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1、2010年广州移动市场线条关键岗位“*行动”培训项目执行方案,2010年01月,审时度势,中国电信业的新三国时代已经全面揭幕，全业务竞争的新格局、新模式，让人欢喜也让人忧愁。网络、品牌、客户之争，完全进入了白热化阶段！广东省通信市场作为发展最成熟、消费能力最强的省份之一，广州地区更加是竞争最为惨烈的地区。“工欲善其事，必先利其器”，竞争越惨烈，队伍建设越重要，人才往往成了战争胜负的关键要素，特别是在全业务经营的“转变”下，队伍要在变化中适应、在变化中成长，更加是至关重要！,人的价值，在于挖掘人的潜能，在于激发,应变而动,全业务经营格局之下，市场线条面临前所未有的竞争压力与工作挑战。职业化队伍的
2、成长，需要科学系统的人才培养计划与行之有效的素质培训工作。,项目宗旨,欲求“行之有效的素质培训工作”，必先突破培训管理工作的三大困惑：,困惑一：讲师选用职业讲师的聘用：理论专业、实战欠缺内部讲师的使用：敬业型、实战型、欠专业冲突：实战与理论的不平衡困惑二：内容选择外部经验：可借鉴、可启发，但具有使用局限性内部标准：实战性强、可操作、但缺乏理论深度困惑三：讲师培养重理论：实战问题分析解决能力弱、理论高度强重实战：实战问题分析解决能力强、理论高度弱,辩证分析三大困惑,项目宗旨,广州移动立足企业发展、聚焦培训需求，结合当前形势与培训趋势，整合培训管理五大创新元素，锐意创新、全力打造“*行动”培训项目
3、。,目录纲要,需求分析,“横向”需求：结合广州移动市场线条的培训经历轨迹，队伍工作模式与管理模式的变化（包括人员素质的基本面变化），设计具有“引导性”培训，重点突出时适时、适变、适用。,“纵向”需求：结合广州移动市场线条的培训积累，提炼实用型理论、工具，确保过往成果的延伸发展与合理应用，并融入到后续的项目中作为有效资源。,“务实性”需求：结合广州移动市场线条的区域化管理、以提升“执行力”为重点。,“创新”需求：突破课题面授、传统学习的模式，确保培训受众的认同与参与度。,“资源运用”需求：培训资源的有限性与亮点需求并存，如何平衡？,项目设计,辩证诊断（学习需求）,知识活化（学习促进）,学习矩阵（
4、学习管理）,内化引导（学习延伸）,项目设计,第一模块（辩证诊断）,第二模块（知识活化）,关键岗位服务厅值班经理服务厅营业员客户经理渠道经理社区经理,一阶界定：公司要我做的角色；领导要我做的事情；我需要做到的效果。,核心流程,短板环节,变化因素,二阶界定：,第三模块（学习矩阵）,精,细,化,管理,：针对格局变化，精简流程、提炼关键动作；细化执行标准，确保细致到位；：实施各线条的“小班引导式教学”,并以此为基础设计各线条工具手册及标准课程的课件包,确保相关技能的实战化与融入化；：,开展各个线条的以工具手册为基础的标准课程,实现成果支撑，并建立长期的内化驱动机制。（督导管理提升动作固化与日常修复功能
5、）,成果延伸应用打造咨询型内训师团队！,方案实施第一模块（辩证诊断:调研）,诊断模式：（望、闻、问、切辩证模式）,诊断手段：（望、闻、问、切辩证模式）营销事件分析（CASE TO CASE）营销模式分析及数据评估营销团队全方位访谈问卷调研直觉图客户服务“峰终理论”定律的工作测量,结合三大维度，从“渠道有效性”的角度对五个关键岗位队伍进行流程与工作模式的需求诊断分析。,辩证诊断工作安排：（1-2月）,方案实施第一模块（辩证诊断:调研）,诊断内容,诊断方式,诊断目标,三维对象访谈问卷调研、直觉图现场观察、事件分析营销模式分析数据评估、工作测量,岗位要求标准岗位能力标准岗位行为标准岗位经验标准改善要
6、求标准,明确角色重点要求工作路径、模式界定工作行为界定岗位知识界定改善方向/要求界定,方案实施第一模块（辩证诊断:调研）,三维对象访谈：每线条采集样本各20份，每份访谈时长约30分钟。问卷调研、直觉图：每线条采集样本均不少于60份。现场观察、事件分析：每线条观察点四个，事件分析各10份。营销模式分析：每线条进行独立分析，具体由咨询顾问对相关负责人与资料进行主题交流。数据评估、工作测量：每线条进行独立分析，具体由咨询顾问对相关负责人与资料进行主题交流。,我要做的角色我要做的事情我要做的效果,核心流程,短板环节,变化因素,关键岗位职责梳理,渠道职责渠道特点服务重点营销模式竞争环节转变特征,关键岗位
7、重点界定,关键岗位切入目标,强调的流程强调的动作强调的标准改善的现象改善的重点改善的目标,关键岗位“知识活化”,工作模板框架套路/招式并存验收标准设计,方案实施第二模块（知识活化）,知识活化工作安排：（3月）,方案实施第二模块（知识活化）,典型销售案例,销售工具,销售管道流程,典型工作困难解决案例,典型工作管理与辅导案例,关键岗位工作方法论,关键岗位服务营销技能,服务营销管理与领导培训,工作行为及技能提升,销售及管理案例开发,流程与工具设计,工作管理方法,工作管理工具,辅助支撑,方案实施第二模块（知识活化）,根据关键岗位职责梳理,重点界定,切入目标等,输出五个关键岗位的综合评价体系。关键岗位“
8、知识活化”：结合综合评价体系，设计五个线条的研讨式培训模板，并输出五个线条的引导式培训标准课程。引导式培训课程校验：由咨询顾问与广州移动项目负责人、各线条业务骨干进行引导式培训课程的适用性校对。,方案实施第三模块（学习矩阵）,五个关键岗位的“引导式”培训实施，在实施过程中要更加强调过往已有培训优势、理论及工具的筛选应用，并在工作核心流程梳理的基础上，设计“精/细/化/管理”的”引导式”培训融入模式,，确保所形成的工作模板能够落地执行。,精,细,化,管理,：引导式培训的内容核心:针对格局变化，精简流程、精确关键动作；（结合知识地图的梳理）,：细化执行动作具体标准，细化”引导式”培训的实施细则与流
9、程，确保培训工作的细致到位；,：建立基于“内训师队伍”的督导团队，明确督导机制,加强诊断管理支撑通过内部队伍进行各线条技能的广泛覆盖与传承.,：以“小班引导式教学”为实施模式，确保相关技能融入化与工具手册的实战与适用度；,学习矩阵工作安排：（4-5月）,方案实施第三模块（学习矩阵）,基于引导式培训的成果梳理,制定各线条工作引导指南的应用模式，收集成功案例,具体内容设计,进行经验推动，对于短板问题进行工作模式的交流与改进。,有效地积淀知识、技能、经验与体会，而不是简单的重复，是从一层层的附加与滚动中，实现学习成果与先进经验的的积累与结构化；由咨询管理单位进行最后的成果包装，形成相应电子文档，为日
10、后队伍能力固化培训提供基础材料。,1.五大线条的引导式培训实施2.完善五大线条的工作引导指南，修订应用案例及阅读指南。3.五大线条的工作引导指南校验：由咨询顾问与广州移动项目负责人、各线条业务骨干进行工作引导指南的适用性校对。4.根据校对后的五大线条的工作引导指南,设计工作引导指南标准课程的课件包.,方案实施第三模块（学习矩阵）,第四模块：成果转化（内化机制）,基于市场线条内训师队伍的应用，提升项目成果的落地支撑，并建立长期的内化驱动机制。（督导管理提升动作固化与日常修复功能）,成果输出及延伸应用打造咨询型内训师团队！,方案实施第四模块（内化引导）,顾问牵引,督导团队,内化机制,输出应用版工作
11、引导指南及标准课程包。,成果输出,咨询顾问对各岗位上的业务骨干与内训师队伍进行第一批次标准课程培训，建立内化模式。,咨询顾问协助内训师队伍组建标准课程培训实施的督导团队，提供授课指引。,内训师督导团队协助开展“督/导”员工短板修补与能力辅导，实现内化。,内化引导工作安排：（6月）,方案实施第四模块（内化引导）,相同属性：市场线条工作相同需求：适应变化、提升技能轨迹记录：引导轨迹、教练轨迹,通过“内化引导”模式，实现延伸应用，体现五个关键岗位的长效培养，并达到知识管理与智慧传承，推动学习型组织建设：,研讨学习,新员工培训方向,知识管理标准模板,智慧传承内化工具,分享交流,更新管理,教练内化,方案
12、实施第四模块（内化引导）,咨询顾问对各岗位上的业务骨干与内训师队伍进行第一批次的工作引导指南标准课程实施咨询顾问协助内训师队伍组建引导式培训实施的督导团队，提供授课指引。项目总结。,成果应用,“不谋万年者，不足谋一时”，“传承智慧、启航引导”培训项目，通过滚动式培训实现五个关键岗位的长效提升与职业化发展，具备深远意义：,成果应用,关键成果,成果输出明细：五个关键岗位的综合评价体系报告五个关键岗位的”引导式培训”课程与工作报告五个关键岗位的 工作引导指南 基于 工作引导指南 的五个关键岗位的标准课程课件包及标准课程培训五个关键岗位“引导式”矩阵与知识地图的模板内化机制督导模式工作指南,Thank You!,
