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1、,1,绩效管理,Fire SU,2,2,苏鸿志老师：社科院研究生院、北大经济学院客座教授北京市台资企业协会培训部部长Dell Master Engineer Promotion固定评鉴顾问出版高效经理人八大核心技能、读三国学管人、未来管理新趋势、生涯赢家、优势领导、企业门诊中心等著作,3,3,绩效考核=？,4,4,横渡英吉利海峡,美国一位长泳选手安娜想游泳横渡32公里宽的英吉利海峡选定时间后，记者，随行船等都到齐，顺利出发开始很顺利，但是游过一半时，起雾了前途迷茫，安娜很费力的游。直到精疲力竭放弃了上船之后，她发现离岸边只有200米,5,白龙马的故事,6,6,为什么考核？,说你行，你就行，不行
2、也行主观、人治、有组织无纪律古罗马谚语：有衡量必有改善提供奖惩的依据提供企业资源使用的参考,7,7,设定目标练习,明天会更好每天进步一点点加大管理力度锻炼各项能力，全面发展好好照顾父母成为千万富翁随意提出自己的目标,8,8,聪明人的做法,SMART,Specific 明确的Measurable 可测量的Accessible 可行的Reachable 能达成的Time 有时效的,9,9,目标描述必须明确,10,10,目标不能混淆,11,11,非诚勿扰马诺,宁可在宝马车里哭，也不在自行车后笑,12,12,合适的对象,13,13,绩效考核的发展,大锅饭时期,多劳多得,标准衡量,目标管理,绩效管理,1
3、4,14,绩效考核的发展,平均主义赏罚,上级模糊评价,德能勤绩考核,目标考核,关键绩效指标,15,15,目标体系,企业目标,部门目标,部门目标,部门目标,个人目标,本职工作目标,16,案例：三只小老鼠,17,17,案例,营销经理说：最近的销售不好，但是主要的责任不在我们，竞争对手推出新产品，比我们的产品好，研发部门要认真总结。研发经理说：我们最近推出的新产品是少，但是我们的预算太少了，还被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢？财务经理说：我是削减了你们的预算，但是公司的成本一直在上升，我们没有钱投在研发采购经理说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，
4、导致不锈钢的价格上升HR经理说：那就是大家都没有责任，我要去考核矿山,18,18,什么是绩效管理,绩效是指具有员工围绕职位的应负责任，所达到的阶段性结果。以及在达到过程中的可评价行为表现。绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。,19,19,员工的想法,不要你管你凭什么管我不要不理我员工究竟要什么？,20,20,案例讨论,王靖是全公司23个门店的一位店长，在公司五年内，一直是销售状元，从店员历经客户经理、大客户经理，一直到现在升为店
5、长。王靖上任之后，感觉责任重大，带领20位兄弟摸爬滚打。把最难啃的骨头留给自己，而且常给大家讲授自己的经验。一年以来，除了自己负责的门店之外，其他的门店各种绩效指标都还不错。公司开始推行绩效管理，王靖认为：管理还不是为了市场服务。HR人多了，总要找点事情干。把表格发给大家，要大家尽快完成。然后依靠自己的印象，把所有的人排队。最后每个人花5-10分钟沟通面谈。把结果赶快报回HR。天下太平了，明年再说吧。,21,21,观念,绩效考核是一种权力体现，考核人可以任意评分 绩效考核的目的就是工资分配，不做考核就没法发工资考核可以得零分或者负分么？有些人没有承担分解下来的指标，怎么考核？员工如果不服气怎么
6、办？,22,22,绩效管理的方法,平衡计分卡KPI关键绩效指标MBO目标管理360度绩效考核,23,23,战略分解,绩效考核必须保证能够实现组织愿景、使命及企业目标,利益关系人的要求,市场现实,战略,核心能力,短期目标,短期目标,短期目标,财务记分卡,客户记分卡,流程记分卡,学习记分卡,24,24,战略地图,25,25,战略地图制作,确定股东价值差距（财务层面）调整客户价值主张（客户层面）确定价值提升时间表 确定战略主题（内部流程层面）运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程 提升战略准备度（学习和成长层面）形成行动方案,26,26,KPI的来源,企业的战略目标 部门和岗位的职责 明确引
7、导任职者将主要精力集中在对职位 贡献最有成效的职责上去是最能影响企业价值创造的关键驱动因素,27,27,Dell案例,刚进入中国市场，提供业绩一流的薪酬获取最优秀的人才 之后，缩短考核到每个季度，表现出众，获得提升和加薪成为全国销售第三之后，保持有竞争力的薪酬，不再高薪挖角，放缓绩效考核周期,28,28,讨论,Dell这三个时期，为什么绩效管理有巨大的差别？这些差别造成什么结果？什么因素导致这些差别的出现？,29,29,结论,刚进市场，为求快速占领市场，重点在于网罗有经验的人才第二阶段，重点战略在本地化，扩大管理队伍，而且最好的管理这是由内部提升第三阶段，已经进入稳定期，很难高速成长。重视的是
8、成本与费用的控制,30,30,上一级指标与下级指标的关系,下一级的KPI指标总和，必须超过上一级下一级的KPI由上一级分解出来上一级的KPI 没确定之前，下一级无法确定逐级分解,31,31,制定绩效目标计划及衡量标准,结果目标：指做什么，要达到什么结果 行为目标：指怎样做对目标计划的讨论 确定目标计划的结果,32,32,举例,定量和定性指标,KPI指标,什么是定量指标?,什么是定性*指标?,反映在一特定职位所需的“软性”技能或能力（如，领导能力或沟通能力）需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性,能力指标,+,能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标反映关键价值驱动力，如财务价值创造(股本回
9、报率)运营效率或有效性(销售、职员)战略目标(如，市场占有率),*公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标,33,33,定性能力指标 适用于支持性部门,衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观,好的定性指标应,定性能力指标更适用于不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤)不是通用技术或管理能力，衡量独特专业知识新业务（如风险投资）,最适用,高,低,定性指标不太适用于有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理）对业绩有更高责任的高层管理人员（业务部经理）个人业绩更重要的岗位（销售）,1,2,衡量难定量的业绩组成,3,与业绩指标最少重复,定义评价标准,减少评估中的主观因素,4,
10、定义提拔到下一个岗位所需的业绩指标,5,34,34,专业能力框架,同一种能力对不同级别的人员，有不同的要求。将选择的三项指标根据岗位层级进行等级定义，使任职者清楚理解岗位能力要求和职业发展的方向。在公司里，根据岗位职级可将岗位归为四个层级：,部门总经理/副总经理,业务经理,业务主管,业务助理/业务主办,能力要求,35,35,个人绩效：KPI指标,企业总体的绩效指标体系主要由公司层面的绩效指标、部门层面的绩效指标以及个人层面的绩效指标所构成。其中，部门绩效指标是公司绩效指标的分解，个人绩效指标又是部门绩效指标的分解。,绩效评估,目标分解,年度绩效目标衡量标准激励机制,个人绩效,公司绩效,部门绩效
11、,36,36,分解KPI,KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？,37,37,KPI分解原则,和目标管理一样，由KPI定出的目标也必须层层分解战略目标定出的目标，分解到各部门，均为组织绩效部门目标分解到个人身上，为个人目标个人目标的总和，应等于或略大于组织目标,38,38,公司KPI与部门KPI的区别,来源区别全面与局部主动和支持的区别总和与分项的区别,39,39,范例：行政部门助理考核指标,40,40,绩效记录,你还记得多少？事件记录，人事时地物沟通后记录，员工签字,41,41,案例问题,环境改变，导致
12、原先定的标准太苛刻，结果员工没有完成？要不要扣分？扣绩效分会得罪人，怎么办？平常都在沟通，绩效考核后还需要再反馈吗？,42,42,积效评估与末位淘汰制,积效(Performance)落点全体分布（强制分布）四个区域ExpertLeadershipHigh value memberImprovement Plan升职试验与积效改善,43,43,44,马屁拍在马腿上绩效考核的误区,45,45,麦X劳的困境,麦X劳引进目标管理对门店要求成本率，生鲜损耗率经过三个月之后，业绩降为未实施目标管理时的15%,46,46,XX船舶集团,XX集团是大型国企，下属有600余家企业2008年度，下属某造船企业战略
13、目标是要建造总吨数达到60万吨，盈利达到64亿元年末总结时，船厂和每个部门都完成工作目标，并且提出奖励发放的方案。但是整个企业当年生产总吨数只完成52万吨，盈利只有48亿元。,47,47,讨论,为什么会出现这样的情况？什么环节出问题？哪个部门应该为此负责？应该如何改变，才能达到企业目标？,48,48,XX建案例,XX建集团承建某大型车站项目。由于上级想作为国庆献礼工程，工期要求很紧。管理者制定了非常严格的奖罚激励制度，员工从上到下实行目标管理，要求必须按时完工 所有人在强大的压力下，日夜加班加点，耗时一年，按时完成车站大楼的建设。实现公司制定的目标管理计划，成了公司成功目标管理的典范，并且在集
14、团内部大量宣导，组织学习。半年以 后该大楼一侧地基下沉了 30厘米，楼体出现了大量裂缝，新大楼，成为危楼,49,49,讨论,什么原因造成这种现象？有什么方法可以避免这个问题吗？,50,50,某炼油厂,某炼油厂采用KPI进行绩效管理，并且一步到位，采用全绩效工资挂钩。总经理豪气万丈的向全公司宣布，每个月要进行绩效考核第二个月，全公司怨声载道。总经理在管理人员例会上大发雷霆。第三个月，所有员工的绩效考核成绩都提升，全部超过100分，个别人达到130分。总经理又发脾气。连续半年，每个月总经理都非常生气，最终取消新的制度,51,51,讨论,为什么总经理老生气呢？你能想出来公司为什么出现这样的情况吗？绩效考核的成绩，能不能超过100分，能不能得0分？能不能的负分？你觉得怎么处理这样的情况？,52,52,目标管理偏差的七种原因,粉饰太平（产出率、合格产出率）偏狭（贷款额、风险品质，运输成本）以自我为中心（如期出货，零组件到货率）懒惰（安装电话）见树不见林（用户自行修理简单故障）未经深思就引入新指标（降低损耗，月底存货量）轻慢（不找原因，找借口）,
