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1、2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产工程项目管理讲座,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产项目时间计划与运营管理讲座,2011.01,版权所有 不得拷贝,本次培训的内容目录,房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块房地产企业总经理综合业务素质模型中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产行业的三大核心业务,核心业务,2011.01,版权所有 不得拷贝,星河湾高层产品成功之道,示例,2011.01,版权所有 不得拷贝,别墅价格的构成元素,龙湖别墅价格
2、元素分析,示例,2011.01,版权所有 不得拷贝,绿城杭州留庄、北京御园产品成功之道,示例,绿城留庄，容积率1.0的项目，设计创新，进深做到20多米，还可以是豪宅，真牛！,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产项目成本决定性因素分析,示例,老板愿望,客户需求,对手条件,2011.01,版权所有 不得拷贝,万科五类客户细分图解,示例,2011.01,版权所有 不得拷贝,本次培训的内容目录,房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块房地产企业总经理综合业务素质模型中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体
3、系,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产企业管理的三个核心基础,有效激励,铁杆供方,核心员工,2011.01,版权所有 不得拷贝,本次培训的内容目录,房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块房地产企业总经理综合业务素质模型中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产企业管理体系核心模块,企业战略（集团）与经营策略,1,企业组织架构及授权体系 区域公司与集团之间的权限探讨：人事权、行政权、财务与成本权、专业业务权,2,核心员工培养与团队建设 企业文化传播与弘
4、扬、核心员工状态、人才配置、员工素质培养、员工考核与激励、团队建设、行政建设,3,客户关系与产品体系 客户状态与需求分析、客户满意度管理、核心产品、产品研发能力,4,供方管理体系 供方资源配置策略、供方筛选、供方录用、供方评估与激励、铁杆供方维护,5,合约管理体系 供方资源选择权、合约策划、合同范围划分、格式化招标文件与格式化合同、目标成本体系、动态控制体系、责任成本体系,6,考核与激励体系 各项考核指标设计与激励方法,7,2011.01,版权所有 不得拷贝,本次培训的内容目录,房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块房地产企业总经理综合业务素质模型
5、中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产企业总经理综合业务素质模型,危机化解能力,团队建设能力,供方资源整理能力,3,2,1,专业判断与决策能力,4,社会能力,综合能力,整合能力,专业能力,2011.01,版权所有 不得拷贝,本次培训的内容目录,房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块房地产企业总经理综合业务素质模型中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系,2011.01,版权所有 不得拷贝,中国房地产企业综
6、合运营能力评估指标体系,2011.01,版权所有 不得拷贝,与标杆企业运营指标对比,2011.01,版权所有 不得拷贝,与标杆企业运营指标对比,2011.01,版权所有 不得拷贝,与标杆企业运营指标对比,2011.01,版权所有 不得拷贝,与标杆企业运营指标对比,2011.01,版权所有 不得拷贝,与标杆企业运营指标对比,2011.01,版权所有 不得拷贝,与标杆企业运营指标对比,2011.01,版权所有 不得拷贝,与标杆企业运营指标对比,2011.01,版权所有 不得拷贝,与标杆企业运营指标对比,2011.01,版权所有 不得拷贝,与标杆企业运营指标对比,2011.01,版权所有 不得拷贝,
7、本次培训的内容目录,房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块房地产企业总经理综合业务素质模型中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产项目运营管理讲座,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产行业进入微利时代，我们如何提高项目的营运水平呢？,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产企业创造企业利润的方式（）,1、收入增长（销售量、销售价格）2、净利润率提高（土地费、建安费、管理费、营销设计费、财务费、税金）3、资产周转率（加快项目开发和销售的节奏、合理的土
8、地储备）,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产行业进入调整期。趁着调整，修炼内功，提高项目运营水平，降低项目运作成本，提高资产周转率，可能是我们下一轮行情赢得利润的法宝。在下一轮的房地产行情机会中，我们有理由相信，谁首先改变盈利模式，谁就可以在下一轮竞争中赢得先机。房地产项目运营管理将逐渐提到房地产企业的战略高度。关于行情判断，我们可以借用万科年报上的一句行业总结语：2007年的刹那芳华，2008年的哀鸿遍野，再到2009年的柳暗花明，短短三年间，季节冷暖已是几度轮回。不知道调控之下的2010年的房地产市场，会否是哀鸿遍野的景象？还是留给事实去证明。,房地产行业行情研判,2011.01,
9、版权所有 不得拷贝,房地产企业创造利润的运营方式探讨,1、控制好项目成本的关键指标2、提高资产周转率的方法探讨,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产企业创造利润的运营方式探讨,1、控制好项目成本的关键指标2、提高资产周转率的方法探讨,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系,公司年度经营目标,项目发展计划,项目现金流计划,营销推广计划,施工进度控制计划,报建计划,配套工程计划,一级计划,承建商、材料进场计划,用图、样板确认计划,承建商、材料分判计划,出图、样板封样计划,售楼卖场计划,SAP会所装修计划,需要的其它计划,二级计划,三级计划,？,2011.
10、01,版权所有 不得拷贝,房地产项目运营管理具体运用方式，目前主要体现在时间计划管理与资金的综合协调！作为设在总部的营运部门，主要应该是协调时间计划管理与现金流配置的关系，同时监控成本的动态。而我们一般企业仅仅定义为协调进度，所以没有什么作用。房地产运营管理应该定位为介于企业战略、财务、项目进度、成本之间，需要关注资产负债率、净资产周转率、净资产收益率等指标的变化。行业中缺乏这样的经验。建立在企业战略、财务、项目进度、成本之间的运营部门，必将成为一种趋势，也是我们房地产企业由开发商向金融投资转变、由机会型开发向战略型布局转变的标志。项目运营提升的技术标志：形象进度货币化。,房地产项目运营管理方
11、式探讨（）,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产项目运营体系必须解决的技术问题（）,项目工程计划与合同划分、供方资源的关系。项目成本科目与合同划分、供方配置的关系。成本科目与财务科目的关系。,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产项目运营管理的具体操作原则,“向关键工作要时间，向非关键工作要资源”,2011.01,版权所有 不得拷贝,提高资产周转率有三种途径：缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率。工程管理优化（包括工程量优化和进度优化），通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理地把
12、工程量均衡好。对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。培育优质资源，做大做强优势区域。强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。,如何有效提高房地产项目的资产周转率,2011.01,版权所有 不得拷贝,提高资产周转率有三种途径：缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率。考虑公司财务资金流转的工程管理优化（包括工程量优化和进度优化），通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。对于
13、售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。培育优质资源，做大做强优势区域。强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。,如何有效提高房地产项目的资产周转率,2011.01,版权所有 不得拷贝,提高资产周转率有三种途径：缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率。考虑公司财务资金流转的工程管理优化（包括工程量优化和进度优化），通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控制，
14、按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。培育优质资源，做大做强优势区域。强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。,如何有效提高房地产项目的资产周转率,2011.01,版权所有 不得拷贝,根据项目回款节点或公司资金安排节点或当地的售楼条件，把非关键路线上的工程量进行优化延后，向非关键路线要资源，然后适时穿插施工；设备和材料的采购，要做好计划安排，优化资金安排。在不影响客户收物业法律时间的前提下，尽量优化工程量的安排；工程量实施进度优化，必须与合同管理、供方资源配置相结合，也会对成本产生一定的影响。,工程量实施进度
15、优化要点,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产项目运营（工程管理优化部分）技术操作建议,房地产项目运营必须以合同（特别是工程）为基础，目标成本结构与合同结构有对应性（现实中，部分品牌企业的目标成本就是分解到合同），目标成本与财务科目相对应，合同科目与供方资源对应，这样工程WBS就容易用货币量化。在目前行业项目运营（工程管理部分）水平比较低下的情况下，在上述基础上，结合采用合同节点付款方式，不失一种简单有效量化工程现金流的好方法。为了完成上述工作，需要一个跨成本、工程、财务部门的工作小组综合协调。从经营层面来看，需要实现“战略计划预算运营绩效”闭环管理，提升项目的运营水平。如果项目众多，拟
16、迅速平衡各项目之间的资金，建议引入IT技术，但要慎重。,2011.01,版权所有 不得拷贝,提高资产周转率有三种途径：缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率。考虑公司财务资金流转的工程管理优化（包括工程量优化和进度优化），通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。培育优质资源，做大做强优势区域。强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。
17、,如何有效提高房地产项目的资产周转率,2011.01,版权所有 不得拷贝,1、房地产优质资源政府客户供方资源（策划、营销、设计、承建）适合企业文化、有着共同工作习惯、训练有素的员工银行捆绑式合作方2、重复使用优质资源，必然提高项目运营效率。3、发挥资源优势，做大做强优势区域，加强战略布局，减少机会导向。4、稳定、易控的区域优势，也有利于降低房地产开发周期对现金流的影响。,培育优质资源，做大做强优势区域,2011.01,版权所有 不得拷贝,本次培训的内容目录,房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块房地产企业总经理综合业务素质模型中国房地产企业综合运营
18、能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产项目时间计划管理,2011.01,版权所有 不得拷贝,质量,进度,成本,房地产项目管理核心理念剖析房地产企业与传统角度对“铁三角”认识的区别,传统角度或承建角度,工艺质量,工艺进度,成本控制,房地产企业角度,产品质量,经营进度,投资控制,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产项目进度计划的核心理念经营进度,工艺进度,财务资金,客户时间,兼顾工艺进度、客户敏感时间点和财务资金，才是房地产企业的最佳选择！,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产项目时间计划与现场施工进度的关系,房
19、地产项目时间计划与现场施工进度的关系：房地产项目时间计划比现场施工进度内涵更丰富；现场施工进度是房地产项目时间计划的实物体现；房地产项目时间计划管理评估因素多元化，现场施工进度控制更直观；影响现场进度的，往往不是承建单位，而是开发商自己。,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产项目时间计划的目的,便于领导对开发过程进行监控与调整,确保项目任务顺利完成,保证跨专业、跨部门的信息整合、共享、畅通,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产项目时间计划智慧金钥匙,计划的本质是工作开始前，思考如何做好它。避免过于乐观，尤其是在项目的初期，留有余地。计划是所有人的承诺，制定前应消除不同意见。经常召开
20、协调和沟通会议，是统一思想的法宝。执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效。,2011.01,版权所有 不得拷贝,招标签约阶段,收益最大化评估,项目论证阶段,设计管理阶段,工程管理阶段,销售管理阶段,入伙管理阶段,工程,拓展,分析项目基本情况,营销,组织项目策划/产品、市场及客户定位研究,规划草案设计,营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备,设计,规划深化单体设计部品设计,扩初设计,施工图设计,设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工,主体结构施工至具备预售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,工程施工配合、销售配合及入伙配合,销售事务管理,入伙事务管理,成本,测
21、算,预算、标底、合同价,招标采购,结算,实施方案决策听证会,说明及图例：,：代表集团听证会节点,：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。,：配合专业的任务。,房地产开发的主要阶段暨房地产开发增值链,项目论证、法律意见分析，形成项目投资评审报告,：代表集团审批节点,概念规划设计产品策划,初步产品研究,耦合、高效的工作模式,系统、充分的前期铺垫,快速实现阶段,预估,工程配套的必要条件研究,策划报告深化,项目策划阶段,进度款、设计变更、现场签证,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系,公司年度经营目标,项目发展计划,项目现
22、金流计划,营销推广计划,施工进度控制计划,报建计划,配套工程计划,一级计划,承建商、材料进场计划,用图、样板确认计划,承建商、材料分判计划,出图、样板封样计划,售楼卖场计划,各专业部门计划,需要的其它计划（比如：精装修）,二级计划,三级计划,35年战略,人力资源配置,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产三级计划管理体系案例分析,房地产项目时间计划管理一般可以分解如下：房地产项目开发发展控制计划，详见案例：发展控制计划；工程实施控制计划，详见案例：工程实施控制计划；现金流分析与控制，详见案例：现金流分析与控制；成本测算分析；资金年度计划分析；承建单位和甲供材料进场计划；承建单位和甲供材料招
23、标计划，详见案例：承建单位和甲供材料招标计划；施工图出图与样板确认计划，详见案例：施工图出图计划；售楼卖场工程计划，详见案例：详见链接1、链接2、链接3、房地产售楼准备工程时间计划案例。项目开发计划集成管理案例，详见链接。营销推广计划，详见链接。,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系,公司年度经营目标,项目发展计划,项目现金流计划,营销推广计划,施工进度控制计划,报建计划,配套工程计划,一级计划,承建商、材料进场计划,用图、样板确认计划,承建商、材料分判计划,出图、样板封样计划,售楼卖场计划,各专业部门计划,需要的其它计划,二级计划,三级计划,项目发展计
24、划剖析以及建议项目发展计划行业现状分析房地产项目发展计划编制要求房地产项目发展计划编制建议案例在不同管控模式下的建议,35年战略,人力资源配置,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产项目开发发展控制计划，详见案例：发展控制计划项目发展计划行业现状:在行业中，各个房地产企业因经营差异、背景区别、阶段不同等原因，对于房地产项目发展计划的定义和控制关注点不尽相同，有营销导向型、有法务导向、有承建导向等，各企业也难以统一，因为项目发展计划体现的是一个企业的经营思想。,项目发展计划行业现状分析,2011.01,版权所有 不得拷贝,以营销为导向的计划管理安排土地使用证交地方案初步设计施工图设计开工售楼
25、处、样板房区开放预售许可证开盘完成销售额45完成销售额70完成销售额95景观施工进场竣工交房交房95,房地产企业以营销为导向的项目发展计划案例,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产项目发展计划编制要求,房地产项目发展计划编制要求建议：公司经营资金进出关键节点（经营进度）项目融资节点（比如:四证）考虑各专业关键节点的协调关系重大的费用节点上市公司的财务节点报建法律手续关键节点集团对项目专业管理监控点人力资源授权管理节点适当的时候，要考虑供方资源配置项目发展计划体现项目经营思想、统领项目各专业计划，是项目进入实施阶段最核心的计划。,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产项目发展计划编制建
26、议案例,土地确权（项目第一笔付款）完善法律手续、重大费用节点场地拆迁完毕完善法律手续国有土地使用权证完善法律手续项目经营实施策划报告经营监控、专业监控与公司授权概念性方案设计任务书专业节点概念性方案设计任务书集团确认专业监控与公司授权营销方案专业节点营销方案集团确认专业监控与公司授权项目投资分析模型（概念版）项目专业风险控制、专业监控与公司授权规划及建筑方案集团确认专业监控与公司授权详规批复完善法律手续建筑用地规划许可证完善法律手续土地证完善法律手续建筑方案征询及批复完善法律手续园林景观方案设计集团确认专业监控与公司授权扩初征询及批复完善法律手续“示范区”策划方案集团确认专业监控与公司授权施工
27、图报建、会审专业节点建设工程规划许可证完善法律手续签订总承包合同专业监控与公司授权建筑工程施工许可证专业节点四证取得融资节点基础工程开工专业节点“示范区”完工开放专业节点预售许可证办理完善法律手续开盘公司经营资金关键节点完成销售额30公司经营资金关键节点完成销售额45公司经营资金关键节点完成销售额70 公司经营资金关键节点完成销售额85公司经营资金关键节点主体工程结构完工重大费用节点外立面落架重大费用节点市政配套工程及室外工程重大费用节点竣工备案完善法律手续交楼入伙专业节点办理房产证完善法律手续,2011.01,版权所有 不得拷贝,现金流控制案例,现金流分析与控制，详见案例：现金流分析与控制；
28、成本测算分析；资金年度计划分析；,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产项目施工进度控制计划的本质意义,经营目标,行动计划,转化,房地产项目施工进度控制计划的本质意义就是：把公司的经营目标转化为工程管理的行动计划。这是房地产工程项目管理最关键的计划！,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产项目施工进度控制计划的现状分析,房地产项目施工进度控制计划，案例剖析：工程实施控制计划。疑问?此计划与总包施工组织设计中提供的计划有何区别？为什么甲方要编制？此计划由谁编制？什么时候编制？此计划设置的控制节点多少合适？由什么要素决定？,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产标杆企业项目管理的三级计
29、划管理体系,公司年度经营目标,项目发展计划,项目现金流计划,营销推广计划,施工进度控制计划,报建计划,配套工程计划,一级计划,承建商、材料进场计划,用图、样板确认计划,承建商、材料分判计划,出图、样板封样计划,售楼卖场计划,各专业部门计划,需要的其它计划,二级计划,三级计划,承建商、材料分判计划剖析及建议分包模式对经营进度控制的影响节点付款的必要性,35年战略,人力资源配置,2011.01,版权所有 不得拷贝,分包模式对经营进度控制的影响,承建单位和甲供材料招标计划，详见案例：承建单位和甲供材料招标计划。探讨：分判越细，要求甲方介入越深，经营进度的量化可能更难。分判模式的影响要素：公司管理（包
30、括成本和工程）习惯、三边工程程度、总包选择、供方资源稳定性、当地供方资源质量、甲方管理能力配置等。工程范围划分探讨，详见链接。分判数量建议。,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系,公司年度经营目标,项目发展计划,项目现金流计划,营销推广计划,施工进度控制计划,报建计划,配套工程计划,一级计划,承建商、材料进场计划,用图、样板确认计划,承建商、材料分判计划,出图、样板封样计划,售楼卖场计划,各专业部门计划,需要的其它计划,二级计划,三级计划,35年战略,人力资源配置,出图、样板封样计划剖析及建议出图、样板封样计划需要前置设计管理程序优化,2011.01,版
31、权所有 不得拷贝,施工图出图与样板确认计划分析,施工图出图与样板确认计划，详见案例：施工图出图计划。施工图出图与样板确认计划要求：施工图出图与样板确认计划随着设计深入，尽快不断细化；二次委托设计和选材用料，尽量提前；设计部保持与合约部、工程部的及时沟通配合；关于施工图阶段具体工作跟踪计划，还要细化，详见案例。,2011.01,版权所有 不得拷贝,高层民用建筑出图与样板封样计划分析,2011.01,版权所有 不得拷贝,高层民用建筑出图与样板封样计划分析,2011.01,版权所有 不得拷贝,高层民用建筑出图与样板封样计划分析,2011.01,版权所有 不得拷贝,高层民用建筑出图与样板封样计划分析,
32、2011.01,版权所有 不得拷贝,高层民用建筑出图与样板封样计划分析,2011.01,版权所有 不得拷贝,高层民用建筑出图与样板封样计划分析,2011.01,版权所有 不得拷贝,高层民用建筑出图与样板封样计划分析,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系,公司年度经营目标,项目发展计划,项目现金流计划,营销推广计划,施工进度控制计划,报建计划,配套工程计划,一级计划,承建商、材料进场计划,用图、样板确认计划,承建商、材料分判计划,出图、样板封样计划,售楼卖场计划,各专业部门计划,需要的其它计划,二级计划,三级计划,35年战略,人力资源配置,售楼卖场计划剖析
33、及建议售楼卖场计划控制的重要性售楼卖场计划控制建议,2011.01,版权所有 不得拷贝,售楼卖场计划控制的重要性,售楼卖场完成实现销售，项目现金流由“”转“”的拐点。一些房地产企业，包括资深品牌企业，为了尽快实现卖楼，甚至不惜成本买时间。售楼卖场工程是平衡项目现金流的有效工具。做不好售楼卖场工程，房地产项目专业管理水平、项目运营水平，高不了！,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产项目三级计划管理体系思路小结,我们可以这样来小结：一级计划管经营；二级计划管成果；三级计划管过程。房地产项目三级计划管理体系应用案例，详见链接。,2011.01,版权所有 不得拷贝,项目开工之前编制三级管理计划的
34、目的,设置项目的基准计划,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产三级计划管理体系的作用,沟通平台监控平台知识平台,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产项目计划管理体系建议,建立时间计划管理体系项目开工之前，建立公司经营计划、项目发展计划、现金流分析计划、工程实施控制计划、招标计划、出图计划等项目基准控制计划；月度动态控制与调整；时间计划编制模板化、套路化，减少人为因素；建立编制、审核、批准、执行、知情、动态控制与调整的计划管理机制,2011.01,版权所有 不得拷贝,合理的工期是多少？,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产项目计划管理体系权限分配与考核探讨,计划管理文件，详见链
35、接。项目开发计划管理流程，详见链接。项目开发计划控制点及级别划分表，详见链接。计划资料编制、审核、批准、备案及发放范围一览表，详见链接。月度计划管理流程图，详见链接。案例启示：计划的执行是需要有考核的，没有考核计划无法执行。计划是确定少数关键性指标，确保集团与分公司之间、各专业部门之间协调一致，不是越细越好，计划考核指标也不是越多越好。考核的标准是短板原则，哪里缺就考核哪里。计划考核可能是利润导向，可能是客户导向，可能是资金周转导向，设置公司经营关键节点考核。计划考核建议：方案完成后的计划体系，除非市场出现重大调整，可以严格考核。计划考核关键是领导的决心。,2011.01,版权所有 不得拷贝,
36、项目计划执行的稳定性探讨,项目计划执行的稳定性，是一个公司管理能力的集中体现。,2011.01,版权所有 不得拷贝,原因专题分析1：设计管理对工程时间计划的影响,具体体现在：设计出图时间滞后，影响工程合约以及现场施工组织；设计深度不足、设计版本或变更过多、各专业矛盾较多；材料部品选择滞后，影响招标；设计一意孤行，与项目部配合太少，出来的结果在施工上行不通，或质检站报批不通过；设计图纸的造价严重超越目标成本，导致临时修改图纸；新出台的规范、法规对设计的影响；不同地区的设计习惯和审图要求的影响，影响报建审核时间；设计上存在模糊地带。如上海，设计部对幕墙设计控制不严，而现在政府对幕墙的设计也要通过验
37、收。施工过程中，设计变更处理的流转效率低下。,2011.01,版权所有 不得拷贝,合理的设计周期是多少？,2011.01,版权所有 不得拷贝,前期策划与设计周期指标,论证阶段,设计管理阶段,概念规划,施工图,策划阶段,55天(多层)70天(高层),概念规划草案,概念规划/战略规划,方案设计,扩初设计,实施方案,大盘至少3个月,至少11.5个月,大盘180天,中小盘55天,市场定位：15天；概念规划：32天；成果确认：8天；,高层/复杂户型多层90天,多层70天,设计前准备：0天；设计过程：高层：方案50天+扩初35天多层可省扩初，方案65天；成果确认：5天；,设计前准备：0天；设计过程：多层5
38、5天高层70天；成果确认：不计时间,拿地与项目论证时间,设计周期：高层215天；多层180天大盘（一期多层）305天,2011.01,版权所有 不得拷贝,土建扩初,建筑、规划方案,结构、设备初步方案,施工图设计,建筑、规划方案,部品设计及定板,扩初设计,概念规划草案,概念规划方案,施工图,拿地节点,概念规划草案,概念规划方案,方案报建,模型研究,景观概念方案设计,景观方案设计,景观施工图设计,销售配合资料,产品、技术创新研发,销售示范区设计,部品材料调研,部品材料清单,部品材料定板封样,产品配置建议,施工图设计指引,房地产设计管理程序优化,2011.01,版权所有 不得拷贝,原因专题分析2：合
39、约管理对工程时间计划的影响,具体体现在：签订合同时，没有解决好工程管理二个根本性问题：供方选择、资金配置。合同风险。合同条款阐述笼统，不严谨，标准不具体，引起现场纠纷或增加了现场协调难度。具体表现在六点：工程范围管理、清单招标、技术措施与质量标准、措施费与规费、节点付款合理性、合约交底深度。不能及时签订合同，使得工地现场等合约。解决方法：合约策划、节点付款。,2011.01,版权所有 不得拷贝,原因专题分析3：现场执行力对工程时间计划的影响,具体体现在：工程管理部（特别是现场项目部）的项目整体运营意识不够，“等”的观念比较重，主动突击比较少。对内：在项目实施过程中，没有树立以“项目为中心”理念
40、；与营销、设计、合约部门沟通不够，特别是合约阶段，项目部的工作前置不够，没有利用好合约策划手段，系统控制项目管理；与公司管理层沟通不够，现场项目部的合理意见无法及时与管理层沟通。对外：传统的“甲方”观念浓，不能与供方有效沟通，甲方的真正威信没有树立起来；与供方高层沟通少，不能及时掌握供方资源状态，不能准确把握供方的意图；供方提出需要解决的问题或甲乙方的分歧，甲方项目部不能及时帮助解决或化解。与承建单位打交道，不要指望有了一套管理文件就解决问题，关键是做人的工作。解决方法：改变观念。项目进入实施阶段，项目部的声音要大，项目推进，当仁不让要以“项目为中心”。改掉传统的“甲方”观念，做好服务工作。加
41、强沟通管理。,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产项目时间计划管理体系的日常维护与管理,项目整体计划分解到年度、月度、周计划（计划分解）上下部门督促与帮助（预警机制）；周周部门落实与检查（日常管理）；月月公司检讨与调整（工程例会制、动态调整）；问题分层次、处理重措施（考核与激励机制）。,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产项目成本管理讲座,2011.01,版权所有 不得拷贝,质量,进度,成本,传统角度或承建角度,房地产企业角度,工艺质量,工艺进度,成本控制,产品质量,经营进度,投资控制,房地产工程项目管理核心理念剖析房地产企业与传统角度对“铁三角”认识的区别,2011.01,版权所
42、有 不得拷贝,房地产成本管理理念投资控制,经营定位,客户需求,对手条件,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产全成本观念,施工阶段-承建商的全成本、开发商的阶段性成本。开发全过程成本-开发商最关注按成本类型分：土地、工程、财务及税金、管理、营销、设计；按控制阶段分：可研、定位、设计、招标、施工、结算；注释：成本比例关系决定成本控制重点、成本的关联性、成本控制阶段。产品寿命周期成本-品牌开发商最关注（尤其是自己经营的项目）。对项目整个寿命周期而言，项目开发完毕，交付业主使用，成本的发生还没完，后面还有维护、保养、运营、法律风险等费用，要全盘考虑。特别是商业地产项目，营运成本尤其重要。,201
43、1.01,版权所有 不得拷贝,房地产成本管理的发展趋势,需永久关注,“简单省钱”是承建单位、突破成本定价是房地产商！,2011.01,版权所有 不得拷贝,成本型城市与产品型城市的成本控制差异,成本型城市指建安成本对项目的赢利有较大影响的城市，比如：重庆、武汉、长沙等。成本型城市的特征：房价普遍较低，房价差异性小。产品型城市指项目的赢利主要依靠产品品质的城市，比如：深圳、上海、广州、北京、杭州等。产品型城市的特征：房价差异性大，产品差异性大。成本型城市对工程建安成本的控制要求较高，重点是控制设计阶段成本优化、招投标、现场签证等。成本型城市对工程管理、工程成本管理的要求较高。产品型城市对工程建安成
44、本的控制要求相对降低，对项目档次定位、开发节奏的把握反而显得重要。在同一个城市，存在产品型地块与成本型地块的差别。对不同的城市不同的地块，我们要采用不同的成本控制方法。不要让成本经验主义害死了人。,2011.01,版权所有 不得拷贝,提升价值的五种方式,C下降，F上升C不变，F上升C下降，F不变C小幅上升，F大幅上升C大幅下降，F小幅下降-具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关。-价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前的有长远的，需要综合平衡与决策。,提升价值的五种途径 价值工程的基本公式：V=F/CV-value,性价比F-function,产品、功能/性能、服务、收益C-
45、cost,费用/成本,2011.01,版权所有 不得拷贝,房地产项目成本优化的关键指标探讨,第一位，可售建筑面积/总建筑面积。第二位，主要考虑基础承载力/建筑总重量、含钢量、混凝土含量的水平。第三位，地下室成本的控制，核心二个参数，面积与层高。第四位，墙体延展面/可售面积、门窗面积/可售面积。第五位，小区室外单位面积的费用，主要是设备房位置、园林景观。第六位，结合项目市场定位的部品、部件档次的界定。房地产住宅项目成本关键指标体系，详见链接。,2011.01,版权所有 不得拷贝,谁是控制工程成本的核心部门,观点一：合约预算部门是控制工程成本的核心部门。观点二：规划设计部门是控制成本的核心部门。观
46、点三：项目部是工程成本控制的核心部门。观点四：物资部是工程成本控制的核心部门。观点五：配套办是工程成本控制的核心部门。营销部？财务部？,2011.01,版权所有 不得拷贝,设计,招标,施工,SPEND曲线,发生的成本,形成的成本,定位,成本控制重点放那儿好？,70%80%,20%,销售及物管,工程成本控制的重点,2011.01,版权所有 不得拷贝,正确认识设计阶段成本优化,传统建筑设计院，并不能帮助房地产企业全面控制设计阶段的成本！中国大陆设计管理条块分割严重，房地产设计管理范围远远大于传统的建筑设计院。房地产设计管理全新思路：作为房地产公司从事规划设计管理的工程师，除了要完成传统规划、设计管
47、理的工作外，还要向二个方向延伸，一是土地规划、设计性质的整合，二是甲方另行委托的二次设计和选材用料。大师指点迷津，一个主意节省几百万的神话已经结束。房地产企业现在需要的是精细的设计管理优化。现阶段规划设计阶段成本技术优化的重点：三个总说明（建筑、结构、设备）、竖向控制、基坑支护、基础工程、地下室设计、含钢量控制、水电设计参数控制、室外环境景观。设计优化专门PPT，详见链接。,2011.01,版权所有 不得拷贝,分包方式探讨,乙供甲限乙供（甲方限价）甲定乙供甲供供应商分类案例，链接。,2011.01,版权所有 不得拷贝,工程量清单的威力,问题导引：为什么采用工程量清单可以有效控制成本呢？为什么事
48、后算帐房地产企业的工程师算不过施工单位的工程师呢？这是信息对称与不对称的问题。房地产企业对建筑市场成本把握，相对承建单位而言，永远都是外行。房地产企业控制工程成本最有效的方式就是采取外行控制内行的方法货比三家、事前控制工程量清单招标的优缺点：1、促进设计图纸的完善和材料设备的定板定样 2、符合市场竞争要求，取得有竞争性的价格 3、充分利用投标方的资源，为我所用 4、以招标价取代施工过程中的预算价，使成本管理人员有可能投入更多的时间到设计、过程控制及结算审核中去 5、较大程度地减少施工过程中变更、签证、协调、配合等扯皮现象，保证施工进度 6、进行成本按月审结，真正做到成本的统计反馈、动态监控 7
49、、结算周期短，扯皮现象 8、缺点是：预留相应的招标周期,2011.01,版权所有 不得拷贝,坚持工程招标低价中标的原则与合同成本动态控制的困境,工程招标低价中标的原则没有错，低价中标的原则要坚持。出现争论的问题不在低价中标原则本身，而在技术原则上。在统一的技术、质量标准和商务条件下，坚持低价中标才是有意义的。要想真正运用最低价中标原则，要有技术措施、质量标准，也就是工程成果标准做支撑。工程合同成本动态控制过程中的困境：详见链接。工程范围划分清单招标技术措施与质量标准措施费与规费付款节点合约交底,2011.01,版权所有 不得拷贝,工程招标后是否还需要砍价,招标定价方式工程招标，低价中标，不再砍
50、价。工程招标，选二、三家报价低的，继续杀价，再定标。几个提醒：您有没有精力侃价？有没有考虑对经营的影响？您有没有能力砍价？高高举起大砍刀，您砍到的到底是谁？一位知名的房地产专家曾经讲过这样一句话：向承建单位或供应商砍价，谁要是砍到了他们的利润，那谁有本事，砍下来的往往是楼盘的品质。需要不断地谈判比价、砍价才能控制工程成本，只能说明我们对社会工程成本资源把握的，还是不够。点评商务谈判暨探讨“鲁布革”招投标的本质。,2011.01,版权所有 不得拷贝,战略采购的定位,战略采购不是简单的省钱方案，而应该是成本、品质、进度的最优平衡。战略采购的重点是定价体系，需要专门研究。项目采购 VS 战略采购:项
