0514-88671052邮箱：,
