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1、0,降低成本的一些分析方法,1,内容,通过基准衡量降低成本的潜力根据经验深入分析降本潜力通过全方位举措改善潜力,2,内容,通过基准衡量降低成本的潜力根据经验深入分析降本潜力通过全方位举措改善潜力,3,SBU成本核心竞争力比较分析方法示范,案例：假定有4个公司，生产同类产品，他们分布在不同的城市1、总成本的比较2、单项业务成本的比较3、城市成本的比较4、单位成本的比较5、确定竞争成本优势,4,公司1,公司2,公司3,公司4,公司4贡献最高的息税折旧前利润,.,人员成本,公司1,公司2,公司3,公司4,业务2成本,公司1,公司2,公司3,公司4,公司1,公司2,公司3,公司4,易耗品成本,能源成本
2、,公司1,公司2,公司3,公司4,公司1,公司2,公司3,公司4,管理及营销成本,维修成本,公司1,公司2,公司3,公司4,成本,公司1,公司2,公司3,公司4,收入,公司1,公司2,公司3,公司4,息税折旧前利润,公司1,公司2,公司3,公司4,基本成本,5,公司1,公司2,公司3,公司4,因为它的业务1、业务2和业务3均提供了比其他公司高的利润,*本页中所有利润均指导息税及折旧摊销费用前利润,业务1利润,公司1,公司2,公司3,公司4,业务3利润,公司1,公司2,公司3,公司4,公司1,公司2,公司3,公司4,业务2利润,其它*业务利润,公司1,公司2,公司3,公司4,业务4利润,公司1,
3、公司2,公司3,总利润,公司4,6,公司1,公司2,公司3,公司4,以单位计算，公司2较公司1有较高的利润；在中国，公司4较公司3有较高的利润,*本页中所有利润均指息税及折旧前利润,业务1每单位利润,公司1,公司2,公司3,公司4,业务3每单位利润,公司1,公司2,公司3,公司4,公司1,公司2,公司3,公司4,业务2每单位利润,其它业务每单位利润,公司1,公司2,公司3,公司4,业务4每单位利润,公司1,公司2,公司3,每单位总利润*,公司4,7,公司1,公司2,公司3,公司4,公司2的业务1及业务2的每单位成本均较其他的公司为高,业务1每单位成本,公司1,公司2,公司3,公司4,业务3每单
4、位成本,公司1,公司2,公司3,公司4,公司1,公司2,公司3,公司4,业务2每单位成本,其它业务每单位成本,公司1,公司2,公司3,公司4,业务4每单位成本,公司1,公司2,公司3,每单位总成本,公司4,*本页中所有利润均指导息税及折旧摊销费用前利润,8,以百分比计，业务2对公司3收入的贡献高于其他公司,收入,百分比,100%=,公司1,公司2,公司3,公司4,其他,业务4,业务3,业务2,业务1,成本,100%=,公司1,公司2,公司3,公司4,其他,业务4,业务3,业务2,业务1,9,以每单位计，公司1的人员成本较公司2的高，但公司2的管理成本则高于公司1。公司4的易耗品和能源成本较公司
5、3所在城市A的高，但城市A的管理费用则较公司4所在城市B高,公司1,公司2,公司3,公司4,息税折旧前利润,公司1,公司2,公司3,公司4,每单位收入,公司1,公司2,公司3,公司4,每单位人员成本,公司1,公司2,公司3,公司4,每单位易耗品成本,公司1,公司2,公司3,公司4,每单位能源成本,公司1,公司2,公司3,公司4,每单位管理及营销成本,公司1,公司2,公司3,公司4,每单位维修成本,公司1,公司2,公司3,公司4,每单位其他成本,公司1,公司2,公司3,公司4,每单位成本,公司1,公司2,公司3,公司4,出售率,公司1,公司2,公司3,公司4,可出售单位总数,公司1,公司2,公司
6、3,公司4,每单位息税折旧前利润,公司1,公司2,公司3,公司4,售出单位总数,+,-,X,X,85.9%,10,以每单位计算，城市A的部门1和部门2人员较城市B多，而城市B的非直接服务人员则较城市A的多,合计人员,公司1,公司2,公司3,公司4,公司1,公司2,公司3,公司4,平均工资,合计人员,公司1,公司2,公司3,公司4,公司1,公司2,公司3,公司4,平均工资,合计人员,公司1,公司2,公司3,公司4,公司1,公司2,公司3,公司4,平均工资,合计人员,公司1,公司2,公司3,公司4,公司1,公司2,公司3,公司4,平均工资,合计人员,公司1,公司2,公司3,公司4*,公司1,公司2
7、,公司3,公司4,平均工资,合计人员,公司1,公司2,公司3,公司4*,公司1,公司2,公司3,公司4,平均工资,合计人员,公司1,公司2,公司3,公司4,公司1,公司2,公司3,公司4,平均工资,人数，月薪,总计*,部门1,部门2,部门3,部门4,部门5,其他部门人员,11,公司1的两个产品皆亏损,原材料成本,能源成本,成本,收入,产品1,产品2,息税折旧前利润,其它直接成本,分摊固定成本,产品1,产品2,产品1,产品2,人员成本,产品1,产品2,产品1,产品2,产品1,产品2,产品1,产品2,产品1,产品2,产品1,产品2,外包收入,12,除产品3外，公司2的各产品的利润较外包收入还低,原
8、材料成本,能源成本,成本,收入,产品1,息税折旧前利润,其它直接成本,分摊固定成本,产品2,产品3,产品4,产品1,产品2,产品3,产品4,产品1,产品2,产品3,产品4,产品1,产品2,产品3,产品4,人员成本,产品1,产品2,产品3,产品4,产品1,产品2,产品3,产品4,产品1,产品2,产品3,产品4,产品1,产品2,产品3,产品4,产品1,外包收入,产品2,产品3,产品4,13,城市A产品1利润低于将其外包后可得的利润,*其他直接成本包括易耗品等*分权摊固定成本包括维修、营销等费用,人员成本,原材料成本,能源成本,成本,收入,产品1,息税折旧前利润,其它直接成本*,分摊固定成本*,产品
9、2,产品3,产品4,产品5,产品1,产品2,产品3,产品4,产品5,产品1,产品2,产品3,产品4,产品5,产品1,产品2,产品3,产品4,产品5,产品1,产品2,产品3,产品4,产品5,产品1,产品2,产品3,产品4,产品5,产品1,产品2,产品3,产品4,产品5,产品1,产品2,产品3,产品4,产品5,-,产品1,外包后,产品2,产品3,产品4,产品5,14,各举措对利润的影响和实施难易程度的比较,实施难易程度,易,难,小,对利润影响,各公司应该进一步细化各自的举措定位，以此来确定具体举措的实施方法和指导思想,举措5,举措3,举措4,举措6,举措1,举措2,位于该象限的举措对利润影响较大，
10、具实施较简单。各公司应借助自身和外界力量，确保目标的完成，甚至超额完成计划,位于这一象限的举措，实施较困难，但利润影响很大。各公司应集中力量全力以赴，克服困难，力争达到预期目标,位于此象限的举措对利润影响相对较小，但也较易实施，各公司应明确专人负责，给予适当资源和关注，确保计划顺利完成,位于此象限的举措实施困难，对利润影响也较小，各公司可根据实际情况做适当调整，尽量争取完成目标,大,15,内容,通过基准衡量降低成本的潜力根据经验深入分析降本潜力通过全方位举措改善潜力,16,实用的降成本措施分析关键因素法,案例：1、某啤酒厂2、着眼于生产部门3、责任和措施落实4、考核指标（总经理授给车间主任）,
11、17,生产部门节能降耗的主要举措,部门,初步测算,主要措施,酿造车间,减少酒损率，节约清酒成本减少吨酒消耗量，节约原材料成本减少吨酒硅藻土消耗量，节约原材料成本降低吨酒耗电量，节约能耗成本降低吨油耗水量，节约用水成本,包装车间,减少酒损率，节约清酒成本减少商标损失率，节约包装材料成本减少瓶盖损失率，节约包装材料成本减少纸箱损失率，节约包装材料成本减少易拉罐损失率，节约包装材料成本降低吨酒耗水量，节约用水成本降低吨酒耗电量，节约能耗成本,动力车间,降低耗水量，节约用水成本降低吨蒸汽油耗指标，节约能耗成本降低耗电量，节约能耗成本,效益估算,240万元,310万元,150万元,初步测算*，通过生产部
12、门节能降耗共可节约成本700万元实际计划节约750万元,18,生产部门国产化替代的主要举措,部门,主要举措,效益估算,酿造车间,通过使用国内合资企业生产的硅藻土替代纯进口产品，降低硅藻土的成本,40万元,包装车间,使用国产胶水替代进口胶水使用国产润滑剂替代进口润滑剂使用国产热熔胶替代进口热熔胶,120万元,初步测算，通过生产部门对部分原辅材料进行国产化替代，共节约成本160万元实际计划节约420万元,19,初步测算，生产部门通过降低设备维修费用，共可节约成本270万元实际计划节约260万元,生产部门降低设备维修费用的主要举措,部门,主要举措,效益估算,生产设备部,通过对配件购买和使用加强管理，
13、减少配件的购买价格，存储时间和消耗数量，从而节约配件费用将部分外聘人员维修的工程转为内部维修工程，降低工程费用与其他车间积极配合，及时检修，将事故隐患消灭在萌芽，从而节约大修费用优化年检修和大修工作，提高工作效率，节约部分开支,170万元,100万元,酿造车间,加强日常操作的规范性，减少设备故障频率，节约日常维护费用与生产设备部协作，优化设备日常维护程序，节约维护费用,包装车间,动力车间,20,生产部门成本控制活动进度,初步测算生产成本控制效益目标,产生生产成本控制方案,引入关键业绩指标和业绩合同管理体系,设计、讨论和确定业绩合同中的关键业绩指标和定义,协商、修改和确定关键业绩指标的数值和权重
14、,主要活动：,至上而下的方法：根据财务部门数据估算生产部门成本控制效益远景与生产部门负责人沟通，启动生产成本控制方案制定工作甄别生产成本控制的主要领域,至下而上的方法由生产部门讨论并提交生产成本控制方案及初步目标汇总上述方案的总体效益由上而下提出对方案的反馈意见重复上述步骤,与公司主要领导人沟通，确定引入业绩合同管理体系召开主要部门负责人研讨会，介绍业绩指标和业绩合同管理体系启动业绩指标设定程序,召开研讨会，确定各部门的关键业绩指标与企管部、技术部定义各项指标内容根据下面上报的目标初步下达合同指标和各项权重,管理层与各生产部门负责就合同指标和权重进行协商和确认各部门根据确认的2001年指标分解
15、其2001年季度监测指标和主要措施方案,确定业绩合同的全部内容，包括评分方法和主要奖惩方案制做待签业绩合同等相关文件文件签署,签定业绩合同,21,使用业绩合同将成本控制指标落实到具体部门,22,使用业绩合同将成本控制指标落实到具体部门(续),23,通过减员提高效益，改变企业文化,销售人员,非销售人员,1,080,960,953,2000平均人数,目前编制,2001编制目标,减151人-17%,减232人-31%,销售共增员257人,非销售减员383人，降幅-42%，直接增加效益1,260万元推动业绩至上的企业文化资源向销售倾斜,24,深度挖潜可能的方向,努力方向,举措说明,主要困难,生产工艺,
16、改变粮耗中大米与麦芽的比例采用高浓稀释方法产品配方的调整,生产效率,生产人员的多技能化设备改造、减少能耗，如锅炉用低成本的重油做燃料矮酒的利用,国产化替代,原辅材料部分进行国产化替代,产品结构,从生产角度来看，调整各品种比例和生产安排，从而实现利润最大化,生产工艺的改变很可能改变产品的风格与口味，从而影响现有消费群体,需要公司进行一定的投入来培训人员和改造机器可能面临一定的外部压力，如环保部门等,现有进口设备的优越性能使得国产原辅料难以适用,生产角度的优化可能不适合市场要求；需综合考虑,估计潜力有1500万。实施中需要有充分的人力、资源投入及企业管理层的决心和管理力度,25,内容,通过基准衡量
17、降低成本的潜力根据经验深入分析降本潜力通过全方位举措改善潜力,26,项目总结,某企业已照计划开始对生产损耗、采购、人员成本及销售费用等可控成本进行压缩，可望全年增加净效益约3,000万元；如今年销量达到目标并保持去年价位，销售方面可再增加净效益约2,000万元；据此今年净利润可望在去年约5,000万的基础上增加到1亿元；公司已开始实施关键业绩指标系统，企业文化也已开始有不可逆转的变化该企业销售目标及计划已明确；针对各地一批商层次的渠道重组工作已基本完成；城市X及城市Y深度渠道试点已为各种性质的市场提供了销售增长的样板；销售及市场的主要骨干已到位；下一步的重点在于深化渠道试点的推广，做到在销售旺
18、季之前实现对主体市场终端的管控经过市场调查和分析，麦肯锡建议该企业集中建立六种核心产品，包括重新定位的三种现有产品（产品1、产品2、产品3）及推出三种新产品（产品4、产品5、产品6）；对其他非核心产品该企业应充分考虑消费者过渡问题，逐类有计划地调整；该企业下一步迫切需要建立一个有效的品牌及产品线管理系统,27,某企业经营业绩改善计划,净利润%,降低成本*,示意,改善渠道/增加销售,2001年净增利润,生产深度挖潜,进一步改善渠道/增加销售,引入新产品,2001/02年净增利润总计,*包含生产、采购、人员、销售费用的控制，但不计财务费用优化,24%,15%,39%,11%,34%,16%,100%,
