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1、北京博志成管理咨询有限公司 2010年5月05日,重庆来新居组织管控设计报告,导 读,A 前 言B 房企管控模式简介C 公司组织架构设计D 公司、项目部权责设计E 项目运营方法设计,感谢重庆来新居地产（以下简称来新居）领导和员工给予北京博志成管理咨询有限公司（以下简称Bonzer）咨询工作的大力配合与支持；本报告是Bonzer来新居咨询项目组在为来新居提供全面管理诊断、战略规划咨询、企业文化咨询的基础上，对来新居不断深入了解，分析、撰写而成；本报告的结论也许不够深入，希望在双方的持续讨论中不断修正。,A 前 言,重庆来新居地产,导 读,A 前 言B 房企管控模式简介C 公司组织架构设计D 公司
2、、项目部权责设计E 项目运营方法设计,B1 什么是管控模式-管控模式理论模型,管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统。,企业管控模式框架,公司/项目部定位,公司定位？项目部定位？项目部为施工组织主体还是经营主体？是成本中心还是一个责任与利润中心？,运作模式,公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头驱动职能部门？矩阵制运作还是职能型运作还是项目型运作？,集分权设计,各决策和运作的权限如何分配？授权体系？,组织和职能设计,组织架构如何设计？是采用两层结构还是采用三层的区域中心结构？,业务流程,各关键的业务流程和管理流程如何设计？,
3、监控体系,有哪些重要的监控和管理体系？如何考核和激励项目部?,房企组织管控模式必须清晰地回答以下问题,B1 什么是管控模式-管控模式理论模型,B2 房地产企业常见的管控模式,职能管理型,矩阵式管理型,项目管理型,实施条件,项目部只负责施工现场管理部门,职能部门内部实现规模经济,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和
4、全面的培训,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求,项目公司成为开发工作的全权负责主体,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度,职责分工,优 点,缺 点,实施条件,总 部,业务的操作者,项目部：建筑施工环节实施者（职能制的企业没有下属分部）,总部从项目的直接操作者向管 理者转变，经营管理的重心围 绕一线展开,项目团队：项目各个环节的实施者,项目财务指标的管理者,项目团队
5、：项目各个环节的实施者,如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式,B2 房地产企业常见的管控模式,专业型的管理者、支持者,区域总部：利润中心，项目方案的设计者，具体决 策的执行者,战略导向型：资源整合平台，服务支持和协调监控中心,事业部型的子公司：完善的运作职能和较多决策权的独立的业务 单元和利润中心,分 部,职能式,矩阵式,总部+项目团队,集团总部+区域总部+项目团队,事业部制,强矩阵,项目部定位,利润中心项目部对项目利润、内部投资收益率（IRR）、进度、质量、安全、计划成本、费用等负全面责任，公司职能部门必须配合项目部完成相关工作项目部人员齐全，除了工程和成本管理人
6、员以外，还包括设计、营销管理人员,弱矩阵,成本中心项目部对进度、质量、安全、计划、成本、费用等负全面责任项目部一般包括工程和成本管理人员,项目经理权责,项目经理负责项目的总体计划牵头制定和进度协调，相关职能部门（设计、营销）工作成果向项目经理负责项目经理对职能部门的成果质量、进度等拥有部分考核权；项目经理对项目人员的奖金分配、留用、考勤有决定权，项目人员的考核由项目经理负责,项目经理负责项目的总体计划牵头制定和进度协调项目经理对职能部门的配合、进度等拥有部分考核权；项目经理对项目部人员的奖金分配、留用、考勤有决定权，项目人员的考核由项目经理负责,使用条件分析,运行初期需要有一批素质能力强的项目
7、经理有利于培养综合型管理人才，为企业扩张进行储备有利于调动项目部的积极性,对项目经理要求不高，通常项目经理为工程管理人员出身产品标准化程度高时，不会因为高素质的项目总经理人才瓶颈影响企业大规模发展,B2 房地产企业常见的管控模式：矩阵式,根据项目部的定位和项目总经理的权责大小，又有强矩阵和弱矩阵之分,强矩阵下的组织关系：项目部是“利润中心”，通过“控制”+“获取支持”达成目标；公司作为“管控中心”，通过“控制”+“影响”达成目标。,B3 矩阵式管控模式介绍,矩阵结构下，项目团队的目标是项目成败，职能部门的目标是建设专业高地，提升竞争力，快速、高质量响应项目需求，提供支持。,项目内部收益率（IR
8、R）与销售净利润率年度结算利润销售额（回款额、签约额）资金计划偏差率客户满意度进度：关键节点达成率质量：业主一次收房率项目特殊使命,项目团队的目标,项目团队对职能部门响应项目资源、技术支持需求的速度、质量的满意度专业人才的培养专业知识积累与能力提升分担所有项目与本职能领域有关的关键目标职能核心职责,职能部门的目标,B3 矩阵式管控模式介绍,B3 矩阵式管控模式介绍：成功条件,采取矩阵式管控模式有三个必要条件。,B3 矩阵式管控模式介绍：组织形式,矩阵结构是适应多项目运作的最先进结构，但很难掌握，即便是跨国公司也很难平衡好职能与项目的关系。,B3 矩阵式管控模式介绍：组织形式,案例1：多项目的标
9、杆企业大多采用矩阵制结构，如万科、龙湖、金地等，以下是国内矩阵式管控运作比较成功的龙湖地区公司组织架构图：,地区总经理,运营副总,人力资源部,计划财务部,产品研发部,营销管理部,造价采购部,投资发展部,商运公司,绩效培训专员,薪酬福利与人事服务专员,招聘与HR规划专员,管理会计组,财务会计组,融资税务组,专业设计组,景观设计组,装饰装修组,建筑研究组,策划推广中心,客户体验中心,采购管理中心,综合成本中心,报批报建组,项目发展组,项目总经理,项目物业负责人,设计负责人,营销负责人,成本负责人,物业公司,项目商业负责人,工程管理部,人事行政部,品质保障部,财务部,工程负责人,工程技术中心,项目总
10、经理,项目物业负责人,设计负责人,营销负责人,成本负责人,项目商业负责人,工程负责人,F1,F2,F3,F4,F5,F6,F7,F8,F9,F10,Notes:表示项目团队；表示职能部门；红色线表示项目线条；蓝色线表示职能线条。虚线方框表示项目与职能类似甲乙方。,P,F,P1,P2,PMO（项目管理办公室）,客户关系中心,景观装饰项目部,销售支持组,公共事务与行政部,公共事务组,行政组,F11,人事行政部,客户服务部,财务部,商业策划部,招商部,工程部,A区域,B区域,其他一些房地产企业运营管理职能的设置情况,B3 矩阵式管控模式介绍：组织形式,B3 矩阵式管控模式介绍：组织形式,案例2：以下
11、是国内房企管理标杆企业万科集团的组织架构图：,Notes:万科经过2001年、2005年的两次专业化组织演变之路，形成目前的专业型组织架构（一线公司），成功成为国内NO.1。,总经理,FN,F1,F11,Fn1,Fn2,F12,F2,F21,F22,P1,P2,PMO,B4 来新居公司矩阵式管控模式,基于来新居战略规划，建立在有效管控基础上的强项目矩阵式管理示意图：,（2）PMO指项目管理办公室（Project Management Office），有的公司也叫运营管理部。（3）PMO负责人可称为”运营副总“，也可兼任项目经理。负责各个项目开发所需资源在公司层面的统一协调，管理项目目标的达成。
12、,注:（1）表示项目小组；表示专业职能模块。,P,F,结 论：1、必须建立对项目的有效管控与资源协调机制-PMO，直属总经理领导，以按项目开发计划实现对各项目的管理、对公司职能的资源协调与调动，平衡项目与公司职能的冲突，实现项目目标；2、必须建立有能力的专业型组织，用专业影响项目、支持与服务项目,而不是使用行政权力“这事就这么干就可以了”，项目经理却不满意；3、必须建立清晰的权责关系、业务管理流程系统，去推动职能部门和项目部一起完成项目开发，并不断的持续优化和管理，沉淀管理经验；4、建立对项目的目标管理、激励机制，驱动项目部积极沟通、协调公司职能及其他资源，实现项目目标；5、建立项目对公司职能
13、部门的绩效考核机制，提供“抓手”，驱动公司职能高质量响应项目需求；6、建立信息流转、知识沉淀机制，尤其是异地多项目情况下，以更准确的掌握项目动态、操作项目相关事项，积累项目经验。,B4 来新居公司矩阵式管控模式,导 读,A 前 言B 房企管控模式简介C 公司组织架构设计D 公司、项目部权责设计E 项目运营方法设计,C1 公司组织架构,Notes:来源于调研资料。,专业型组织设计及职能规划原则：基于房地产开发价值链！这是来新居组织建设努力的方向，以适应矩阵式管理、建设专业高地，高质量响应项目需求。,土地调研可研分析,项目策划产品策划,产品研发设计管理,采购管理招标管理供应商管理,工程管理,营销策
14、划销售管理,客户管理维保管理,物管服务,全成本管理合约管理,C2 组织职能规划,投资职能,策划职能,设计职能,采购职能,工程职能,营销职能,客服职能,物管职能,成本职能,说明：1、经理部为PMO，负责公司经营管理、项目运营管理；2、基于风险控制、职能之间相互制约、专业能力培养的原则，将各部门职能归类合并、成立专业组，开展管理；3、项目部是公司为项目成立的派出机构，项目部人员随项目开展从各职能部门抽调组成或临时招聘，项目结束后相关人员转入下一个新项目或回归原职能部门。,C2 组织架构及职能调整,导 读,A 前 言B 房企管控模式简介C 公司组织架构设计D 公司、项目部权责设计E 项目运营方法设计
15、,从目标看，矩阵式管理模式下项目部是利润中心，对项目承担完全的成败责任：,项目内部收益率（IRR）销售净利率年度结算利润销售额（回款额、签约额）资金计划偏差率客户满意度进度：关键节点偏差率质量：业主一次收房率成本：目标成本控制率HR：团队培养,项目团队的目标,收益类：净利润/结转收入/结转成本效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/资产周转率资金类：经营性现金流/资金平衡时间/资金计划偏差率,战略分解（BSC）,D1 设计原则：明确项目部承担的责任，做哪些事。,项目品牌：知名度/认知度/美誉度客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修等的客户满意度,进度：关键节点的达成、开发
16、周期的控制质量：设计图纸、工程质量、一次收房率等安全：是否发生重大安全事故专业管理：销售目标的达成、成本目标的达成,人员的培养，人员能力的提高知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升,财务角度,客户角度,内部运营角度,学习与成长角度,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个住宅地产开发项目的利润贡献越高,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响,价值链中段是整个住宅地产开发项目的产品实现区间，决定了利润的最终实现大小,融资,D3 如何界定公司和项目部之间的权责？各自承担什么责任？,基于开发价值判断，为了降低项目风险，实现投资收益，公司需承担项目关键业务，帮助项
17、目实现目标。,D3 业务权责体系设计,基于业务风险高发点，公司需决策、监控此类关键业务，降低项目风险。,公司定位,管控深度,管控内容,操作,强管控：风险和收益,决策、监控,中管控：基于能力,操作、支持、服务,弱管控：基于能力,关键业务操作：项目论证：投资策略、新项目发展管理、项目可行性研究、项目决策项目策划：公司统一各项目策划、统一听证决策；设计管理：概念、方案设计、施工图设计、景观设计等影响项目收入、利润、品牌的设计环节成本管理：目标成本管理、限额设计管理,关键节点决策：采购管理：采购供应商确定、采购合约审批、采购价格确定成本管理:重大变更签证的审批、采购询价、经济性评价过程监控：工程管理：
18、工程管理标准的建立和巡检；成本管理：目标成本的动态监控,过程监控：营销管理：销售管理标准的建立和巡检;客户关系管理：客服标准建立与巡检、客户满意度调查分析、客户投诉管理监控物业：维保备案、满意度调查关键节点把控：营销管理;营销策划方案、价格听证决策,D3 权责体系设计业务,具体而言，公司与项目部主办事项界面如下：,项目主办,景观方案设计,施工过程设计配合,项目拓展及报批报建：,项目信息收集及调研,项目初筛,项目可研,项目获取,报批报建,设 计：,扩初设计,施工图设计,采 购：,采购分判及供应商确定,采购合约签订,供应商评估,采购执行,采购验收,营 销：,营销策划,营销策划听证,销控管理,销售管
19、理,客 服：,客户服务及投诉处理,工 程：,客户满意度调查,客户服务体系建设及督导,竣工验收,公司主办,工程管理内控标准及巡检,工程管理策划,涉及方案的变更,价格管理,策 划：,项目策划,产品建议,策划听证,竣工移交,工程维修,项目推广管理,按揭办理,签约管理,工程现场管理,概念及规划设计,建议听证,注：其中“采购”部分三台项目除外，三台项目各个采购环节全部由三台项目部独立完成。,D3 权责体系设计职能,运营管理：,战略规划,战略评估,经营规划,项目计划,财务管理：,融资管理,财务分析,税务筹划,预算管理,资金管理,会计核算,成本管理：,目标成本,动态成本,责任成本,成本评估,合约管理,HR管
20、理：,HR规划,员工培训,员工招聘,绩效管理,薪酬管理,员工关系管理,具体而言，公司与项目部主办事项界面如下：,公司主办,项目主办,导 读,A 前 言B 房企管控模式简介C 公司组织架构设计D 公司、项目部权责设计E 项目运营方法设计,确定项目目标,目标管理与计划监控,关键成果管理,项目资源协调,目标谈判、责任状,计划监控、绩效管理,统一的标准、评审、巡检,项目运营会议,经理部,经理部,经理部、项目部、各业务部门,经理部、项目部、各业务部门,绩效指标库、责任状,项目计划管理体系,权责体系、流程体系,运营会议,项目监控,绩效管理、信息管理、权责管理、审计管理,经理部、审计部,权责体系、绩效、信息
21、、审计管理体系,项目后评估,知识管理、流程管理优化,经理部,“流程优化”流程执行,1,2,3,4,5,6,管理方法,主责部门,工具路径,基于PDCA的管理思想,E1 项目运营体系,项目计划管理是房地产企业项目运营管理的基础工作、也是重点,E2 项目运营体系,多项目运作的需求,多项目的同时运作，需要有效的计划管理体系为主要监控手段的支持；项目计划管理体系是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证；,规范化管理的需求,基于房地产开发中的并行、专业配合、内外部接口多等特点，需要通过项目计划进行有效的组织和协调；随着项目增多，管理层的决策、协调和监控，主要通过项目计划的管理来实现；从人盯人的管理行为向
22、基于计划的目标管理的转变；,加速资产周转率的需求,良好的项目计划管理可以使开发周期可控；可控的开发周期是保证较高资产周转率的主要手段。,项目部的关键输出成果及管理表1。,E3 关键成果管理,E3 关键成果管理,项目部的关键输出成果及管理表3。,E3 关键成果管理,项目部的关键输出成果及管理表4。,E3 关键成果管理,项目部的关键输出成果及管理表5。,E3 关键成果管理,项目部的关键输出成果及管理表6。,E4 项目运营会议管理,运营部对会议结果进行跟踪管理。,E5 信息监控与管理,业务报告,管理报告,基于业务流程的关键业务报告：意向地块信息表项目建议书报批报建进展信息表项目策划报告施工图设计任务
23、书工程管理月报成本月报营销策划报告销售管理月报客户满意调查报告人事变动表资金计划,项目管理策划报告季度项目管理报告年度项目述职报告,项目信息主要包含业务信息、报告和管理报告，通过公司信息体系、运营体系准确地传达给公司，实施各项信息处理，包括备案、决策、评审等。,接下来，依据此报告结论，出具：权责体系表、部门职责、岗位职责；公司制度流程管理体系等；绩效管理、项目激励机制等人力资源管理体系等。以落实矩阵式管控！,祝重庆来新居基业长青！,北京博志成管理咨询有限公司地址：北京市海淀区北四环西路68号左岸工社15B-Q室 电话：010-82676958 82676968 传真：010-82676968 E-mail:,
