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1、,全面预算管理实施分析报告（经营者预算实施方案）,|陕西汽车集团有限责任公司,、理解全面预算管理,、预算管理设计思路,、预算管理方案实施,、预算体系基本设计,插页：分标题（粗宋体/36号/居中）,、理解全面预算管理,全面预算管理的概念全面预算管理流程全面预算管理功能全面预算管理与计划管理的不同,理解全面预算管理,一、全面预算管理的概念,什么是预算？,预算：是企业未来一定时期内经营（管理）计划的数量表现和价值表现，它是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。,理解全面预算管理,一、全面预
2、算管理的概念,什么是全面预算管理？,预算：是企业未来一定时期内经营（管理）计划的数量表现和价值表现，它是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。,全过程是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入到预算管理。,全方位是指企业一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理。,全员参与是指企业领导、子分公司负责人、车间及职能部门负责人、各岗位员工必须均参与预算管理。,全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：,理解全面预算管理,二、全面预算管理流程,为客户提供增值的财务专业服务
3、,三、全面预算管理功能,高级功能,一般功能,基本功能,管理学教授戴维.奥利,全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。,为客户提供增值的财务专业服务,1、控制成本费用、撑开利润空间,成本控制手段在全面预算管理中被广泛使用成本控制体系自然提升为全面预算管理体系成本控制基础工作是全面预算管理的基础工作成本计划与决策是全面预算管理的重要组成部分在全面预算管理框架下开展成本控制更加系统成本控制目标是全面预算管理目标之一，有助于提高成本控制目标强度,三、全面预算管理功能,为客户提供增值的财务专业服务,2、法人治理载体，激励机制
4、基础,三、全面预算管理功能,为客户提供增值的财务专业服务,3、授权管理基础，绩效考评依据,预算执行者责权利相结合，为权力下放提供基础保证。,尤其是决策权力下移、缩短决策时间、适应市场变化、把握市场机遇。,解放管理高层、强化管理中层、调动管理基层、经济运行体系良性运行。,三、全面预算管理功能,为客户提供增值的财务专业服务,4、支持企业战略，促进战略实现,预测现金流量，支持战略修正与实现；细化企业战略，确保战略实施与实现；迫使经理人展望未来、关注战略。,三、全面预算管理功能,为客户提供增值的财务专业服务,5、约束资源配置、提高配置效率,三、全面预算管理功能,为客户提供增值的财务专业服务,6、控制企
5、业风险，确保运行稳定,三、全面预算管理功能,理解全面预算管理,四、全面预算管理与计划管理的不同,链接战略目标和预算系统，处于预算上游计划指标的确定主要采取自上而下的方式，没有充分考虑到各方面的因素传统计划指标单一，不能覆盖整体经营活动以定性预测为主，兼顾定量分析少数部门编制，没有严格统一的格式界定业务经营计划与财务预算分别进行，两者的关联度不高经营计划、投资计划、资金计划三项计划的编制相互独立，关联不够只有部分管理人员参与计划的编制工作,链接计划和绩效系统，处于计划下游预算目标的确定与下达采取上下结合的方式，充分反映企业的实际情况和多层面的意见和建议预算管理全面系统，覆盖企业全面经营活动基于计
6、划全面以定量形式反映，以数字为主，有标准、精确的方案，存在严谨的勾稽关系在企业的业务经营计划与财务预算之间实现无缝连接业务预算、资本预算有机的结合在一起企业各级经营管理人员共同参与预算的制定、执行、分析和考核等全过程,全面预算管理,计划管理,插页：分标题（粗宋体/36号/居中）,、预算管理设计思路,预算体系设计实施路线图实施思路阐述,预算管理设计思路,一、预算体系设计实施路线图,预算管理环境评估,预算管理现状分析,预算管理基本设计,预算管理详细设计,预算实施,制度设计,流程设计,持续改进,表格设计,预算管理设计思路,预算体系设计是通过试点单位预算环境和管理现状进行评估分析，在综合考虑各项因素对
7、预算产生影响的基础上进行的预算体系设计；预算体系基本设计内容包括预算主题的选择、预算组织的建设、预算流程说明、预算编制的流程、预算执行的内容、预算考核方法设计等方面，主要目的是向管理者阐述试点单位预算体系建立的方法和主要内容；在本报告内容通过评审后，将根据本报告的思路，提供具体的详细设计方案，包括预算制度、预算流程、预算表格、编制方法、考核指标等系列资料；在预算实施阶段，我们将根据设计内容进行辅导，并选择参与某些预算关键环节，确保预算技术转移。,二、实施思路阐述,插页：分标题（粗宋体/36号/居中）,、预算管理体系基本设计,预算管理主题建立预算组织预算管理流程预算管理制度,预算体系基本设计,一
8、、预算管理主题,完成战略目标完成国资委（股东考评）满足资本市场要求控制成本费用激励与约束机制保障约束资金运用,预算管理主题的确定,1、预算管理首先要设置预算组织，明确预算责任，组织预算工作的开展。完整的预算组织体系包括预算决策机构、专职机构、责任中心和信息网络。,预算体系基本设计,二、建立预算组织,2、按照实质重于形式原则设置预算机构，由于预算管理涉及企业各环节，应当设立跨部门的工作机构，以增加预算推进和协调力度。,预算管理委员会：其成员一般由董事会有关成员和经营层组成，是全面预算管理的决策机构。,预算管理办公室：一般由财务部、企管部、计划部担任或联合构成，负责预算管理的日常事务工作。,审计部
9、门负责预算执行结果审计职能，人力资源部门负责预算考评结果的执行。,预算体系基本设计,预算执行机构：包括企业内部各职能部门和生产单位,二、建立预算组织,3、责任中心划分,预算体系基本设计,二、建立预算组织,根据责任单位职能权限进行划分,投资中心,利润中心,成本中心,费用中心,4、信息组织,预算体系基本设计,费用中心设置兼职信息员一名 成本中心可由成本核算员担任信息员信息员由预算管理办公室管理，负责本责任中心预算编制、基础管理、执行协调、考核支持等工作,二、建立预算组织,5、职责安排,预算体系基本设计,二、建立预算组织,预算体系基本设计,三、预算管理流程,预算管理总体流程,预算体系基本设计,1、预
10、算目标,三、预算管理流程,集团公司下达年度经营目标,每年10月，集团公司下达下一年度经营目标，年度目标包括：产量、收入、成本、利润等指标；预算管理委员会接收到集团公司下达下一年度经营目标后，组织相关部门进行评估，测算企业资源与此目标是否匹配。年度经营目标的评估应充分考虑企业发展规划、内部资源状况、外部市场环境等因素。如果资源不能支持目标的，可向集团申请调整目标，或匹配资源，一旦目标确立，即作为制定经营计划和预算的基本依据；目标确定后，具体的年度经营目标分解草案由预算管理办公室负责，报请预算管理委员会审议和通过；具体目标分解采取由上至下层层分解的方法；预算管理办公室负责将目标分解到各分管领导，各
11、分管领导负责组织下属各责任单位制定责任中心分项预算目标，报预算管理办公室审核；审核通过的目标分解方案，作为公司年度经营计划的编制依据。,分解制定年度预算目标,编制年度经营计划,预算体系基本设计,2、预算编制与平衡,三、预算管理流程,年度经营计划预算目标,预算编制与平衡流程每年11月，年度经营计划编制完成后，预算管理办公室负责编制预算编制大纲（大纲主要包括年度预算目标、预算主题、预算编制方法、预算编制要求、预算审批程序、信息沟通方式等内容），并报预算管理委员会审议批准；预算管理办公室下发预算编制大纲，布置年度预算编制工作；各责任中心根据预算编制大纲要求，以年度经营计划和预算目标为依据，组织编制本
12、中心年度预算草案；预算管理办公室组织各归口管理部门审核和平衡各责任中心报审的预算草案，并汇总编制公司年度预算草案，确保与年度总目标一致；预算管理委员会负责审议公司年度预算草案（若有修改意见，预算管理办公室组织修改落实），审议通过后，上报集团公司审核批准。,预算编制与平衡,预算方案下达,预算体系基本设计,2、预算编制与平衡,三、预算管理流程,年度经营计划预算目标,预算编制与平衡,预算方案下达,预算编制方法预算编制起点：以销售预算为编制的起点，组织产品销售、生产加工、材料采购、维简大修、费用支出等预算编制；编制期间：年末编制下年度总预算，分解到季度；在每季度末时编制下一季度的月度分解预算，但保持年
13、度总目标不变；具体编制方法：收入预算：销量结合战略目标和来年市场预测确定，销价根据市场趋势预测；生产预算：根据销售部门编制的销售及库存预算，确定生产计划，编制生产成本预算；采购预算：根据生产计划和生产成本预算，编制物料需求和材料采购及库存预算；费用预算：各责任中心以零基预算方法为主，结合增量预算方法；投资预算：根据技改项目计划和设备更新计划确定；资金预算：以经营预算和资本预算为基础，测算企业现金流预算。,预算体系基本设计,2、预算编制与平衡,三、预算管理流程,年度经营计划预算目标,预算编制与平衡,预算方案下达,预算编制表格采用四级表格体系；一级主表：采用财务三张主表样式，是对二级明细表的汇总，
14、由预算管理办公室编制；二级明细表：包括经营预算表、资本预算表、资金预算表，是对三级明细表的提炼和汇总，由预算管理办公室编制；三级明细表：根据试点单位业务特点制定的预算明细表，体现预算与具体业务的结合，由相关责任中心编制；四级表格：对试点单位具体预算在各责任中心之间的分解，由各责任中心编制。一级表格包括主要指标表、资产负债预算表、损益预算表、现金流量预算表；二级表格主要有主营业务收入预算表、主营业务成本预算表、期间费用预算表、税金预算表、生产成本预算表、材料预算表、工资性支出预算表、折旧费用预算表、基建工程预算表、维简大修预算表、资金预算表等；一、二级表格由集团公司下发统一格式，三级表格部分由集
15、团下发统一格式，不能满足公司具体预算管理要求的可根据管理需要由公司预算管理办公室补充设计，报集团备案；四级表格由公司预算管理办公室设计制定，以满足公司各责任中心的性质和特点。,预算体系基本设计,2、预算编制与平衡,三、预算管理流程,年度经营计划预算目标,预算编制与平衡,预算方案下达,预算草案审核和平衡预算草案审核：预算管理办公室组织相关归口管理部门参加，对预算草案的形式、目标和内容进行审核，要点如下：形式的审核是否按照统一要求的格式；是否提供了支持性附件；相关人员的签字（最后书面确认）是否齐全。目标的审核审核各责任中心是否突破了预算指标；审核汇总后的预算数是否达到预算总目标。确定费用和定额是否
16、需要调整。内容的审核具体项目是否符合经营计划；资金及时间安排是否合理。,预算体系基本设计,2、预算编制与平衡,三、预算管理流程,年度经营计划预算目标,预算编制与平衡,预算方案下达,预算草案审核和平衡（续）预算草案平衡对发现的问题和偏差，预算管理办公室协同相关归口管理部门提出初步调整意见，反馈相关责任中心予以修正；对经过多次协调仍达不成一致的，应在充分调研的基础上向预算管理委员会汇报，以确定是否调整相关责任中心的预算目标，并最终达到综合平衡。参与预算草案审核和平衡的归口管理部门分工：办公费、电话费、招待费、差旅费预算：企管部、财务部工资性支出预算，培训费预算：人力资源部车辆费预算：办公室动能费、
17、修理费预算：设备部。,预算体系基本设计,3、预算方案下达,三、预算管理流程,预算编制与平衡,预算方案下达,预算执行,预算方案下达预算管理委员会将集团公司审批后的全面预算方案报经公司董事会批准；预算管理办公室将批准后的预算方案正式下达各责任中心执行；预算方案应以文件形式下发。预算目标责任书为将预算管理的责权利落到实处，预算管理委员会与各责任中心负责人签订年度预算目标责任书；预算目标责任书主要包括：主要年度预算目标预算考核指标 制约条件,预算体系基本设计,4、预算执行,三、预算管理流程,预算方案下达,预算执行,预算审计与考核,预算执行责任体系各责任中心负责人：根据本责任中心的预算目标，负责本责任中
18、心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本费用的支出，完成指定的工作目标；财务部：依据预算目标对责任中心的各种经济行为，实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运行；预算管理办公室：组织协调预算执行过程中各责任中心、预算管理部门、预算管理委员会之间的关系，对预算执行信息进行综合管理，保障预算管理工作顺利进行；预算管理委员会：预算管理委员会在董事会授权的额度范围内对各责任中心预算外事项进行审批控制，对于重大支出项目，还需报送集团公司审批；预算内项目根据公司授权分工按程序办理。,预算体系基本设计,4、预算执行,三、预算管理流程,预算方案下达,预算执行,预算审计与考核,预算执行控制
19、手段日常预算执行控制建立预算执行控制审批权限；各责任中心根据当期预算目标，控制各项业务的开展，有预算指标的执行，没有预算指标的考虑该项业务是否能为企业带来增值或减少损失，以此确定业务开展的必要性，决定是否申请预算追加；财务部对各责任中心资金预算执行进行过程审核，当超出预算目标时，拒绝支付；各归口管理部门对归口管理业务进行事前审批，控制预算目标（如车辆使用费的事前审批）；重点项目预算执行控制监控重大投资活动：投资金额在规定限额以上的投资项目需由预算管理委员会核准；参与重大交易事项：交易金额在规定限额以上的采购或销售事项需由预算管理委员会核准。,预算体系基本设计,4、预算执行,三、预算管理流程,预
20、算方案下达,预算执行,预算审计与考核,预算执行控制手段（续）资金预算控制各责任中心定期向财务部提交下月资金计划；财务部组织初审和初步平衡，提出建议提交预算委员会审议；预算委员会平衡批准后下发执行。建立预算预警机制预算内的事项，通过财务报告对实际发生额与预算比较，在接近预算时发出预警；对期初已纳入预算方案考虑，但实际发生数超出预算额度的个项超支和总额超支事项应及时预警；对预算方案中没有预计，而实际即将发生的事项，归口管理部门应提出警示；对某些反常的经济现象（如指标异常、超出安全范围等）应及时预警。,预算体系基本设计,4、预算执行,三、预算管理流程,预算方案下达,预算执行,预算审计与考核,预算执行
21、分析预算分析流程各责任中心是预算执行分析的第一责任人，每月8日前完成本责任中心的预算分析，并向预算管理办公室提交书面报告；预算管理办公室是企业预算汇总分析的责任单位，每月10日前完成汇总分析，并向预算委员会提交书面报告；预算委员会每月12日左右组织召开预算分析会，讨论预算情况，提出改进意见和建议；各责任中心根据会议要求落实改进措施。预算分析方法比较分析法比率分析法因果分析法趋势分析法等,预算体系基本设计,4、预算执行,三、预算管理流程,预算方案下达,预算执行,预算审计与考核,预算执行分析（续）预算分析会主要内容总体运营情况讨论，重点放在 目标是否达成没有达成目标的原因影响目标达成的主要因素对下
22、一步运营有何影响各责任中心运营情况讨论，重点放在：问题在哪里关键影响因素有哪些问题可以解决吗有何改进举措，如何保证实施到位总结与改进，重点放在：主要改进举措任务内容责任人时间节点预算分析会参与部门：预算管理委员会成员、预算管理办公室、职能归口管理部门、各责任中心负责人及相关人员,预算体系基本设计,4、预算执行,三、预算管理流程,预算方案下达,预算执行,预算审计与考核,预算追加各责任中心预算开支原则上不得超过预算额度，超预算的项目支出，必须履行追加报批手续；预算追加程序 各责任中心发生预算外费用时，应向预算管理办公室提出书面申请，详细说明申请追加的事由及额度，并提供相关支持性附件；预算管理办公室
23、对预算追加申请进行初步审核，评估预算追加的必要性，提出意见和建议，按不同审批权限和程序报批；对日常经营活动发生的一般性开支项目，逐级报批后由预算管理委员会主任审批；对重大的技改技措项目，按公司审批程序进行审批。追加的预算原则上通过各责任中心的预算节约进行弥补，无法弥补的，对各责任中心按追加后的额度进行考核。,预算体系基本设计,4、预算执行,三、预算管理流程,预算方案下达,预算执行,预算审计与考核,预算调整当发生下述事件或预算环境出现下述变化时调整预算目标国家相关政策发生重大变化国家相关税收政策、宏观调控政策等发生变化，公司相应增加或缩减业务范围；经济环境的变化（外汇汇率波动、通胀率等）；企业内
24、部资源发生重大变化公司组织、战略发生调整公司业务状况发重大变化，其变动幅度超过20%；公司出于整体战略发展的需要，部门之间进行整合，导致预算主体发生变动预算委员会认为应该调整的事项集团公司追加任务；出现突发事件，包括自然灾害和意外事故等其他调整事项预算管理办公室提出并经预算管理委员会同意的应进行调整的事项,预算体系基本设计,4、预算执行,三、预算管理流程,预算方案下达,预算执行,预算审计与考核,预算调整（续）预算调整程序每年7月份左右，预算管理办公室进行一次中期评估；需要调整预算时，预算管理办公室提出申请，编制调整草案，报预算委员会评估和论证；预算管理委员会对预算调整草案进行审议，确定调整方案
25、；公司预算管理委员会将预算调整方案报集团公司预算管理办公室；经集团公司预算管理委员会审批通过后，预算管理委员会将预算调整方案报公司董事会批准；预算管理办公室负责预算调整方案的分解和下发；各责任中心根据预算调整方案执行。,预算体系基本设计,4、预算执行,三、预算管理流程,预算方案下达,预算执行,预算审计与考核,预算仲裁预算管理委员会是预算管理工作的最终仲裁机构，预算管理办公室负责受理和协调全面预算管理过程中出现的各类矛盾或问题，协调未果，提交预算管理委员会仲裁；预算协调：对预算开展过程中出现的各类矛盾或问题，预算管理办公室负责受理并进行协调，协调工作应在3个工作日内完成；预算仲裁：相关责任中心不
26、接受预算管理办公室的协调结果，可向预算管理委员会提出仲裁申请，预算管理委员会在收到申请起5个工作日内完成仲裁，并出具书面仲裁意见，该仲裁为终审裁定,预算体系基本设计,5、预算审计与考评,三、预算管理流程,预算执行,预算审计与考评,预算绩效收入兑现,预算审计审计对象纳入公司预算范围内的所有责任中心涉及预算相关的业务事项、执行结果审计内容责任中心预算方案执行情况；责任中心预算持续改进情况；月度预算执行结果审计；审计方式预算执行过程审计和阶段性预算审计相结合；采用对责任中心抽样的方法，也可采用预算指标抽样方法，以提高审计效率；结合外部审计的结果对考评结构进行追溯修正审计时间过程审计：预算执行过程中；
27、月度审计：次月上旬；,预算体系基本设计,5、预算审计与考评,三、预算管理流程,预算执行,预算审计与考评,预算绩效收入兑现,预算考评考评体系：预算考评作为企业整体绩效评估的一部分，预算考评体系纳入企业整体考评体系中考评组织：包括企管部、计划科、财务部、人力资源部和相关执考单位，经考办牵头组织预算结果考评工作，预算考评结果由人力资源部负责执行考评时间：预算考评采取“月度年度”相结合的考评方式，月度考评，年度总决算考评程序月度终了或年度终了，财务部负责收集各责任中心的预算执行结果信息，报送审计部门和预算管理办公室；审计部门进行预算执行结果审计，预算管理办公室组织相关执考部门进行考评，预算管理办公室审
28、核汇总考评结果；预算管理办公室将考评结果报预算管理委员会批准后，交人力资源部兑现,预算体系基本设计,5、预算审计与考评,三、预算管理流程,预算执行,预算审计与考评,预算考评（续）预算考评体系是团队整体绩效考评体系的组成部分；预算考核业绩只是部分反映团队绩效业绩;关键预算绩效指标与其他关键绩效指标的比例关系:,预算绩效收入兑现,关键预算指标,其他关键绩效指标,费用中心,关键预算指标,其他关键绩效指标,成本中心,视野建议,比例关系示意图,预算体系基本设计,5、预算审计与考评,三、预算管理流程,预算执行,预算审计与考评,预算考评（续）考评方法依据各责任中心的职责定位及预算责任确定其关键绩效指标，进行
29、量化并设定权重；期末，计算各责任中心的KPIi 值及对应系数，确定绩效系数并与绩效收入挂钩。,G G0 KPIiWi,G：预算绩效考核收入G0：根据责任中心职责与预算指标的关联程度，核定责任中心预算绩效收入基数，可从各责任中心绩效工资中确定一定比例KPIi：各指标实际完成值/年度目标值（或年度目标值/各指标实际完成值）Wi：各指标权重,预算绩效收入兑现,预算体系基本设计,6、预算绩效收入兑现,三、预算管理流程,预算执行,预算绩效收入兑现,预算审计与考评,各责任中心负责人将预算绩效收入兑现结果在责任中心内部分解，报人力资源部审核和兑现，分解资料报预算管理办公室备案。,插页：分标题（粗宋体/36号
30、/居中）,、预算管理方案实施,预算开展的远期规划方案实施的近期安排,争取利用两年左右的时间，建立相对完善的全面预算管理体系。,预算管理方案实施,一、预算开展远期规划,高,低,预算管理水平,初步建立科学的全面预算管理体系并运行,进一步完善全面预算管理体系促进能力提升，向精细化管理转变,逐渐推进,第一年,第二年,各项计划明确、细化组织职责清晰健全控制程序和标准健全各类消耗定额统一各类编码规则细化各类消耗计量细化会计核算提高市场预测能力加强档案信息管理,预算管理方案实施,二、方案实施近期安排,MajpjMVcyzj21HLfrvy96dv02lPPfYgxUS7IYmZkyEmZ0kGeYZS3bp
31、LCkYH1lt4EK7CxmUX3ijoYSOer7ZuaVWYgz4EpZrUirVpMzzvNtf1XZw5oswSXOtFaejnOcmfE1lZgnN1RSXg8wLCG8CVQ3XPJMvodPFWcpiYJgZazNSEPNIaklYSu7qSd1UpaxmZDlpN9zW7kljfsLCLi26Yv109ffbnDH8LbUN1G6ACURQ39eG12KHL9tXsZ1jzgoCK8g1kuNOh5eFvcmVT5ZYVQt9zk3rp3qLnf02FovEXxVRxjCcFRNppiJljNiOuk6fONnyX7fyGg7sXZ49BmCN5oy9VesHpKzdjTKw
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