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1、华彩咨询机构二00四年四月,注：此报告仅供客户内部使用。未经华彩书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,机密,舜宇集团大客户开发与管理五年规划,2,大客户开发与管理五年规划的内容,五年的大客户开发与管理目标；实现大客户开发与管理目标的关键成功因素；针对各项关键成功因素的适应性模型是什么？在各项关键成功因素方面的现状如何？应当采取怎样的措施来消除各项“瓶颈约束”？这些措施如何在五年内进行实施？（分步骤实施）,3,大客户开发与管理的五年期奋斗目标,具备强大的国际大客户开发能力；大客户关系的维护具有成熟的机制保障；成为 家以上国际一流光电企业的配套厂商和贴牌产品生产商；其中至少成为 家以上的
2、紧密型供应商；望远和仪器系列产品形成稳定的经销商,4,实现大客户开发与管理目标的关键成功因素及其适应性模型,以客户为导向的、主动的营销理念,形成一支有力的客户开发和客户关系管理团队,形成良好的大客户开发和管理流程,活动策划和方案实施的有效性,5,在关键因素方面的现状,尚未形成以客户为导向的的营销理念；仍是“坐商”和“铺货”观念，妨碍了市场的开拓,没有一支有力的客户开发和客户关系管理团队；高级商务人才缺乏,在大客户开发和管理流程方面仍处于探索之中,几乎没有开展系统的国际大客户营销的策划活动,由于舜宇集团目前在以上四个关键因素方面均处于不利的状况，因此，大客户开发和管理能力还比较弱。,6,今后五年
3、我们实现些什么？,7,今后五年我们实现些什么？（续）,8,年度计划的内容,舜宇集团2004年大客户开发和管理目标,推动营销理念的转变：培育以客户为导向的、主动的营销理念；建立大客户开发管理流程、初步建立起一支大客户开发管理队伍；完成客户调研，确定大客户（或：潜在的）名单，并完成客户计划；2004年与 家战略性客户建立初步关系（发生了30万USD以内的业务），与 家战略性客户建立商务关系（发生了30万USD以上的业务）；新增战略性客户带来的营业额为：万元；老客户的销售额增长率,（示例）,9,关于营销理念及大客户的识别,10,建立以客户为导向的营销模式,客户管理的总体规划,管理流程组织/人员相关的
4、制度,提出要求,实现,市场活动（费用、时间）,介绍和宣传,挖掘引导需求,建立互信关系,超越客户期望,影响客户采购的四因素,营销的四种力量,客户管理体系,11,大客户是能将企业引向所期望方向的最有价值的客户。大客户的获得和留住是需要投资的，大客户管理是对这样一笔投资的管理。,误区一 能够给企业带来较大经济效益的客户就是大客户说明：大客户必须是对实现企业战略目标有重大意义的客户，也许它们并不能在短期内给企业带来较好的经济效益。误区二 只要是对企业有较大吸引力的客户就可以成为大客户说明：是否能成为大客户，还要看对方如何看待双方的关系。如果对方对重要供应商的要求是本企业通过努力也无法达到的，那么即使客
5、户吸引力很高，也不具备成为大客户的基础。误区三 大客户一定是产品或服务的直接用户 说明：重要的渠道商也可以是大客户。例如，宝洁公司与沃尔玛开展合作，安排了一个战略性的客户管理小组与在沃尔玛总部的工作人员一起工作，通过合作节约了300亿美元的资金，使毛利约增加了11%。对于宝洁公司，沃尔玛就是它的大客户。,“大客户”理念,12,如何识别大客户,客户吸引力,相对优势,低,高,低,高,大客户,客户分类应当从考虑两类因素：客户吸引力因素和相对优势因素。前者是研究“怎样的客户对舜宇最有意义”，而后者是研究“客户最看中供应商哪些因素”。,质量,服务准时足量，技术指导,反应速度,关系与态度,13,大客户开发
6、和管理流程,14,国际大客户开发流程,初步调研,确定30家光电领域的大客户,详细调研研究,分类、分级；锁定客户,定向积累技术和生产等方面的能力，同时开始与客户进行接洽,客户谈判,签约,主要工作,根据技术、产品等的关联度初步定义拟发展客户可能的界线初步搜集符合定义的界线范围内的厂商名单,根据实力、区域、互补性、战略适应性和文化适应性对初步调研合作伙伴进行评估；确定30家光电领域的大客户作为进一步研究的对象,对30家光电领域的大客户进行详细调研，重点在于了解大客户对联盟伙伴的要求,按照吸引力和可行性的大小对客户进行分类、分级，锁定优先开发的对象,定向积累技术、生产和质量等方面的水平，弥合差距。与此
7、同时，积极与客户洽谈,对交易原则达成一致意见评估法律形式备选方案,达成协议；,国际大客户开发流程的精髓：以客户需求为导向开展研发、生产等活动。,15,形成高效的大客户管理流程,16,对大客户进行多级别的关系管理,对于大客户，需要管理的关系是多方面。在多数情况下，因为供应商没有仔细地管理所有重要的关系，就产生了对手，以至于最终失去客户。应当洞悉大客户方面所有重要的采购决策影响者，并采取恰当的行动。,2,3,4,5,找出特定的机会下所有的影响者,了解每个影响者的角色,查明他对决策的影响程度,1,进行多级别关系管理应当完成的工作,17,客户关系管理的基本步骤,18,大客户开发路上的几个阶段,客户关系
8、的发展程度,时间,大客户管理前导阶段,大客户管理早期阶段,大客户管理中期阶段,大客户管理伙伴关系阶段,大客户管理协同关系阶段,客户通过价格判断竞争力；简单的一对一接触，采购人员是“看门人”，不让接触其他人员,供应商关注的是销售额；客户还在考虑选择其他供应商；以价格谈判为主,由于双方均有意增进对对方流程和市场的了解，主要接触人开始为其他人接触提供便利；关系尚处于非正式阶段；增加会面时间,获得重要供应商地位；建立在信任基础上的关系；价格稳定；可能签订合同；通过一体化业务流程实现价值；通过关注客户市场实现价值,主要特征,这种进步不会自发产生需要管理，而且需要时间；这种进步需要双方共同的意愿不能强加于
9、客户头上；如果双方对现状满意，不必强行超越目前这个阶段。动态地看，可以定向积累提升关系的条件。,说明：,19,关于营销组织建设,20,舜宇集团营销组织的五年发展规划,人员调拨/筹备,在上海设立办事处（负责国际大客户的开发）,集团公司营销中心整体迁至上海,在上海设立销售公司,2004年,2005年,2006年,2007年,2008年,步骤一,步骤三,步骤二,近期内缺乏在上海设立销售公司的理由,21,步骤一 人员调拨/筹备,根据集团公司营销中心目前的状况是难以承担原定负责战略性客户开发与管理职责的。可以考虑将子公司的部分营销力量调拨至集团公司营销中心，以完成以下职责范围内的工作：,集团营销中心,组
10、织设计战略性客户开发管理流程，指导各子公司建立相应的战略性客户开发管理组织；确定战略性客户识别和分类标准；为子公司的战略性客户开发管理活动提供有力的支持（每季度提供一份光电产业的企业报告；每年组织参加3次以上的国际展览，组织拜访；筹备在上海设立办事处事宜。,22,步骤二 在上海设立办事处（负责国际大客户的开发）,营销管理中心,上海办事处,余姚营销本部,上海办事处受集团公司营销中心领导，主要承担国际大客户开发的商务活动。上海办事处成立后，集团公司营销中心将更多地承担国际大客户的开发工作，而子公司营销部门主要参与国际大客户的开发，并负责现有国际大客户的维护。,23,步骤三：集团公司营销中心整体迁至
11、上海,上海办事处成立后，一方面进行国际大客户的开发，另一方面需要为集团公司营销中心的整体搬迁进行以下准备工作：人才引进和团队建设；逐步增加集团公司营销中心应当承担的职能，以便顺利过渡；进行管控方式的探索，使余姚本部能够对拟成立的上海营销中心进行有力的管控,迁址完成后的营销中心的职能主要有：负责集团营销战略研究、规划和年度营销计划和预算，集团整体营销政策和制度框架的制定统筹集团外部信息情报的收集、分析和管理负责集团战略级客户开发与管理跟踪与审核各子公司营销进度和效果协调集团各子公司之间营销业务统一管理集团共享型办事处硬件资源和新设办事处的审批指导各子公司日常营销管理工作负责集团公司营销队伍建设和指导子公司营销队伍的建设,24,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几十G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,
