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1、信息技术系统高绩效信息技术的六项原则，二十世纪九十年代是信息技术获得极大发展的时期为什么今天许多公司仍然困扰于他们的信息系统？少数公司又是如何在信息技术上获取丰厚的投资回报的？二十世纪九十年代是信息技术获得极大发展的时期 可为什么今天许多公司比从前更加困扰于他们的信息系统呢？这些公司大多担负着复杂 开销巨大的信息系统 其余的有的是因为其业务和信息技术部门之间不能 或是不愿意开诚布公地携手合作 有的是因为茫然不知该向何处投资 以获取企业迫切需要的职能,凯西 斯丹格尔在不同时间 不同场合提出了同一个问题,这里有谁能玩这个游,戏？答案是肯定的,一些公司确实知道信息技术这种 游戏 该如何玩法 最近的一
2、,项研究成果 显示 的确有一些公司成功地控制并利用信息技术 给他们的业务带来了真正的价值通过这项研究人们可以看到 使这些公司脱颖而出的不是什么技术大师 而是他们处理信息技术活动的方式 实际上 他们在信息技术的管理过程中 采取了与其他关键性的职能管理和工作程序管理同样的态度 使其真正进入高级决策层 使信息人员熟悉经营的知识 使信息技术工作着眼于创造经营价值在这些公司成功的身后 他们高绩效的信息技术部门都共同遵循了以下六个基本原则微软公司和麦肯锡公司联合开展的行业访谈 信 息 技术 应 成为一项 以 经营 为主 导的部门行为 而不 是起 一个以 技术 为主导的参谋职能 对信息技术的投资决策应 与其
3、他 经,营一样以价值为基础,在整 个技 术环境 中贯 彻简洁 性与 灵活性相结合的原则,信息 技术 开发活动要在 短期 内收 到经营效益,逐年稳步提高信息技术运营效率,构建 一个 业务高 绩效 的信息 技术 部门 以及信 息技术 高绩 效的业 务部 门,信息技术应成为一项以经营为主导的部门行为 而不是起一个以技术为主导的参,谋职能,信息技术投入决策应与其他经营决策一样以价值为基础在整个技术环境中贯彻简洁性与灵活性相结合的原则,要求推广新的信息技术所能获得的效益可以在近期反映出来逐年稳步提高信息技术运营效率,构建一个业务高绩效的信息技术部门以及一个信息技术高绩效的业务部门,尽管看上去只不过是些常
4、识 但这些原则要求公司在对待和管理信息技术的方式上进行彻底的改变（图示）而且 这些原则作用的发挥需要各方面共同的努力 每一项原则都不可能独立于其他发挥作用 作为一个整体 这说明在信息技术上获得成功不仅是应付技术上的挑战 更在于要掌握信息技术的管理,一 信息技术应成为一项以经营为主导的部门行为而不是起一个以技术为主导的参谋职能,今天 大多数公司的业务经理与技术经理之间仍然存在着一道屏障 因此 信息技术与经营战略 以及支持该战略的日常工作程序之间常常只保持着松散的关系 一些做得相对较好的公司正在试图打破这一屏障 并较好地将信息技术纳入业务战略制定中,我们与业务部门之 间的交流无论在频率上还是质量上
5、都有显著的提高 我们充分地了解经营的策略以及与其相适应的信息技术上的举措 并开始就如何支持经营和相应的信息技术上的挑战进行了极为有意义的对话,消费品公司的信息主管调查结果显示那些业绩较好的公司更多地把信息技术的责任赋予业务经理 而不是技术经理 这意味着业务经理负责新的应用技术的选择 实施及其效益的实现 信息技术部门与业务部门合作开发新的应用技术 信息技术部门只负责 拥有 技术上的基础设施 而一旦出了问题 责任则应由业务人员来承担,以,我清楚地记得公司的这一变化 那次新来的最高营运主管（）告诉我们信息技术由业务部门来负责 我当时并没有真正明白这意味着什么 直到一天我们的一个业务部门出现了一项较严
6、重的与信息技术有关的客户问题 业务部门的负责人和我被告知去见最高营运主管 商讨这个问题 我匆忙将手头所有的资料收集起来 因为我觉得讨论的,矛头肯定会指向我 我们到了那儿 最高营运主管冲着业务部门的负责人说,听说有点,信息技术方面的问题 你打算怎么解决？我插上去答话 但他打断我 继续向那位业务负责人 由此我们都知道了现在业务部门真正开始掌管信息技术了分销公司信息主管通过这种方式 经理们在投资前会考虑这种投资是否必要 因为信息技术与他们的业务紧密相关 这样做使得他们更加注重价值 而不大可能再把信息技术作为其战略失误的借口 这样的责任让他们对所处理的问题及处理的方法有了更清楚的了解 经理们也可以力求
7、以更短的时间 采取可行的步骤 更快地作出决策 以期获得尽快的有形回报让业务经理们负责信息技术意味着信息技术部门要支持与信息技术项目发展有关的活动 并负责维持一个具有成本效益的信息技术基础设施 同时 这也为各个业务经理所做的决策起到了协调联系的关键作用 从而保证了各项决策能协调统一的实施我们过去做出的决策常常是一项项看起来都很合适 可放在一块就是不行 现 在我们的信息技术基础设施相互协调 发挥了其应有的作用制药公司技术部主任作为其职责 高级管理人员应充分了解情况 以便同信息技术部门进行对话 并同对待其他职能部门一样 可以提出同样深刻的问题 一方面这意味着信息技术部门必须熟悉业务 而不是只抱住技术
8、不放 另一方面 即使不是信息技术部门经理 他也必须学习信息技术的基础知识 虚心向他人请教 这样下去 信息技术人员与业务人员可以相互评估各自的业绩 改进不足之处二 信息技术的投资决策应与其他经营决策一样价值为基础对大多数公司来说 信息技术的资金投入一般由上年度的支出和本年度的预算目标所决定 有其随意性 一些公司采用 自下而上 法 结果觉得每个项目都很重要 于是花费高得让人难以承受 其他公司在处理跨部门的问题时感到难以权衡 另有一些公司请来所谓的技术 专家 帮助他们作决策 而在投资达不到预期结果时则以解雇了事然后花上更大的价钱再请另一个 这些公司似乎只了解信息技术对降低成本的潜在作用而对其全部的商
9、业价值却知之甚少预算一般是先定好的 而到了年度的第一或是第二季度 我们总是去削减预算消费品公司信息主管在访谈中我们发现信息技术高绩效的公司把主要的信息技术投资和其他资本决策放在同等的地位上 一方面从经营角度进行较为稳妥的评估 另一方面对其成本效益进行严格的分析 以使决策更全面 更有章可循 更为重要的是 他们可以越来越熟练地从经营角度来评估投资的进程 从而使得他们能够认识和理解信息技术投资决策中较不确定的 难以量化的以及更加具有战略意义的方面,我们花了四年时间,才建立了这种较为理想的决策体系,运输公司信息主管那些对使用这种评估方法还不够老练的公司 常常只能依靠信息技术所能带来的降低成本的可见效益
10、来作出决策决定什么时候把候机大厅装修得更加一流 这对我们的经理们来说没有什么问题而制定信息技术决策方案 我们也同样需要培养这种成熟性航空公司信息主管如何量化难以确定而在战略上又很有前途的项目所能带来的效益 方法之一是采取边研究边开发 同时进行小规模测试的方式 对许多信息技术部门来说 这总有点让人担心 因为有些项目可能注定要失败一开始搞测试性项目很不容易 而且我们脑子里总是认为所有的工作都会起作用于是由项目失败造成的损失费用总也降不下来 而现在我们把这一切看得很自然 就像打棒球 我们时常会被打出局 但总也有打出全垒打的时候零售公司信息主管同时 信息技术高绩效的公司不会局限于单个项目 而是着眼于技
11、术的应用和信息技术的基础设施 把它们作为长期的目标 在这些公司的战略规划过程中 信息技术是一个不可忽视的重要因素 信息技术部门不仅要兼顾当前项目的进展 也要分析将来 年中公司在战略发展上的需要 在营运方面 支出要严格地遵循成本和服务目标 数据中心 网络以及营运的基础设施应被视为是一个工厂 不断要求它提高效率最后 信息技术高绩效的公司不是在投入中搞 一哄而上 而是力图不断更新他们的系统 按年度稳步投入 这有助于使他们的信息技术维持在一个稳定的基础上 可以防止大起大落造成的效率低下高级经理们必须认识到信息技术决策同其他决策一样 要求决策人具有判断力 而经验是获取判断力的惟一途径 如果一家公司不是让
12、自己业务经理们参与信息技术 而是在不断地聘用 解雇它的信息主管的话 那么它很难在决策上达到其应有的成熟度三 在整个技术环境中贯彻简洁性与灵活性相结合的原则,很多公司都在鼓吹 标准化,但真正做到的却是少数 许多公司所应用的技术像一,盘大杂烩 来源于不同的发展项目或是各种公司间的收购 诸如电子邮件或是开账单之类的事 也许都不止有一个基本系统 结果导致了应用技术组合以及信息技术的基础设施既复杂又不灵活我们很自豪拥有了一切 光是技术我们就有 个大类 每类又包含有 项技术能源工业公司信息主管通过确定信息技术结构体系的标准 以及在不能执行标准的特殊情况下对实际成本及收益进行仔细审查 信息技术高绩效的公司在
13、其整个技术环境中贯彻了简洁性与灵活性相结合的原则 他们减少了技术及其平台的数量 同时设计出能够增加灵活性和可操作性的结构体系，从而解决了复杂性的问题 此外 由于技术陈旧也会带来高昂的代价的后果 信息技术高绩效公司把工业标准以及将来可能使用的技术支持等商业因素也考虑在内,四,但是贯彻简洁性的原则也会遇到强烈的阻力 大多数信息技术部门缺乏权力以使他们的公司能够坚持其结构体系标准 通过标准化 一家石油公司节约了大量成本 效率也大幅度增长 但公司的信息主管声称 如果没有总裁插手 就凭自己是做不到的对一些有较高价值的应用技术 可以存在不遵循结构体系标准的特殊情况 而一些较优秀的公司也已找到了处理这类问题
14、的有效方法在特殊情况下 我们把技术交于公司外部的人来运作 这样做可以真正了解它的成本 并且能够避免使得我的系统受到冲击 变得复杂保险公司信息主管与此同时 这些公司还致力于使他们的系统形成组件 而且让系统间的连接更加容易 更加标准化 通过这种战略 他们不仅可以更迅速地开发 整合新的功能和技术而且还可以兼并 收购或是重组的方式整合几个甚至不相干的系统在一次大的兼并后 我们能够在几周之内将其中核心的交易系统整合 这都得归功于我们的中间设备体系商业银行信息主管要想使系统更加组件化 更加灵活 则意味着要在数据库结构中引入更加战略化的思想 其中 关键在于确定这些数据中哪些信息对业务有用 第一步 虽然并不高
15、深但,十分重要,决定核心业务的核心数据因素 例如 购货单的记录 如何给客户开具账,单 确定合适数量的数据也是一个关键 太少 则不足以了解业务的主要方面 太多则数据不易处理数据收集得恰到好处 则公司常常可以获得不错的回报 比如 许多信息技术高绩效的公司按照产品 顾客或是交易的数据确定盈利水平 并利用上述信息 采取具有竞争优势的行动我们的竞争对手不分青红皂白地对所有的渠道和环节采取密集轰炸 而我们则先找出那些行为回报率较低或者说根本没有回报的 再把力量集中于回报率高的行为上从而赢得了这场竞争消费品公司信息主管,这其中的要点在于,不管喜欢与否 公司的高层管理都必须就标准 技术乃至数,据结构制定决策
16、这并不意味着他们得参与细节性的事务 而是要求他们能就高层问题拿得出主见 当决策涉及不同国家和不同行业时 高层管理人员还必须作出权衡 并帮助制定正确的解决方案信息技术开发活动要在短期内收到经营效益几乎所有的公司在应用开发上都会遇到项目管理上的挑战跟踪项目的进度就已经让我们很头痛了 更不用说去评估这些项目做得如何了要知道我们手头上有不止 个项目 要是哪天网络的工作程序有所变化 我下面的 个基于 的生产环节该会怎样？运输工业公司信息主管信息技术高绩效的公司采取阶段性的收益战略以避免一次性地更换旧的信息技术系统 这种循序渐近的方式把系统分成一个个小部分进行升级 而不是项目一次性出效益一些最优秀的公司通
17、常使项目在每 天内推出短期效益业务方面 天见效益 我也希望信息技术部门采纳这种做法,五,软件公司信息主管这种做法可以使用户很快地看到回报 从而促进了发展 这些最优秀的公司也充分利用现成可靠的成套软件 尽可能少地对其进行改动 原则是宁愿改变自己的工作程序也不要去动软件程序 要想成功 其中关键一点就是不要把过去的坏习惯带入将来要使用的软件里 如果确实要对成套软件进行改动 那么 经验表明只有当第一年内收回,倍的投资额 才可能对成套软件进行改进,这个数字可以足够抵消将来的隐性成本,如果改进势在必行或是为了通过改造以发挥其特有的优势 那么信息技术高绩效的公司会致力于其中可以产生 的商业价值的 的绩效点
18、然后迅速试点运用这种技术实现这些功能的 的效益 对业务和信息技术中的变化进行小规模的检测 对改进过程中出现的问题 在其扩大化之前就予以解决 接着 迅速推广第一轮的改进 而 那些价值相对较低 耗时的改进则可以推迟进行在改进过程中 对一些主要的项目信息技术公司要监督项目的进展及预期的经营效果 并在必要的时候进行干涉 此外 这些信息技术高绩效公司时间概念十分清晰 整个组织都贯彻 最后限期 原 则 另外 为在信息技术部门可引入市场机制这些高绩效公司还会利用第三方面加速其发展一旦一项应用技术已经被应用 信息技术高绩效公司会定期地对已完成的项目进行审核 并对他们的开发工作进行重新评估 通过这种方式 吸取经
19、验 应用于今后的实践要达到这一目的 高级经理就必须对软件的功能有足够的认识 从而可以针对标准功能不足之处提出较为深刻的问题 他们需要了解成套软件需要改进的原因 并且需要知道什么时候不必进行改进逐年稳步提高信息技术运营效率许多公司常常低估信息技术营运所需的费用 在多数情况下 只有不到 的信息技术费用用于新技术的应用 其余的都耗费在营运上了 在营运方面积极的管理可以防止公司因维持基本营运而花费过于庞大的开支 由此挤占了引进新技术的空间我们居安思危管理我们的营运 在过去五年里 我们根据总量控制的原则每年节省 的信息技术营运费用消费品公司信息主管如果把新应用技术的开发比作产品开发 那么信息技术的营运则
20、像是一家工厂的运作 和工厂一样 信息技术的营运也需要 小时不停运转并能迅速做出反应 这其中包括数据中心 网络以及应用技术的维护 设备的运转 安装以及拆除 提供咨询和行政支持如同一家经营很好的工厂 较好的信息技术运营有着评估其绩效的尺度与标准 多数信息技术高绩效的公司制定了相应的标准评估其数据中心以及广域网的业绩 几乎所有的公司都已经整合了他们的数据中心 并准备整合其服务器 大部分公司或是集中提供基础设施支持 或是求助于外部力量 但几乎所有的公司都在竭力寻找一个合适的评估尺度在这样一个分布的环境中 即使成本真的过高 我也只能怀疑 因为我们难以界定出哪些是真正的成本保险公司信息主管,术部门,在许多
21、情况下 对信息技术运营的管理更需要管理的技能而不是技术水平以前我管理过一家工厂 我并不是搞信息技术出身的 但我过去的工作经验可以直接运用到新工作里去制造公司信息主管如果想在信息技术的营运上获得优秀的业绩 那么高层管理则必须学会把信息技术的营运费用与新的信息技术投资分离开来 新的信息技术投资应被看作是资本投资决策 而且要根据严格的成本和服务目标对营运进行评估,六 构建一个业务高绩效的信息技术部门,以及一个信息技术,高绩效的业务部门通常公司都有一个信息技术执导委员会以及相关的程序 以使信息技术与其他业务相互融合 但这种方法不利于总裁及高级管理层真正地参与信息技术的动作 例如 有一家业绩较好的公司里
22、 高级管理人员在业务和技术部门的经理中展开了一次活跃的关于信息技术的争论 争论的焦点在于如何招募那些既懂技术又懂业务的人员进入信息技尽管招募这种人不是件容易的事 但如何留住他们更加不容易人以类聚 我也不懂什么技巧 我只知道要留住他们就得花上很多时间与他们相处银行信息主管对大多数信息技术高绩效的公司来说 信息主管首先是一个业务经理 然后才是一个技术专家 在这些公司里 信息主管与其他高级管理人员之间应是真正的伙伴关系很明显信息主管必须具有较高的地位 但实际上 在许多公司里这个职位仍然要向财务主管汇报工作 这就像是说 信息技术只不过是成本的一部分现在我直接向总裁汇报工作 过去人们常常忽视信息技术 但
23、自从我搬入高级经理办公室 人们在见过总裁之后 会顺便过来谈一谈当前的业务和信息技术问题金融机构信息主管在信息技术绩效较好的公司里 信息技术部门和业务部门之间联系紧密 在所有的开发项目上都有信息技术部门的人员与其他部门的人员在并肩合作我所负责的的信息技术部门从各个层次上 在各个进程中都参与了业务部门的工作 他们了解所有相关的业务药业公司信息主管若要取得成功 业务部门与信息技术部门应通力合作 建立一种成熟的信息技术决策方式 这就要求业务部门的人员学一些信息技术的基础知识 同时信息技术部门的人员也应学一些业务方面的基础知识 而这种学习大多应在决策过程中通过实际工作来进行 其中的关键在于使业务人员真正
24、地参与信息技术项目的规划和实施当初业务人员开始参与信息技术项目的规划时 我们不便与他们争论 于是我们全盘接受每个项目 然后由资源来决定这些项目的取舍 但经过相互沟通 我们现在可以对项目进行缜密的分析 真正做到根据自身的信息技术能力去获取最大的商业价值银行信息主管信息技术高绩效的公司中信息技术部门的组织结构比较简单 辅助性的职位很少重点放在业绩上 这些部门认识到他们不可能应付得了他们需要的所有技术 所以他们保留了那些大量需要或是关键性的技术 而把其余的较次要的技术承包给他人 当然他,们也要保证自己掌握了关键业务程序技能 并严格监控独具产权优势的系统,防止其专,业知识通过承包商或销售商泄露给竞争对
25、手先 诊 断对许多公司来说 在贯彻所有上述六个原则的过程中 首先遇到的困难将是确定自己当前的信息技术水平处于什么位置 以及识别能对此进行评估的定性或是定量的指标一种有效的诊断方法是根据过去在信息技术应用 基础设施和组织结构上的投资 对现在的投入以及这些投入对经营的影响进行分析研究 此外 通过了解公司的管理程序全面了解公司 如何确定战略和技术的方向 以及如何筹集实施和审议信息技术上的投资图示 说明了信息技术可能包含的绩效特征 并用了（落入）深渊 这个词来形容那些急于想利用他们对信息技术投入获益的公司 我们还划分了信息技术的绩效范围在一个极端是那些处于初级阶段的公司 基础设施和应用技术陈旧 不灵活
26、 而在另一个极端的则是那些处于行业领先地位的公司 他们从信息技术的投资中真正获得了竞争优势 确定公司的水平具体处在哪个位置才能真正确定该从何处着手以及通过何种方式从过去和将来对信息技术的投入中获得更多的价值,要使信息技术上的投入获得最大限度的回报 就要采取系统化的行动 这六项原则只用其中的一两条是不够的 所有六项原则必须同时运作（图示）要想使信息技术恰到好处 就必须经历一系列的变革 大量的磨合 以及经营与信息技术之间相互促进共同成熟的过程 但是随着时间的推移 效益会是十分显著的,我们访谈过的一些公司虽做到了这六项原则中的几项 但缺了一到二项 其中一家金融服务公司在一个重要的信息系统项目中 有高
27、级经营决策人的支持 宏伟的远景目标及明确的业务目标 然而它的应用结构过于复杂 而且忽视了近期商业效益 结果许多重要项目都不能按时完成 也无法获取预期回报,与此相反 一家基础材料公司却能恪守成功的信息技术的所必须的六项原则（图 示）在三年时间里 这家公司能够彻底更新它的订货渠道以及存货 生产和分销系统最初 要改变多年遗留下来的系统看上去几乎是件不可能的事情 但是这家公司通过确定明确的效益指标并把整个项目合理化分成几个阶段 取得了稳步的进展,即使是信息技术高绩效的公司也必须小心应付信息技术的飞速变革 但是在今天,各个公司在信息技术上面临的挑战主要是管理上的 因为单是信息技术不可能给公司的绩效带来有形的影响 只有建立严格的制度和成熟的运作方式 才能掌握对信息技术的管理方法 并通过信息技术获取真正的战略优势 这就要求公司的信息技术观念以及高级管理层的领导艺术有所提高 使得在技术发展的同时 公司的经营文化也相应地有所改变,和 是麦肯锡旧金山分公司的执行董事 是麦肯锡太平洋西北分公司的董事 是麦肯锡硅谷分公司的咨询顾问,版权所有麦肯锡公司,（本文翻译：钦岩）,
