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1、北京猪肉市场调查报告,2009年09月,目录,宏观环境分析北京猪肉市场分析市场机会分析竞争策略的制定行动计划财务模拟,市场准入制度 市场准入对于北京市的定点屠宰厂，以检疫准入为核心，实行亮证亮照和“挂牌经营”制度；外埠猪肉进京一律签订“场厂挂钩”协议，外埠屠宰厂必须为省级审批定点屠宰厂，并经北京市商委、质监局、卫生局、农业局和工商局现场复检合格后方可发放准入证；外埠屠宰厂必须具备年设计屠宰量在50万头以上的能力，并有合格的检疫和检验人员；凡进京猪肉在出厂前必须由定点屠宰厂分别签封；外埠进京运肉车由路口动检站开封、检查、换票和消毒后，再由动检部门重新签封；猪肉进入市场后再由市场主办单位启封。,宏
2、观环境分析,北京猪肉市场概况,北京14个定点屠宰厂分布及产能情况,目前所有工厂均没有满负荷生产，其中荷美尔为半停产状态，宇航、大榆树、西黄村牧业均已停产。,北京猪肉市场概况,北京市场年消费生鲜猪肉约720万头左右,鹏程、大红门凭地缘优势占据绝对优势；目前，北京有14家定点屠宰厂，其中顺义鹏程、通州大红门、昌平五肉联、平谷千喜鹤、大兴资源等设备先进，具备大量分割能力；外来片肉量较少，每天仅有河北秦皇岛的宏都进北京约400头片肉，天津的宝迪约150头，其他小厂共约100头；商超中还有精气神“山黑猪”、普康“黑猪肉”和“酸奶猪”，产品均为有机产品，但是销量并不大，故无法在市场份额中显示。北京本地外调
3、猪肉每天约3100头，其中鹏程700头，大红门1250头，千喜鹤500头，资源150头，燕都立民200头，永顺之舟200头，中瑞100头。,单位：头/天,北京猪肉市场概况,北京市年均猪肉消费约720万头/年。其中片肉为市场中的主要产品占据74%的市场份额，而分割鲜品和冻品分别占18%和8%的市场份额。生鲜销售中，批发渠道占整体市场销量的61%，商超渠道占整体29%，专营占6%，团购占3%，内转加工占1%。,北京猪肉产业链分析,散户养殖,规模养殖,经纪人,猪贩,屠宰场,一级批发商,分割批发零售商,超市,餐饮食堂,周边农贸,个人,专营店,团购,食品加工厂/自用,片肉,分割肉,收购成本:经纪费5元/
4、头检疫费5元/头运费8-20元/头掉耗30-90元/2.5-8kg/头装卸5元/头合计:53-128元/头猪贩净利10-15元/头,屠宰成本批发片肉37元/头加工费20元/头管理费10元/头销售费7元/头毛利50元/头净利13元/头商超费120元/头销售费80元/头财务费10元掉耗12元/头毛利214元/头净利94元/头分割费30元/头,一级批发批发费14.8元/头批发掉杠6元/头运费3元/头力资2.8元/头掉耗3元/头加价0.2-0.4元/公斤返利7-10元/头净利21-38元/头,二级批发费用17元/头毛利60元/头净利42元/头,农贸市场费用37.5元/头摊位及税费30元/头运费2.5元
5、/头包装5元/头毛利120元/头净利82.5元/头,商超进场扣点费用10%商超自身费78元价格高出批发20%商超净利5%,收购,屠宰,渠道,20%,80%,80%,猪源来自：天津市、黑龙江省、吉林省、辽宁省、河北省、河南省-75%；北京-25%。,35%,35%,30%,74%,26%,3%,61%,1%,6.1%,28.9%,20750头/天,外埠,鲜品,冻品,70%,30%,北京市场竞争分析批发渠道分析,单位：头/天,北京鲜猪肉批发市场较规范，其中八大批发市场集中了北京87%的份额。批发市场中有分割品批发/零售市场，导致市场中95%的产品为片肉。批发市场中鹏程和大红门占有市场主导地位。,北
6、京市场竞争分析商超渠道分析,单位：头/天,多采用“联营+自营”的经营方法，费用以扣点为主，从7%-13%不等；所有厂家均采用经销商的模式与超市合作（鹏程的业务员相当与经销商），平均账期为在45-80天；以片肉为主，虽有“山黑猪”、“黑猪肉”、“酸奶猪”等高端产品，获得有机认证，但销量小。,北京市场竞争分析专营及团购渠道分析,单位：头/天,双汇专卖店由于经营不善，退出市场；鹏程、千喜鹤、大红门、资源由于其品牌影响力在北京较大，故还有其专卖店，只供应片肉产品，管理较松散。作为北京老国企，鹏程和大红门拥有团购渠道的大部分份额。,北京市场竞争分析鹏程,产品/价格2007年屠宰生猪300万头,2008年
7、屠宰208万头,2009年生半年屠宰130万头,片肉6000-7000头/日，分割2000-3000头，其中鲜销90-100吨，冻品70-80吨；没有在工厂进行小包装产品的制作。猪肉业务营收13.91亿元,毛利率2.01%2007年屠宰每头猪毛利40元,2008年平均每头20元,2009年上半年每头毛利仅在10元,每头净利亏损20元.有熟食车间，每天产出30吨，且基本产销平衡。价格制定策略为基于市场行情的成本加成策略。渠道/促销推广将业务员培养为公司的经销商，所有渠道由业务员开发并维护。各渠道占比：批发50%，商超20%，专营及团购10%，冻品20%。偶尔的价格促销策略。,优势：进入北京市场较
8、早，渠道建设较完备，价格运作灵活，有一定的品牌知名度；产量较大，适应北京市场片肉主导产品，对市场影响力大；有自己的熟食生产车间，能转化部分冻品。劣势：过分依赖有经销商性质的业务员，造成产品溢价能力不高，高端渠道无竞争力。自建养殖规模小，生猪采购来源复杂，无法有效保障食品安全。,北京市场竞争分析大红门,产品/价格“大红门”是北京二商集团的品牌，涵盖五肉联、怀柔和大红门三家屠宰场的产品。每天屠宰生猪7000-9000头，片肉6000-7000头，分割1000-2000头，其中鲜销70-80吨，冻品30-50吨；没有在工厂进行小包装产品的制作。价格制定策略为基于市场行情的成本加成策略。有专门的车间给
9、中央等高端客户生产产品。渠道/促销推广批发和商超均采用经销的形式，由业务员管理经销商，而各渠道由经销商维护。各渠道占比：批发50%，商超20%，专营及团购15%，冻品15%。偶尔的价格促销策略。,优势：进入北京市场较早，渠道建设较完备，片肉作为主导产品适应北京市场，加上运行机制灵活，对于市场的价格变化以及生猪行情变化调整快，有一定的品牌知名度；产量较大，对市场影响力大；高端渠道开发较早，高端客户多。劣势：公司内耗大，品牌混乱（不同的企业品牌，相同的产品品牌）。自建养殖规模小，生猪采购来源复杂，无法有效保障食品安全。,北京市场竞争分析千喜鹤,产品/价格有北京、沈阳和河北三个工厂，其中北京工厂每天
10、屠宰1700头左右，片肉1200头，分割500头，其中鲜销20吨，冻品10吨。被新希望收购，肉制品品牌为“美好”，在西南地区有品牌知名度。价格制定策略为基于市场行情的成本加成策略。渠道/促销推广在北京平谷地区开设了60家“千喜鹤专卖店”。各渠道占比：批发40%，商超20%，专营及团购25%，冻品15%。在宣传上推崇“绿色全产业链模式”。投资4000万成为奥运会肉类制定供应商，打响品牌知名度。,优势：奥运赞助商，有一定的品牌知名度；肉制品“美好”有一定品牌知名度，有利于冻品转化；劣势：产能无法饱和，长期对北京市场第一集团的鹏程和大红门采用跟随策略，导致长期亏损。产品创新少，产品组合不丰富。自建养
11、殖规模小，生猪采购来源复杂，无法有效保障食品安全。,北京市场竞争分析双汇,产品/价格唐山双汇供应北京市场，每天屠宰生猪4000-5000头，其中片肉800-1000头，分割3000-4000头，主要供应天津、唐山市场，及其日产60-80吨的肉制品车间，产销平衡；分割为主，故采购以土杂、良杂为主，片肉体形差，不适应北京市场需求；价格策略为成本加利润策略，凡出厂价格必须经过上级领导审批，价格变动不灵活，出厂价加上经销商加价后，双汇产品整体价格处于中等偏上。渠道/促销经销商操作模式，但由于其片肉标准不适应北京市场，而北京批发和商超渠道有以片肉量大，加之 价格策略不灵活，故难以上量；由于房租、人工成本
12、高，产品单一，专营渠道全面亏损，北京商业公司退出市场；作为外来厂商，双汇在团购渠道没有优势。,由于产品市销不对路、价格策略不灵活，双汇基本退出北京市场,北京市场机会分析,北京市场容量大,年生猪消费量达720万头.销售收入较高,购买力强批发市场发达(硬件设施完善,政策导向),占渠道60%以上先批发,后二级批发商集中分割售卖批发市场竞争激烈,屠宰企业基本微利.产品同质化,处于恶性价格竞争上半年鹏城的生鲜毛利率仅2%市场反应较快,需及对时调整价格,扁平组织结构机关企事业单位食堂多工厂猪源均多来源于外地，无法有效保障食品安全。,北京市场的特点,北京市场的机会,各厂家均采用低成本竞争策略，差异化竞争策略
13、尚处于开始阶段；均不注重分割品业务的开展，没有成熟的专营系统；肉食品牌消费品的市场领导者还没有形成；通过经销商与商超合作，存在信息沟通不及的问题；居民有肉食品牌意识,通过与差异化产品(小包装)切入北京市场，建立渠道及扩大品牌知名度；再逐步完善产品结构，扩大产品销量；与天津屠宰加工厂实现业务对接。,产品结构,先期以包装产品建立渠道与品牌,分割产品辅助,降低营运成本逐步扩充产品结构,与天津厂实现对接,小包装,分割产品,小包装,分割品,片肉,制品,方案选择,租赁/改建建立小分割车间及配送中心，完成产品的生产及配送；可以通过从武汉调运大分割产品，确保产品的安全，以便树立品牌。,客户群,配送中心,小分割
14、车间,大分割车间,屠宰车间,养殖场,一、配送1、租赁2、改建3、新建4、购买5、先租后买,二、包装产品1、租赁2、改建3、新建4、购买5、先租后买6、从武汉运产品,三、大分割产品1、租赁车间生产2、购买车间生产3、从武汉运产品4、从其他厂家购买,四、片肉产品1、从武汉运产品2、从其他厂家购买3、租赁车间生产4、购买车间生产5、代宰,五、安全猪源1、自养2、从其他厂家购买3、租赁猪场4、购买猪场,租赁及改造,租赁及改造,从武汉运大分割产品,解决方案,最佳解决方案,商业模式的选择,由于我司天津工厂建成投产还需要一段时间，故在此期间我司在北京市场产品的原料来源成为亟需解决的问题。,“全程品质控制”和
15、高质量产品是我司在北京的立足之本，而冻产品在此阶段的产生是较难处理的，综合上述优劣势比较，从武汉工厂购买大分割品是解决原料来源问题的最优方案。,注：租赁猪场的费用约50万每万头出栏，折合成本50元/头；而由汉到京运输费用为800元/吨，折合成本53元/头。,竞争策略制定,走差异化策略，在京建立生鲜分拨中心。,武汉原料,生鲜分拨中心,生鲜肉品牌产品,团购,专营,商超,加工,运输,第三方物流,以分割品业务作为突破口，定位中高端客户，继续使用“中粮家佳康”品牌，推行品牌发展策略。,目标客户选择,目标客户群分析,品牌肉食品,大众产品,中高收入家庭是我们的目标客户，品牌肉食品是我们的发展方向,品牌定位,
16、良好企业形象，负责任的大型国企，实力雄厚；多种知名牌，是产品品质保证。,全产业链控制，现代化管理，确保肉食品安全、卫生；专业化服务，使产品快捷及喜欢的味道,名牌产品名企制造,中粮家佳康,家佳康品牌诉求:从田间到餐桌，天然谷物喂养绿色鲜肉,全产业链控制，天然谷物喂养,安全美味,生鲜分拨中心建立,租赁方式简单、费用低、见效快，为目前最优选择；天津中粮自养生猪出栏后，考虑利用北京分拨中心前期的市场基础，代宰进行消化；天津屠宰厂建成投产后，可以继续利用北京分拨中心的功能进行精细加工；分拨中心有其长期存在的价值。,出于配送、政策等方面的考虑，生鲜分拨中心的选址应在北京近郊的四环到六环之间，例如顺义、通州
17、、丰台、昌平等地区。,生鲜分拨中心建立,目前鹏程创新配送中心、京客隆超市物流中心、草原兴发物流中心等均存在产能不足或闲置情况，可以考虑采用部分租赁的方式与其合作。,一般分割车间的租赁费用为2-3元/m2/天，0-4库、急冻库和储藏库均为3-5元/m2/天；鹏程创新配送中心无论设备设施和经营理念与我司最吻合，为分拨中心首选，四季顺鑫次之，巨鸿冷库再次之，而其他位置则暂不考虑。,生鲜分拨中心建立实景照片,四季顺鑫,巨鸿冷库,五色土冷库,顺鑫农业创新公司,渠道搭建,商超渠道卫生、安全，符合我司目标人群的品牌诉求；渠道成熟，容量大，能够提升我司产品销量；人流量大，品牌展示效果好。团购渠道安全要求高，是
18、向目标人群展现品牌的渠道；溢价高。专营渠道卫生、便捷，符合我司目标人群的品牌诉求；便于管理和控制，展示品牌的窗口。,针对目标客户需求，搭建销售渠道，优先突破商超、专营和团购这三个渠道。,通过对上述三个渠道的切入，一方面可以让目标客户得到我司产品，实现品牌展示，另一方面这三个渠道的销量也维持生产的正常流转。,渠道搭建,商超渠道针对市场没有工厂气密小包装的现状，以“中粮家佳康”为切入点进入商超系统。我司直接与商超系统合作，区别于其他供应商，以提升我司对商超渠道的掌控力和反映速度。目前已接触的商超中，有合作意向的有华润万家、首航、华普、乐购、超市发等，计划从这些超市中优先突破，原则上在09年底做2-
19、5个商超系统的10个门店，以形象店切入，完成每天3-4吨的销量。团购渠道利用我司央企优势，展开对机关、企事业单位的渠道开发。09年底至春节前，利用中粮的社会关系，开发固定集团团购客户10个。专营渠道自营店，选址在商圈周边，突出高端形象和品牌展示，计划于11月前完成门店形象设计，争取在12月开始第一家自营店，实现每天500公斤左右的销量；加盟店，选址在中高档社区内，突出便捷和卫生。,产品导入,商超渠道 以“中粮家佳康”小包装为主，大分割为辅，重点宣传“全程产业链控制”和“工厂包装无污染”，进而体现高端；高定价以寻求毛利，配合适当促销；在有片肉订单时，适当以片肉冲量。团购渠道 以定量真空大包装为主要产品，突出安全、卫生特性；品牌为“中粮家佳康”的“天然系列”，高定价以寻求毛利。专营渠道 以大分割为主，“中粮家佳康”小包装为辅，重点宣传“全程产业链控制”；略高于市场售价，突出便利和卫生特性。,针对渠道搭建策略，以分割产品为主导，突出“中粮家佳康”品牌肉概念。,通过商超渠道和专营渠道，传播“从田间到餐桌，中粮用心承诺；谷物自然喂养，全程品质控制”的品牌理念，提升我司在北京地区的品牌认知度，为后期天津工厂落成后的市场工作打下基础。,行动计划,请批评指正，谢谢！,
