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1、1,2007年2月8日,中粮集团生化能源发展战略,生化能源事业部,2,纲 要,一、导入二、什么是战略（战略的位置、两个故事）三、结合生化能源战略介绍战略制定、检讨与执行的工具（战略十步法）1、你肯定你有清晰的战略吗（愿景与使命结构图）2、你的战略与资源匹配吗 3、你知道你的顾客需求吗（五力模型、SWOT模型、PEST模型）4、你的价值链选择正确吗（价值链分析模型）5、你确定了你的生意模式吗（波特竞争战略）6、你能保证战略得到实施吗（五步组合论、BPR）7、你的战略实施节奏控制得好吗（战略五要素）四、战略执行的坚定性与一致性,3,需要的投入,产生的效果,战略,结构,系统,信息,资本,技术,大,小
2、,小,大,请将以下六个要素所需要的投入按由小到大的顺序排列再将以下六个要素所产生的效果按由大到小的顺序排列,4,战略的位置,5,小故事=大道理（一）,故事一:选择大于努力,6,小故事=大道理（二）,“剩”者 为 王,他上树了!,他的腰带!,故事二:生存竞争,我只要比你快!,7,战略思考十步法,8,生化能源战略思考的心路历程,9,第一个问题：你肯定你有清晰的战略吗？,10,战略是建立在使命与愿景之上的,11,第二个问题：你的战略和资源匹配吗？,12,第三个问题：你知道你的顾客需求吗？,一、五力模型（工具）,13,第三个问题：你知道你的顾客需求吗？,一、五力模型（生化能源）,1.决定供应商力量大小
3、的主要因素 原料分散，集中收购困难 随着农民信息量的增加，惜售心里增强 替代原料品种较多，分布分散，能够形成规模采购的地域较少。周边粮库、加工企业对原料收购有影响 直接面向农民收购，减少中间环节可以提高农民收益，降低采购成本 国家政策（陈化粮玉米、水稻等）,4.决定替代威胁性的主要因素 局部地区甲醇可能成为替代品，价格相对较低。其它原料乙醇生产对燃料乙醇造成一定威胁，但其现有转换成本相对较高。买家对替代品的接受程度一般。,2.决定进入壁垒强弱的主要因素 规模企业进入容易，竞争力强，抵御风险能力强 技术门槛较低，行业进入相对容易 国家环保控制严格，限制行业进入 国家严控企业准入，企业社会责任要求
4、较高。原料资源限制区域性企业扩张。成本控制比重较高，要求低成本运做。现有企业较多，竞争手段多样化，企业利润回报差异较大。,3.决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 因涉及能源供应问题，其价格主要由国家政策决定 价格敏感性 随着国际原油价格的波动而变化，相对比较敏感。,5.决定行业内部竞争程度的主要因素 行业增长迅速，增长率超过40%固定成本成本增加，附加价值回报决定企业利润。产品差异程度不大 转换成本 市场份额主要由政策平衡。竞争者背景具备与我们竞争的实力。,2.潜在竞争者,3.顾客,4.替代产品,1.供应商,5.现有企业间的竞争,14,W：内部劣势123（列出劣势）4,O：外部机会123
5、（列出机会）4,SO战略(利用优势把握机会）,WO战略(利用机会克服劣势）,T：外部威胁123（列出威胁）4,ST战略(利用优势回避威胁）,ST战略举例企业有足够的资金和人员销售自己的产品（内部优势），而当前的经销商不可靠，ST战略就是：前向一体化，整合经销资源。WT战略举例企业拥有过剩的生产能力（内部劣势），主营业务所在产业出现了年销售总额和利润水平下降的态势（外部威胁），可以采用同心多元化战略，增加相关的产品和服务。,二、SWOT矩阵分析,第三个问题：你知道你的顾客需求吗？,15,第三个问题：你知道你的顾客需求吗？,二、SWOT矩阵分析（生化能源）,S：内部优势大中粮协同；综合成本控制；运
6、营管理体系;良好的商业信誉；技术领先,W：内部劣势技术创新的速度跟不上扩张速度；原有工厂设备相对老化；人才梯队建设略有滞后。,O：外部机会石油危机，国家大力支持可 再生能源;环保检查力度加强.三农问题,SO战略利用国家政策支持，发挥集团协同作用建设多种原料的能源和生化项目。,T：外部威胁大肆扩建，供求失衡；酒精成本增加；区域市场份额限制化工客户效益下滑，对酒精 价格敏感性加大；,ST战略利用技术优势降低运营成本，形成价格竞争优势。,WT战略加强人才梯队，大量投入研发资金，提升技术创新速度，支持新项目建设和老企业 改造,WO战略加大环保投资，对原有工厂 进行技术改造，生产质量可靠的产品，稳定市场
7、份额。,16,第三个问题：你知道你的顾客需求吗？,17,第三个问题：你知道你的顾客需求吗？,18,第四个问题:你的价值链选择正确吗？,一、产业的价值链（以玉米加工为例）,玉米生产,玉米加工,生化产品加工,19,第四个问题:你的价值链选择正确吗？,二、我们的价值链选择,稳定供货,玉米资源丰富,就地采购加工,玉米价格低,采购物流成本低,技术领先、资源综合利用,生产成本低,比竞争对手平均低100元/吨,比竞争对手平均低20元/吨,吨成本比对手低50元-100元,产品销售,具有价格优势,吨产品物流成本比竞争对手高200元,吨产品获得高于竞争对手平均利润210-260元,品 牌,产品质量,原料采购,生产
8、加工,产品销售,20,第五个问题：你确定了你的生意模式了吗？,原料,管理水平,技术,贴近市场,物流简单,运营效率,商业客户工业性原料大宗交易,BtoC,BtoB,客户忠诚,渠道,品牌,服务,个性化,科技含量,消费者终端消费品小额交易,成本领先,聚焦集中,以科技为动力的转化衔接,21,第五个问题：你确定了你的生意模式了吗？,波特竞争战略,3B集中目标市场的差异化领先战略,3A集中目标市场的成本领先战略,2差异化领先战略,1成本领先战略,低成本,差异化,较宽的目标,较窄的目标,竞 争 优 势,竞 争 宽 度,中粮生化能源应采取的竞争战略,22,波特竞争战略管理原则,成本领先战略,结构严密的组织和责
9、任详细的计划严格的成本控制经常而又详细的控制报告有降低成本、费用的激励,差 异 化 战 略,较强的研发、营销能力研发、营销方面的强力协同强调创新和管理的弹性有吸引保留高级科技、管理人才的环境区别个人的激励,集 中 战 略,结合了成本领先、差异化战略的原则,竞争战略的基本观念：竞争优势是一切战略的核心。如果一个企业要获取竞争优势，就必须对争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势的问题作出选择。,23,第五个问题：你确定了你的生意模式了吗？,根据要素分析确定我们的生意模式,“B”“B”,生意模式,低成本+高效率,原料依赖+原料控制,标杆企业+自主创新,成本控制、运营效率。,树立标杆企业，走自主
10、创新之路,工业产品工业原料,原料成本比重大,24,第六个问题：你能保证战略得到实施吗？,合适的人在合适的时候做合适的事,战略实施的前提,符合宁总的五步组合论,1、坚持“大中粮”模式2、建立高效、简洁、扁平的组织架构3、保持与集团的业务衔接，实现协同4、坚持“先进技术下的低成本”和“低成本下的先进技术”相结合5、建立6S管理系统，对战略管理进行监督控制6、推行BSC，利用BSC分解战略目标7、坚持建立长期、稳定、赢利的商业模式8、发挥龙头企业作用，保持与政府的良好关系,25,五步组合论,盈利评价股东价值与评价员工价值与评价客户价值与评价公众价值与评价政府价值与评价银行评价供应商价值与评价报章传媒
11、价值与评价分析员评价,广泛复杂的评价体系和角度，使企业面对巨大多方面的压力和不断要变换CEO的风险,所有制股权结构公司董事会治理结构企业目标社会环境,所有活动最主要的表现选出，评价，激励，更换CEO,最终表现在一种积极、创新的团队，目标一致，文化统一，能顽强地竞争的团队。,CEO的权利，民主，集权，组织结构，内部监管，对职员的评核，激励，人力资源，培训，沟通，文化，机制，职业经理人建设，,行业战略财务战略地域战略人才战略组织战略,做什么？做多大？与谁争？由谁做？动态转换行业 整顿多元、专业,最终形成市场份额盈利率、成长率、寿命,产品，技术，成本，价格，市场，品牌，人才，工资，财务，利息，资金，
12、营运，组织，综合，素质,选经理人,组建团队,制定战略,形成竞争力,创造价值,第六个问题：你能保证战略得到实施吗？,26,1、市场信息管理流程2、新建项目调研流程,1、战略计划制定流程2、信息收集流程3、计划执行与改进流程,1、招标采购流程2、工程管理流程3、项目协调会议流程4、计划检查流程,项目管理流程,运营管理流程,1、生产准备流程2、设备管理流程3、质量管理流程4、安全管理流程,1、客户管理流程2、计划编制流程3、销售合同审核流程,市场策划流程,战略管理流程,1、经营计划及预算流程 2、固定资产采购流程3、资金计划流程,1、培训开发流程2、绩效管理流程3、人才培养流程,1、基建项目审计流程
13、2、生产循环审计流程3、内控测试流程,1、软硬件采购流程2、编码管理流程3、,财务管理流程,人力资源管理流程,内部审计流程,信息管理流程,销售管理流程,对人和业务流程的卓越管理是企业无法被竞争对手模仿的核心竞争力,1、技术开发管理流程2、专利申请流程,技术开发流程,流程支持,第六个问题：你能保证战略得到实施吗？,27,第六个问题：你能保证战略得到实施吗？,28,第七个问题：你的战略实施节奏控制得好吗？,29,五要素分析（生化能源）,我们的领域在哪里？,我们怎样达到？,我们怎样竞争？,我们如何获取利润？,发展的速度及顺序如何？,领域,发展路径,差异化,发展轨迹,经济逻辑,玉米、木（红）薯、甜高粱
14、、纤维素为原料生产燃料乙醇生物化工产品纤维素自主知识产权的技术,内涵式发展和外延式发展相结合收购吉林燃料或者河南天冠原料产地建设新项目或扩建项目,优先发展燃料乙醇和淀粉，其他产品保持节奏。能化并举,为客户提供个性化服务持续的技术创新开发不同原料库存前移，保证及时供应,低成本+高效率的生意模式与中谷的协同,第七个问题：你的战略实施节奏控制得好吗？,30,生化能源战略目标,年营业额254亿元年利润总额16亿元ROE达到10%以上,燃料乙醇310万吨,淀粉300万吨,聚乳酸1万吨L-乳酸3万吨,生物乙烯及衍生物30万吨,谷氨酸30万吨,生化能源五年目标,淀粉糖120万吨,转化为下游产品后剩余商品量1
15、26万吨,通过战略十步法，确定中粮集团生化能源五年发展战略,31,生化能源事业部产品结构,32,战略执行的坚定性与一致性,战略执行的坚定性,从华源危机引出的思考,战略的起点与终点,战略执行的一致性,战略的起点是市场，战略的终点是客户。市场和客户都是变化的，所以战略也是变化的。,华源以纺织为起点，后做农机，再做医药。没有做到专业化，没有保持战略执行的坚定性。对于战略，只有目标没有管理。,符合发展逻辑坚持文化融合和价值观的统一,追求持续增长的战略保持管理模式的统一提高战略执行力,战略与战略管理,战略不是最重要的，最重要的是战略管理战略管理是对战略执行的动态的跟踪和检讨战略是随着内外部环境的变化而变化的，而战略管理具有一贯性,33,兴灭国，继绝世，举逸民。天下之民归心焉。孔子论语尧曰,这些都是农民秋天收获的果实，而我们要让所有的果实再回另一个春天！,
