各流程实施方案(定稿版)（推荐PPT222） .ppt

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1、CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,机密,开展以客户为中心，市场为导向的业务与管理流程重组，培植中国电信的核心竞争力,第三阶段实施准备(供讨论),此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,项目实施总体推广计划概述和实施小组结构各流程实施推广计划详述流程实施推广计划实施推广的详细举措工作日历（2002年2-4月）关键会议内容流程再造对省、集团的接口要求流程再造对本地网现有流程的接口要求实施可能遇到的障碍和可能的解决方案实施可能面临的风险和可能的解决方案需要从上级获得的支持,昆明BP

2、R项目实施手册,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,中国电信项目小组人员全面参与及主导了流程重组的各项工作,工作内容大客户获取与保留流程(含计费)网络资源调配流程滚动性网络投资及效益评价流程本地网组织架构业绩考核体系于激励奖惩机制对本地网IT系统要求,彭忠林李建荣 程众戟司维佳曹群 彭建明郭素伟朱世红 洪玉中杨径丽张建云 绕楷铭杨径丽张建云 绕楷铭李伟,吕睿张恒 张陡 张力平张海英 陈斌林梅包昔初 卢航 刘思伟盛杰林梅 张云涛 缪红钧陆松华 彭伟利建昆任冰任冰 刘建岭 盛杰张宇 刘建岭,朱正武 郭勇张燕妮 叶薇刘建军 吴伟毛社军 刘健,昆明本地网流程主导人员,云南电信省公司,集

3、团公司,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,昆明BPR项目实施总体方案,主要里程碑,准备期,组织架构调整期,流程全面推广期,1月1日,2月31日,4月30日,5月31日,12月30日,流程方式运营及调整期,组织架构调整准备,组织架构调整准备,完成全体职工岗位描述，并通过第二次调整使人员编制达到目标值,后端及职能部门结构调整,前端结构建立，原人员到位,3月31日,6月30日,确定Kkpi体系的计算方法或评估方法,大客户前端流程试行,大客户后端流程试行,网络资源流程试行,滚动性投资流程试行,制定全体员工岗位的KPI及业绩合同,确定关键岗位KPI,流程在本地网全面推广,第一阶段具体实

4、施计划KPI体系关键岗位KPI,第二阶段前端建立后端建立职能部门建立县局到位,第三阶段全体岗位KPI及业绩合同确定人员按新编制调到位大客流程方式运营完成，V2.0手册网络资源流程方式运营完成，V2.0手册流动性投资方式方式运营完成，V2.0手册,第四阶段所有流程6个月的全面运行完成按新流程制定2003年年度计划,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,昆明BRP项目实施总体方案,组织结构调整,业绩考核与激励机制调整,大客户前端业务流程推广,大客户后端业务流程推广,准备期,前端调整,后端调整,试点、评估准备二次调整,1月31日,2月28日,3月30日,5月30日,6月30日,12月3

5、1日,新老流程磨合,网络资源调配流程,滚动性投资流程推广,分公司BPR领导小组和项目推进小组确立新架构关键岗位人选确定,营销公司负责人、原有人员到位、新部门成立,后端向前端划拨人员到位初步考评后,人员最终,组织架构在本地网内全面推广实施效果评估,下半年业绩合同模拟制定2003年全体员工KPI签订2003年业绩合同按考核结果实施2002年下半年薪酬方案制定2003年薪酬及工资总盘办法,签定下半年模拟业绩合同上半年业绩评估,本地网全面推广客户流程推广效果跟踪、评估,签订半年SLA协议，并跟踪实施签订2003年SLA协议,网络公司负责人、原有人员到位、新部门成立支撑部门组织架构调整区、县局组织架构调

6、整,完成全体员工岗位描述,制定全体员工的KPI,并明确计算方法或评估方法,明确KPI分解体系确定总经理年度KPI确定关键岗位年度KPI,语音产品开通服务支持SLA的试点语音、DDN基于市场预测量SLA的试点,实施准备核心人员培训流程调整优化,试点结果评估流程调整,开通服务支持SLA推广到所有产品基于市场预测SLA推广到光缆、数字电路和ADSL,实施准备核心人员培训部分节资办法操作的前期准备,滚动性投资项目实施流程试点下半年滚动性投资预算演练,试点结果评估,滚动性投资项目实施流程全面推广2003年滚动性投资预算实施,十名重点客户（工行、昆烟等）进行重点客户规划试点客户规划按行业、客户重要性等逐步

7、推出流程推广的跟踪与评估,以SLA试点为手段分产品推广电路开通优化流程以SLA试点为手段分产品、分客户推广客户支持流程流程实施跟踪与评估,流程全面推广期,流程试运营期,组织架构调整期,关键日期,业绩目标值数据采集(半年度)确定本地网薪酬分配体系及下半年工资总盘,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,BPR项目实施总体推广计划-概述(1/2),1.前期准备阶段 1.1 成立分公司BPR项目实施领导 小组及项目推进小组 1.2 确定配备新架构各部门负责人 及下属关键岗位人选2.本地网组织架构的调整2.1 营销公司组织架构调整到位2.2 网络公司组织架构调整到位2.3 支撑部门组织架构

8、调整到位2.4 区、县局组织架构到位2.5 完成全体员工的岗位描述2.6 本地网按新架构及新编制运作3.业绩考核体系激励奖惩机制3.1 建立本地网KPI体系3.1.1 明确KPI分解体系3.1.2 确定总经理KPI3.1.3 确定关键岗位（一级、二级 部门负责人）年度KPI3.1.4 确定全体员工的KPI3.2 确定KPI算法、考核指标并进行考核 3.2.1 明确各岗位的KPI指标值，即量化指标的计算方法和非 量化指标评估表 3.2.2 收集数据并确定业绩目标值 3.2.3 本地网总经理KPI指标及目 标值转型 3.2.4业绩考核 3.2.5 全体员工签订业绩合同（半 年度模拟及2003年合同

9、）,2002年,总负责人*,关键会议关键里程碑,1月,2月,3月,4月,5月,6月,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,7-12月,人力资源部主任省公司本地网总经理，人力资源部主任人力资源部主任，各部门负责人人力资源部主任，各部门负责人同上集团、省负责人人力资源部主任，各部门负责人同上、本地网总经理,集团、省公司、本地网总经理本地网总经理本地网总经理人力资源部主任,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,BPR项目实施总体推广计划-概述(2/2),2002年,总负责人*,关键会议关键里程碑,3.3 制定薪酬体系 3.3.1

10、 制定部门薪酬分配曲线及考核 办法 3.3.2 确定本地网工资总盘子 3.3.3 按考核结果实施部门和个人的 薪酬分配方案,1月,2月,3月,4月,5月,6月,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,7-12月,4.大客户管理流程 4.1 调整集团客户部的组织结构 4.2 建立确定部门业绩考核体系与激 励奖惩机制，并进行业绩考核 4.3 前端管理流程实施及推广 4.4 后端管理流程实施及推广,5.网络资源调配流程5.1 网络中心组织架构调整5.2 SLA实施试点及推广5.3 建立资源调度、调配流程5.4 调整现有流程5.5 建立网络资源信

11、息数据 库6.滚动性网络投资及效益评价流程6.1 网络中心组织架构调整6.2 建立滚动性网络投资及效益评价 推广实施小组6.3 根据集团、省公司和本地网的工 作小组的反馈意见进一步细化和修 改流程手册6.4 节资方法在网络建设项目中的应用,人力资源部主任，本地网总经理集团、省负责人，本地网总经理本地网总经理、人力资源部主任，各部门负责人人力资源部主任，集团客户部总经理集团客户部总经理及各部门经理集团客户部、网络中心总经理本地网总经理、网络中心总经理人力资源部主任、网络中心总经理网络中心总经理、集团/商业/公众客户部经理网络中心总经理、集团/商业/公众客户部经理资源调配建设部主任本地网总经理计划

12、财务部人力资源部主任、各部门经理资源调配建设部计划财务部,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,昆明组织结构调整实施推广计划概述,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,2002年,营销中心组织架构调整网络中心组织架构调整支持部门组织架构调整区县局组织架构调整完成全体员工岗位描述本地网按新架构及新编制运作,必备条件省局认可本地网组织架构调整方案,新部门成立人员第一次到位,后端划拨人员到前端上岗培训新到岗员工,岗位最终调整,新部门成立人员按建制全体到位,部门新岗位确定编制逐步将部分后端人员调前端,岗位最终调整,新部门成立,岗位最终调整,新部门成

13、立,岗位最终调整,制定除部门经理以外全体员工岗位描述,运作及实施效果评估,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,昆明业绩考核和激励奖惩及实施总计划,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,建立本地网KPI体系确定KPI算法和考核指标，进行考核制定本地网薪酬体系并试点薪酬分配方案,确定关键领导岗位的KPI,确定全体员工岗位的KPI 及考核权重,必备条件省公司认可2002年度本地网总经理KPI的调整上级部门明确本地网的薪酬和工资体系财务体系确保财务数据的采集及计算流程化(尤以各项产品的成本分摊为重)IT系统确认支持KPI体系建设的方案,2002年

14、,全体员工KPI及计算方法到位,明确各岗位的KPI指标及计算评估方法收集数据，确定半年业绩指标值,薪酬方案实施及效果评估,确定工资总盘子制定部门和薪酬分配曲线及考核办法,效果评估鉴定下半年模拟业绩合同,基于新系统，进行2002年下半年业绩考核制定2003年业绩目标全体员工签订2003年业绩合同,制定完善全体岗位2003年KPI,初级认可,最终认可,试点期数据收集整理,2002年下半年数据收集整理,确认2003年体系,总经理KPI调整,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,昆明大客户管理流程实施总计划,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,前

15、端业务流程的实施和推广后端业务流程的实施和推广,必备条件前端组织结构调整(营销公司、集团客户部、大客户呼叫中心到位)后端组织结构调整(客户响应中心到位)前端激励奖惩机制建立、完善与上级的接口要求落实清理统一客户关系界面明确全国大客户管理确认跨省、跨本地网电路开通、客户支持优化流程并支持试点与内部流程接口逐步完善IT支持,2002年,部门职责确定,02/18原有营销人员到位,二次调整,关键里程碑,金融业、科教类、制造业（昆烟）十名客户规划流程实施试点客户规划流程按行业、客户重要性等再本地网逐步推广,客户规划及管理流程在本地网对全部一级及二级大客户进行全面推广,更新并制定2003年客户规划方案,试

16、点初步效果评估,流程推广的跟踪与评估,后端划拨逐步人员到位,以SLA试点为手段分产品推广电路开通优化流程流程实施评估及总结,以SLA试点为手段分客户推广客户支持流程(DDN、语音、2M电路）流程实施评估及总结,大客户DDN需求预测汇总(试点),市场预测逐步推广至数字电路、ADSL和LAN，逐步签署模拟SLA协议,签定2003年SLA协议(包括市场预测、后端响应、部门产品成本),03/11后端人员到位,二次调整,后端逐步划拨,签订2003年业绩合同,设定客户标记,障碍投诉跟踪电子工单化与帐务97,1000号接口完成,数据业务进97管理,大客户开通及客户支持流程全面推广，涉及ADSL、LAN、AT

17、M、光纤光缆、数字电路，并进行省内跨本地网的2M数字电路试点,呼叫中心,受理接响应中心,部分产品定单执行IT全面支撑,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,昆明网络资源管理流程实施总计划,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,开通及服务支持SLA的试点和推广基于市场预测量的SLA的试点和推广资源调配流程的试点和推广,必要条件确定网络中心总经理职责和KPI网络公司组织架构调整建立跨本地网开通省级响应机制建立网络资源信息数据库,2002年,关键里程碑,与市场部门试签部分产品2003年SLA,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,昆

18、明滚动性投资流程实施总计划,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,滚动性投资项目实施流程的试点和推广滚动性投资预算流程的试点和实施,必要条件本地网组织架构调整集团/省公司明确滚动性投资的界定省公司认可对本地网（及总经理）的考核指标转型省公司明确对本地网的滚动性投资财务管控模式省公司配合本地网完成滚动性投资预算流程的演练,2002年,关键里程碑,后端及职能部门架构到位,前端架构到位,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,项目实施总体推广计划概述和实施小组结构各流程实施推广计划详述流程实施推广计划实施推广的详细举措工作日历（2002年2-4月）

19、关键会议内容流程再造对省、集团的接口要求流程再造对本地网现有流程的接口要求实施可能遇到的障碍和可能的解决方案实施可能面临的风险和可能的解决方案,昆明BPR项目实施手册-大客户获取与保留流程,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,昆明大客户管理流程实施总计划,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,前端业务流程的实施和推广后端业务流程的实施和推广,必备条件前端组织结构调整(营销公司、集团客户部、大客户呼叫中心到位)后端组织结构调整(客户响应中心到位)前端激励奖惩机制建立、完善与上级的接口要求落实清理统一客户关系界面明确全国大客户管理确认跨省、跨

20、本地网电路开通、客户支持优化流程并支持试点与内部流程接口逐步完善IT支持,2002年,部门职责确定,02/18原有营销人员到位,二次调整,关键里程碑,金融业、科教类、制造业（昆烟）十名客户规划流程实施试点客户规划流程按行业、客户重要性等再本地网逐步推广,客户规划及管理流程在本地网对全部一级及二级大客户进行全面推广,更新并制定2003年客户规划方案,试点初步效果评估,流程推广的跟踪与评估,后端划拨逐步人员到位,以SLA试点为手段分产品推广电路开通优化流程流程实施评估及总结,以SLA试点为手段分客户推广客户支持流程(DDN、语音、2M电路）流程实施评估及总结,大客户DDN需求预测汇总(试点),市场

21、预测逐步推广至数字电路、ADSL和LAN，逐步签署模拟SLA协议,签定2003年SLA协议(包括市场预测、后端响应、部门产品成本),03/11后端人员到位,二次调整,后端逐步划拨,签订2003年业绩合同,设定客户标记,障碍投诉跟踪电子工单化与帐务97,1000号接口完成,数据业务进97管理,大客户开通及客户支持流程全面推广，涉及ADSL、LAN、ATM、光纤光缆、数字电路，并进行省内跨本地网的2M数字电路试点,呼叫中心,受理接响应中心,部分产品定单执行IT全面支撑,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,昆明大客户管理流程实施推广计划概述(1/6),1 调整集团客户部的组织结构1.

22、1 确定集团客户部总经理及各部门领导 岗位职责1.2 集团客户部总经理内部任命(2月8日)1.3 集团客户部下属部门部门经理内部任 命（2月8日）1.4 部门总体人员到位1.5 区县局相关体系到位（3月6日-11日）1.6 为部门全体员工设计并完善岗位描述1.7 试用期业绩考核和质询后，再次竞争 上岗1.8 评估集团客户部组织结构实施效果，提出改进意见1.9 调整、完善集团客户部组织结构，确 定2003年度集团客户部组织模式1.10 培训部门负责人培训（岗位及BPR培训）员工培训,总负责人,培训关键会议关键里程碑,本地网总经理，人力资源部主任人力资源部主任集团客户部总经理、人力部主任人力资源部

23、主任人力资源部主任、营销公司、网络公司总经理集团客户部部门经理人力资源部主任 集团客户部经理本地网总经理、集团客户部经理集团客户部经理、营销中心总经理集团客户部经理、人力资源部主任,后端拨划人员到位：06/15,0 实施的必备条件：上级落实与本地网的接口要求0.1统一客户关系界面，明确本地网客户管理原则0.2全国大客户统一管理原则0.3明确后端流程优化原则及方式,省公司集团、省公司集团、省公司,02/11,12月20日,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,昆明大客户管理流程实施推广计划概述(2/6),总负责人*,2 确定部门业绩考核体系与激励机制2.1确定集团客户部的KPI2.

24、2确定部门内部各部门领导的KPI（按部门总KPI分解）2.3确定部门全部岗位的KPI(按部门KPI分解或根据工作性质设定)2.4确定部门全部岗位的KPI的量化值的计算方法和定性评估方法(EPR)2.5初次经营业绩即实施效果审核（模拟审核)2.6调整部门2002年半年度业绩指标目标值,落实到个人2.7各岗位签订半年度业绩指标合同2.8年度经营业绩审核及激励奖惩机制的推行2.9设计本部门考核以及激励奖惩机制2.10根据上级部门制定的部门总体激励机制(薪酬、职业发展设计）制定分解到岗位的激励奖惩机制2.11根据上级部门制定的薪酬体系确定本部门内部薪酬分配曲线和量化目标2.12进一步评议及讨论KPI及

25、考核激励机制，修订后作为2003年KPI并为设定业务指标制定基础2.13部门培训,集团客户部总经理，HR主任集团客户部总经理，集团客户部各部门经理，HR主任人力资源部主任，集团客户部总经理营销中心总经理，财务部经理，人力资源部主任集团客户部总经理集团客户部各部门经理集团客户部总经理，HR主任集团客户部经理，HR主任集团客户部总经理，本地网总经理，财务部经理，人力部主任HR主任，财务部主任，集团客户部总经理集团客户部总经理，HR主任,2002年,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7-9月,10-12月,*GM为总经理；HR为人力资源,培训关键会议关键里程碑,初步成果,最终完成,12月中旬,完善

26、,初步成果,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,昆明大客户管理流程实施推广计划概述(3/6),2002年,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7-9月,10-12月,3 前端管理流程实施及推广 3.1按行业划分建立销售队伍 3.1.1建立分行业的客户名单(6个行业)，并明确分列一级、二级大客户名单 3.1.2按客户名单配备相应的销售人员，明确个人负责的销售额度及商务授权限额 3.1.3员工培训（流程技能）3.1.4修订大客户管理手册2.0版相关内容 3.1.5总结按行业管理大客户工作成效，总结工作难点，提出改善意见 3.1.6总结大客户定义标准及涵概范围,明确2003年大客户范

27、围 3.1.7制定2003年集团客户分级名单3.2客户规划和管理流程试点实施 3.2.1确定实施试点的集团客户名单（建议针对10名大客户来自三个行业，即金融业、旅游业及烟草公司）3.2.2制定试点方案，并与客户进行初步沟通 3.2.3试点实施，制定客户方案并执行 3.2.4客户方案执行的跟踪及考评 3.2.5试点工作总结，修订大客户管理手册2.0版相关内容,总负责人,集团客户部总经理客户关系部经理集团客户部总经理集团客户部总经理集团客户部总经理集团客户部总经理集团客户部总经理集团客户部总经理客户关系部经理客户经理行业经理客户关系部经理,培训关键会议关键里程碑,12月20日,12月20日,12月

28、20日,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,昆明大客户管理流程实施推广计划概述(4/6),2002年,关键会议关键里程碑,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7-9月,9-12月,3.3 客户规划和管理流程全面推广3.3.1 修订适合一般集团客户的客户规化及管理模板3.3.2 制定分批次推广的客户名单和时间表（按行业、按客户重要性）3.3.3 与客户沟通，全面推出新流程，制定客户方案 并执行3.2.4 客户方案执行的跟踪及考评3.2.5 推广总结，修订大客户管理手册2.0版相关内容3.2.6 流程推广的培训3.4 预测市场需求，建立大客户市场需求统计库3.4.1 汇总大客户规划

29、中大客户的产品需求数字，分 阶段分产品进行预测汇总3.4.2 需求统计按产品分类，并根据经验数字调整3.4.3 市场预测数字并入SLA分阶段进行试点3.4.4 前后端签订基于市场预测量的SLA，并完善 CRM系统3.5 建立客户方案库3.5.1 汇总客户方案（按行业、产品需求类别、按方 案的共性）3.5.2 总结方案，并将方案进行适当的标准化，以供 推广3.5.3 逐步完善CRM系统,总负责人,客户关系部经理集团客户部总经理客户经理行业经理客户关系部经理客户关系部经理,市场策划部经理市场策划部经理市场策划部经理集团客户部经理，网络中心、营销 中心总经理,技术支持部经理技术支持部经理IT负责人,

30、试行总结,试行评估,年度评估,年度总结,半年汇总,下半年预测,2003年预测,年度汇总,5月20日,5月20日,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,昆明大客户管理流程实施推广计划概述(5/6),4 后端管理流程实施及推广4.1实施优化的客户支持流程4.1.1 营销中心在呼叫中心下建立大客户呼叫小组，加强大客户服务支持。4.1.2 建立后端客户响应中心及运作机制4.1.3 建立外勤人员调度中心及其运作机制4.1.4 建立初步的客户支持IT应用系统4.1.5 制定试点客户名单及沟通方案（十名大客户）4.1.6 前后端相关部门领导认可新流程试点方案及 服务水平4.1.7 试点实施（包

31、括DDN和2M数字电路），结 果跟踪及评估4.1.8 修订客户支持流程手册1.0版4.1.9 将客户支持的后端服务水平要求列入半年度 SLA，分批次与后端签署4.1.10 全面推广新流程4.1.11 前后端逐步签署各种产品的SLA协议 4.1.12 进一步优化客户支持IT应用系统，建立初步 完善的IT支持系统4.1.13 培训,关键会议关键里程碑,营销中心总经理，呼叫中心经理网络中心总经理网络中心总经理信息发展部部门经理 IT负责人集团客户部总经理集团客户部、网络中心总经理同上同上同上同上集团客户部总经理、网络中心和营销中心总经理IT负责人，集团客户部总经理集团客户部，网络中心相关负责人,总负

32、责人,评估,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,昆明大客户管理流程实施推广计划概述(6/6),4.2实施优化的电路开通流程4.2.1建立大客户响应中心及运作机制4.2.2数据业务开通实施试点（DDN,2M数字电路)调研制定开通业务的理想服务水平（根据集团内部先进经验、市场水平、客户需求等）前后端共同协商并认可针对不同客户制定的开通业务服务水平，逐步签署前后端SLA将数据业务全部纳入IT管理针对目标客户进行开通业务试点（如十名客户）修订电路开通支持流程手册2.0版实施推广4.2.3语音业务实施推广4.2.4互联网业务实施推广4.2.5 培训,关键会议关键里程碑,网络中心总经理集团

33、客户部经理、营销中心总经理、网络中心总经理同上同上,总负责人,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,大客户管理流程实施推广计划 详细内容,工作项目,工作子项目,工作内容描述,负责人,开始日期,完成日期,完成与否,1.1确定集团客户中心总经理及各部门领导岗位职责,1.4内部各部门总体人员到位,1.2集团客户部总经理到位,1.5区县局相关体系到位,1 调整集团客户中心的组织结构,确定集团客户中心总经理及下属部门 经理岗位职责，形成岗位描述书,集团客户部总经理了解新岗位职责、KPI 指标和优化的业务流程确定集团客户中心总经理人选下发任命文件新部门领导工作交接,明确县局大客户负责人与集团

34、客户部相应人员的汇报关系明确县局营销人员职责客户关系、资料实现共享,原营销中心岗位划入人员报到并了解所属部门 的职责原网络部门划入人员报道并了解所属部门职责 前后端协商调岗人员所需技能和名单 划拔人员分批到位人员进行新、旧职务的交接分配办公地点,人力资源部主任,1-1,1-15,本地网总经理人力资源部主任原大客户部主任,2-8,2-10,划入人员原部门领导集团客户中心总经理各部门经理,12-11,2-28,各区局、郊县局局长集团客户中心总经理,3-6,3-10,1.3集团客户部下属部门部门经理到位,确认和完善各部门经理岗位职责集团客户部总经理确定下属部门经理人选各部门领导了解领导岗位职责和KP

35、I指标和优化的业务流程,集团客户中心总经理,2-8,2-10,3-6,3-11,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,大客户管理流程实施推广计划 详细内容,工作项目,工作子项目,工作内容描述,负责人,开始日期,完成日期,完成与否,1调整集团 客户部的 组织结构,1.6 为部门全体员工设计并完善岗位描述,1.10部门培训,1.7试用期业绩考核和质询后，再次竞争上岗,确定岗位名称和汇报关系根据新流程完善岗位描述，包括职责、主要工 作、参与的主要流程、关键业绩指标和技能、经验要求所有人员明确个人的岗位描述,根据试用期业绩考核的结果以及奖惩机制对某些岗位人员进行调整修正岗位职责及技能要求

36、岗位调整,制定培训内容对象及时间BPR培训岗位职责培训大客户管理流程培训制定培训效果反馈意见表收集培训反馈意见，并相应改进,人力资源部主任集团客户部各部门经理,2-25,4-20,6-20,6-28,人力资源部主任集团客户部总经理,人力资源部主任集团客户部总经理,2-5,2-15,1.8评估集团客户部架构调整实施效果，提出改进意见,1.9调整完善集团客户部架构和岗位职责，并最终确定,根据本地网架构调整效果考评指标设置本部门 考评指标根据考评指标评估结果，总结并提出相应的举 措,集团客户部经理,基于改进意见完善架构和岗位职责报本地网、省及相应上级部门审核批准,人力资源部主任,6-1,6-28,1

37、0-1,12-20,10-1,12-20,2-15,2-20,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,大客户管理流程实施推广计划 详细内容,工作项目,工作子项目,工作内容描述,负责人,开始日期,完成日期,完成与否,2 确定部门业绩考核体系与激励机制,2.1确定集团客户部的KPI,2.2确定部门内部各部门领导的KPI（按部门总KPI分解）,确定集团客户部总经理的KPI考核体系指标,包括指标和权重比较现有的2002年考核体系，明确其中差距,按部门总体KPI，分解到各部门领导的指标行政部门，根据岗位描述定义其KPI,本地网总经理人力资源部主任,1-4,1-31,1-21,2-10,人力资

38、源部集团客户部总经理,2.4确定部门以及全部岗位KPI的量化值计算方法和定性值评估方法,确认各KPI值的计算方法或评估方法及数据收集方法收集数据统计各部门及各岗位业绩完成情况根据业绩完成情况修订各岗位KPI定性和定量指标修订计算方法和评估方法,3-1,5-31,人力资源部主任财务部主任信息发展部主任集团客户部各部门经理,2.3确定部门全部岗位的KPI,按各个部门的KPI体系，将其按岗位工作性质分解到各个岗位，调整权重帮助员工了解自已岗位的KPI,各部门经理人力资源部,2-20,4-20,4-21,5-31,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,大客户管理流程实施推广计划 详细内容

39、,工作项目,工作子项目,工作内容描述,负责人,开始日期,完成日期,完成与否,2.6调整部门2002年业绩指标及其目标值,2.7各岗位答订半年度业绩指标合同,2 确定部门 业绩考核 体系与激 励机制,了解省2002年已下达的KPI指标和目标值根据BPR要求调整KPI考核指标，列入收入、利润、ROIC等将集团客户部业务收入指标分解到相关各部门将相关各部门业务收入指标分解到各相关岗位,拟定各岗位业绩指标合同，包括KPI及权重各岗位签订半年度业绩指标合同目标值,收集数据，确认半年度各员工业务完成情况评估，并根据结果进行激励奖惩,集团客户中心经理集团客户中心各部门经理,5-1,5-31,集团客户部总经理

40、各客户部经理,6-1,6-20,2.8年度KPI审核及激励奖惩机制的推行,2.5初次经营业绩审核及按照考核机制实施奖惩举措,根据KPI体系统计各部门和各岗位的经营业绩情况按照考核机制对内部各部门实施KPI目标值与？值的考核按照激励奖惩机制对部门内部全体员工实施奖惩措施,6-1,6-15,集团客户部经理财务部主任人力资源部主任,2.9根据上级部门制定的部门总体激励机制(薪酬、职业发展设计）制定分解到个人的奖惩机制,制定本部门各项考核管理办法依据人力资源部激励奖惩办法制定本部门的激励奖惩办法试行本部门激励奖惩办法修订本部门激励奖惩办法考核结果下放到个人,3-10,3-31,集团客户中心经理集团客户

41、中心各部门经理,10-1,12-20,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,大客户管理流程实施推广计划 详细内容,工作项目,工作子项目,工作内容描述,负责人,开始日期,完成日期,完成与否,2.11根据上级部门制定的薪酬体系确定本部门薪酬量化目标,2.12进一步修订KPI及考核机制并推广，作为2003年KPI及业务指标制定基础,2 确定部门 业绩考核 体系与激 励机制,了解上级确定的本部门运行体系依据考核办法和业绩完成情况确定总盘薪酬指标试行本部门薪酬体系并修订确定部门内员工最好者与最差者之间的浮动薪酬差距,评估考核机制运行效果。修订2003年部门KPI指标及考核体系本部门各岗位K

42、PI指标调整与全体员工沟通2003年指标,制定培训计划KPI分解及计算方法部门激励机制及奖惩机制制定培训效果评估反馈机制标准培训并进行效果评估,3-1,4-31,集团客户中心经理人力资源部主任,集团客户中心经理财务部主任；人力资源部主任,10-1,11-29,12-10,2-12,2.10制定各岗位的激励奖惩方法,了解BPR对激励奖惩体系的建议制定人员“进出”机制，并确保好坏拉开档次,集团客户部经理人力资源部主任,2.13 部门培训,集团客户中心经理人力资源部主任,4-28,5-2,5-30,6-3,3-1,5-31,5-1,5-30,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,大客户

43、管理流程实施推广计划 详细内容,工作项目,工作子项目,工作内容描述,负责人,开始日期,完成日期,完成与否,3.1按行业划分建立销售队伍,3.1.1建立分行业的客户名单(6个行业)，并明确分列一级、二级大客户名单,3.1.2按客户名单配备相应的销售人员，明确个人负责的销售额度及商务授权(分二个批次进行),3.1.3员工培训（流程技能）,3.1.4修订大客户管理手册2.0版,1、帐务中心提供2001年客户消费排名单2、根据大客户定义及划分标准建立分行业的客户名单(6个行业，即金融业、旅游业、科教文类、贸易、制造业和政府类)按收入排列，并明确分列一级、二级大客户名单3、参考2001年大客户名单，调整

44、、补充本年度大客户名单,1、确定各行业的行业经理，明确各行业经理承担 的销售额度和半年度考评标准2、由行业经理确定客户经理所负责的客户名单，确定各客户经理承担的销售额度和半年度考评 标准3、新、老客户经理进行客户关系交接，及时与客 户沟通4、在新任客户经理完全接手客户关系，可推广客 户规划前，原有客户经理必须继续负责客户关 系和服务，其表现列为半年度考核重点之一(2 月25日3月15日)5、进行商务授权,业务流程培训大客户管理流程培训销售人员技能培训,根据实施情况修订大客户管理手册,集团客户部总经理,2-10,2-28,集团客户部经理客户关系部经理,2-10(营销人员划拔),2-28,3-6(

45、网络中心划拔人员),3-11,集团客户中心经理,3-1,6-30,3-11,3-17,集团客户部经理人力资源部主任,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,大客户管理流程实施推广计划 详细内容,工作项目,工作子项目,工作内容描述,负责人,开始日期,完成日期,完成与否,3.1.5 年度总结,3.1按行业划分建立销售队伍,3.1.6确定2003年大客户细分标准,3.1.7制订2003年大客户名单,总结按行业管理大客户的工作成效，总结工作难点，提出改善意见,集团客户中心总经理,10-1,12-20,总结大客户定义标准及涵盖范围，明确2003年大客户范围,集团客户中心总经理,10-1,12

46、-20,制订2003年集团客户分组名单,集团客户中心总经理,10-1,12-20,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,大客户管理流程实施推广计划 详细内容,工作项目,工作子项目,工作内容描述,负责人,开始日期,完成日期,完成与否,3.2客户规划和管理流程试点实施,3.2.1确定实施试点的集团客户名单（二个 行业，10名大客户）,3.2.2制定试点方案，并与客户进行初步沟通,3.2.3试点实施，制定客户方案,账务数据采集并进行行业分析。根据金融及科教（待定）行业内用户电信消费排名，参考现有客户情况，选取二个行业中消费高、成长性好、代表性强的大客户作为试点客户。,制定行业试点方案信

47、息收集与分析制定客户沟通方案，与客户进行沟通。发现客户需求、制定可选方案,进行方案内部评估确定优选方案，与客户交流，调整方案。与客户谈判。方案实施。,集团客户中心经理行业经理,行业经理客户经理,行业经理客户经理技术经理,2-10,2-28,3-1,3-30,3-1,5-31,3.2.4客户方案执行的跟踪及考评,方案实施效果评估。（客户满意率、财务效益）,行业经理部门财务经理,4-1,6-30,3.2.5试点工作总结，修订大客户管理手册2.0版,根据试点实施情况，修改管理手册向方案库提供方案,集团客户中心经理,行业经理,3-1,6-30,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,大客户

48、管理流程实施推广计划 详细内容,工作项目,工作子项目,工作内容描述,负责人,开始日期,完成日期,完成与否,3.3客户规化和管理流程全面推广,3.3.2培训,制订分批次推广的客户名单和时间表(按行业及客户重要性),3.3.1修订模板,修订适合一般集团客户的客户规划和管理信息模板,集团客户中心客户关系部经理,集团客户中心经理行业经理,3-1,3-31,3-1,3-31,3.3.3执行,与客户沟通全面推广新流程制订客户方案并执行,集团客户中心经理行业经理,4-1,5-31,3.3.4跟踪与考评,客户方案执行的跟踪及考评,行业经理,4-1,6-30,3.3.5推广总结，修订大客户管理手册2.0版,客户

49、方案执行的跟踪及考评,4-1,6-30,3.3.6培训,制定改进后的培训内容制定培训计划制定培训效果标准培训并进行效果评估,集团客户中心经理行业经理,2-255-25,3-56-5,集团客户中心经理行业经理,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,大客户管理流程实施推广计划 详细内容,工作项目,工作子项目,工作内容描述,负责人,开始日期,完成日期,完成与否,3.4建立大客户市场需求统计库,3.4.4跟踪并按期调整，成熟后列入年度预算体系,3.4.2需求按产品分列统计，并根据经验数字调整,3.4.1汇总大客户规划中所有大客户的产品需求数字(半年度或年度),汇总项目推广中涉及的大客户的

50、电信需求种类及数目制订2003年预测,对大客户电信需求做产品分类统计，并根据经验数字调整不同业务需求数量并得出下一阶段需求预测,评估市场需求预测调整市场需求预测方案确定年度预算签订基于预测的SLA，完善CRMS,市场策划部经理行业经理,市场策划部经理行业经理,市场策划部经理行业经理,3.4.3市场预测数字并入SLA进行试点,拟订SLA与网络部门达成一致,集团客户中心经理市场策划部经理行业经理,4-16-1,5-3012-20,5-1,5-20,5-17-1,5-2012-20,5-1,5-20,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,大客户管理流程实施推广计划 详细内容,工作项目,