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1、0,上海*营销咨询有限公司2006-06,机密,营销咨询综合调研诊断报告（讨论稿）,1,重要说明,通过22天的实地访谈调研，上海*营销咨询的项目团队形成了本次综合调研诊断报告，并于今日向柒牌高层及相关部门进行调研成果汇报按原定计划，本综合调研诊断报告应于6月12日向柒牌公司提交，因柒牌临时要求，故提前至6月8日提交，时间上略显仓促，特称之为讨论稿本综合调研诊断报告旨在对柒牌公司现行经营体系中的核心问题进行客观、详尽地描述，以期抓住推动柒牌快速、良性成长的关键要素全文重在事实解析而非最终解决方案，力求为柒牌公司管理层展现一幅第三方眼里的现实景象，并根据企业实际情况做出评估诊断，提出我们的解决思路
2、,2,本次访谈时间前后22天，*咨询对包括公司决策层在内的关键岗位人员及总代理、经销商进行了深度访谈。因此，本报告结论具有足够的代表性,调查时间：2006年5月3日5月25日调查对象：董事长、副总经理、各部门经理和其他各相关岗位人员、分公司经理、总代理及业务人员、经销商以及专卖店等相关人员 调查形式：人员访谈资料分析,3,报告总体结构,综述订单开发环节评估诊断订单满足环节评估诊断订单消化环节评估诊断供应链支持平台评估诊断下一步的工作重点,5,柒牌公司经过多年不懈的努力，已成为中国著名的男装生产和销售企业，在残酷的市场竞争中，取得了一系列的骄人战绩,1979年创业,2003年快速成长,2006年
3、后成为业界领袖,柒牌企业成功历程,“中华立领”几乎家喻户晓,中国服装行业十强销售额7个多亿，净资产6.8亿中国驰名商标、中国名牌2005中国最具价值品牌员工4000多名、分公司120家、专卖店1600多家,6,但要取得进一步的发展，柒牌公司还需不断壮大品牌专卖事业，转变过去赖以成功但目前已经制约企业持续成长的运作模式与管理方式,过去的成功要素,未来策略重点,伙伴型,交易型,供应链型,生产型,终端阵地战,广告战,价值战,价格战,品牌差异化,产品同质化,7,我们通过诊断发现，在柒牌公司目前以订货会为核心的运作中，缺乏一个以订单处理为核心的高效供应链反应，这正是目前影响柒牌公司持续增长的最核心问题,
4、敢订货、多订货、订好货,按时按质按量完成订单,迅速消并扩大订单,因缺乏高效供应链反应而带来的潜在损失超过亿元！,8,订单开发,满足订单,消化订单,多订货敢订货订好货,关键问题：研发系统不能统领全局订货会上柒牌与代理商、经销商产生利益冲突,订单开发环节的关键问题,9,形成订单,满足订单,消化订单,按期按质按量,订单满足环节的关键问题,关键问题：订单计划统筹职能缺失供应商管理薄弱,10,形成订单,满足订单,消化订单,你自己卖我教你卖我协助你卖,订单消化环节的关键问题,关键问题：渠道掌控力度薄弱市场整体运作粗放,11,以上图示表明，目前柒牌的供应链是片断的、脱节的，缺乏横向的衔接与整合，从而导致交货
5、期延误、质量不稳定、渠道库存量大等一系列不良反应,市场研究,产品研发,采购,生产,策略规划,物流,分销,推广,物流,面料交货期延后辅料交货期延后外协产品交货期延后,产品质量不稳定产品交货时间紧迫产品配送费用太高,畅销产品断货滞销产品积压库存产品结构不合理,主要矛盾,主要矛盾,主要矛盾,作为供应链的“链主”，柒牌公司无法回避这些关键问题,12,而从国际、国内的行业状况看，高效供应链反应都将是每一家服装企业所必须越过的屏障，柒牌必须同样遵循这一行业规律,SPA模式,供应链优化,供应链随需而动,高效供应链反应,13,其一：西班牙ZaraSPA模式（自有品牌服装专业零售商）,Zara：一手攥工厂、一手
6、托顾客的供应链体系,快速少量多款,生产垂直化各项工作协调一致信息技术是关键保持低经营成本,14,其二：李宁从7亿元到24亿元，供应链随需而动,李宁：供应链随需而动,款式,拥有服装、鞋、帽、便装、套服等各大系列20000多种款式的产品体系,配送,构建长三角、珠三角、环渤海经济圈三大配送中心（DC），2004年平均存货周转天数达124天，目前可在2小时内将产品放入大区DC，分拨效率快至3天,供应商,建立供应商KPI（关键绩效指标）评估退出机制，通过交货率、良品率、品质稳定性、可发展性以及客户供应额排名等指标系统评估供应商，优化至100多家,15,其三：雅戈尔供应链优化,一方面目前雅戈尔对网点客户的
7、要货满足率是80%,由于好销的货源跟不上所造成的销售损失达到21%商场及门店最普遍的反馈是“货源问题”,另一方面雅戈尔的存货周转率较低有大约20-30%的老旧库存好销和不好销的存货比例约为1:1,物流,信息流,资金流,16,因此，打造一条基于订单高效反应的“供应链”，将决定着柒牌能否保持并扩大销售业绩及领先的市场地位，并为创建“百年经典”打下坚实基础,现状,开发订单,满足订单,消化订单,高效订单处理机制,改进,你要多订货敢订货,多订货敢订货我帮助你订好货,你去家里等，做好了我把你订的货发给你,我会按期按质按量把你订的货发给你,你自己想办法去卖，卖不掉跟我没关系,你自己卖我教你卖我协助你卖,你要
8、补货，我这里可没有，生产也来不及,你要补货，我会尽量想办法,17,为此，*咨询将集中解决以上影响供应链高效反应的六大关键问题，全力保障柒牌“供应链”三大环节的高效运转，至少可以为柒牌减少数千万元的潜在损失,基于订单的“高效供应链反应”,消化订单,满足订单,开发订单,订单开发现状与关键问题,订单满足现状与关键问题,订单消化现状与关键问题,支撑平台现状与关键问题,18,帮助柒牌解决最为核心的高效供应链反应问题，就是*咨询的价值和责任所在，我们的核心理念就是“聚焦”而非“面面俱到”,聚焦解决柒牌经营过程中的核心问题：高效供应链反应聚焦解决柒牌供应链运作问题的主要方面：六大关键问题,19,运作现状,存
9、在问题,问题根源,解决思路,限定于对柒牌企业目前运作现状陈述目的在于认定事实，形成对于柒牌运作现状的统一认识,依据柒牌企业目前运作现状陈述归纳、提炼直接相关的问题目的在于诊断柒牌运作差距，形成对于柒牌主要问题的统一认识,依据柒牌企业目前运作的问题，探求深层次的直接根源目的在于深度剖析问题产生的各种直接影响因素，明确解决问题的切入点,依据柒牌企业目前运作问题的直接根源，明确基本解决思路方向目的在于罗列可能的初步解决方向，形成对于柒牌运作解决方案的研讨切入点,下面，我们将按照以下顺序，对每一个关键问题进行分解阐述并分析，最终提出解决方向与思路,20,报告总体结构,柒牌项目综述订单开发环节评估诊断订
10、单满足环节评估诊断订单消化环节评估诊断供应链支持平台评估诊断下一步的工作重点,21,订单开发环节关键问题,研发不能统领全局研发没有规划研发缺乏组货能力订货会中厂商之间利益冲突指标设计不合理,22,核心问题一：研发系统不能统领全局,一、研发不能统领全局二、订货会中厂商之间利益冲突,23,经过多年的发展，柒牌公司已经建立了按照品类划分的八个研发小组，在设计过程中分别独立负责各品类产品的研发工作,现 状,24,各个小组主要围绕准备订货会的开展来进行样衣的接收、开发及外采工作，但具体比例各有不同，目前已形成了8大系列、每次订货会超过1000款的产品阵容,每季新品中：西服为250-300款，茄克为300
11、款左右作为主推的中华立领新款只有数十款，占所有品类新款的5%左右总的款式可达1000种以上,研发品类来源比例图,25,由此，柒牌公司就形成了以准备订货会样品为核心的研发流程（除西裤和休闲裤外），总体上以开发部为主导，期间由董事长主持做阶段性样品筛选,柒牌研发流程现状,26,同时，柒牌公司还以裤子类产品的研发流程作为改革试点，除以开发部为主导外，采购部、品管部也同时参与到研发流程中,西裤、休闲裤研发流程现状,27,目前，柒牌公司单品类独立设计的研发方式导致品牌服饰缺乏应有的风格，这将直接影响消费者对品牌的认知和产品的终端陈列效果,产品研发按单品类别独立设计,各个品类研发小组相互之间没联系,开发部
12、整体没整合,单品款式越多越好,不考虑在实际销售中搭配,单品设计得再好也不能支撑柒牌的整体品牌形象,1,2,3,4,终端门店货品无统一风格，陈列无统一风格，影响终端门店销售，更影响了柒牌整体品牌的建立,5,问 题,28,由此可见，在研发环节，柒牌真正缺失的是“组货”能力，以及组好一批货所必须的整体规划,研发规划,设计规划,销售分析,市场分析,消费者分析,开发调研,营销规划,品牌规划,样品选择,设计组货,新品确定,柒牌应该是什么样的产品；消费者能接受什么样的产品,这样的产品能够被实现吗；这样的产品是我们想要的产品吗,组货示意图,29,其根源在于，柒牌公司将研发视为一项业务活动开发新的产品，而非一组
13、业务活动以研发为核心的过程统筹,开发新品,服装设计,研发统筹,样衣选择,研发与销售,研发与采购,研发与品管,研发与生产,设计风格与产品结构,款式系列与产品线,面料的可获得性,OEM厂分析,研发检测,质量标准,生产工艺,生产周期,采购周期,研发与财务,成本估计,财务预算,样衣确定,研发新品开发,研发统领全局,根 源,30,因此，柒牌公司应该建立一套以品牌定位设计风格确定组货（设计）评审为主线、各相关部门全面参与的研发模式,品牌定位/诉求提炼,组货/自主设计,营销部门做目标消费者分析,营销部门做竟品分析,营销部门做销售分析,采购部门做外加工厂分析,采购部门做供应商分析,营销部与研发部共同负责主体风
14、格与产品结构的关联度,产品设计规划,确定样衣来源比例/样衣供应商沟通,样品内部评审（董事长主持各部门参与）,样品外部评审（代理商沟通）,研发部门做设计方案对接,研发部门做流行趋势分析,生产部门做生产能力和生产水平分析,营销部与研发部款式系列与产品线的关联度,采购部与生产部共同负责款式、面料与价格的关联度,风格与款式的匹配程度系列化程度,产品结构的合理性,产品线的丰满性,面料的可获得性/质量的稳定性,大货生产工艺的可操作性,品牌诉求的宣传,组货及设计原则的阐述,产品结构及产品线的讲解,代理商经营状况分析,区域特性分析,区域新品组合指导,代理商意见反馈,营销部门做产品策略的对接,解决思路,31,实
15、现这一模式要分两步走，首先是建立内部评审机制，组建研发评审委员会，统筹整个研发过程,品管部负责样衣的质量保障,生产部负责样衣的工艺保障,研发部把握样衣的设计,营销部把握样衣的市场反应,采购部负责样品的来源保障,董事长主持，各部门参与的研发评审委员会,32,其次，还必须提升研发设计部门的组货能力，尝试逐步构建规划、统筹、设计、组货的一整套统筹能力,33,核心问题二：订货会中厂商之间利益冲突,一、研发不能统领全局二、订货会中厂商之间利益冲突,34,目前，柒牌公司以一年两次大型订货会和多次补充订货会作为公司整体运营的核心,订货会销量占全年销量90%，订货会成功就是全年销售的成功，所以订货会的核心任务
16、就是完成指标,订货会占全年销量比例图,现状,35,每次订货会的核心工作是指标设定与分解，销售额指标凭感觉来确定，更多的是基于对自身销售增长的判断与需要，而不是基于企业的的整体发展战略,销售额指标,去年7亿，今年应该10亿，08年应该15亿并向20亿奋斗,柒牌要在几年内成为什么样的公司？达成这个目标公司需要配备什么样的资源？目前我们现状是怎样的？在什么时间我们应该做什么事情，完成多少销售额？,36,“公司下指标给我们，我们再分给下面（门店）”“我根据他（指经销商）去年的进货等情况，再根据公司今年给我的指标增加数，我算出一个增长率，再分给门店，个别不敢订货的或者潜力还很大的，就给他多下点（指标）”
17、,总代访谈情况,经销商增加X,总代理额外增加X,总代理直营X,公司,代理商增加X,同时，销售额指标的分解，更多的基于感觉，在客户以往进货数据基础乘上一个百分比，然后逐层分解,37,这种缺乏充分依据的强制性指标设定与分解方式，造成了总代理及经销商的不认同，引发厂商之间的矛盾,今年的销售额要提高多少今年的款式要增加多少去年哪个代理商指标完成的不好，今年要如何增加如何避免代理商在订货会期间出现“杂音”如何把订货会活动策划好、组织好，以免代理商和经销商“借题发挥”,公司关系的内容,今年的指标如何完成去年的库存如何处理新产生的库存是否会比赢利多追加的投入能否收回一旦产品不好卖该怎么办 到哪里去找合适的店
18、址如何能比隔壁的店铺卖得好其他品牌的政策是否比柒牌更优越有没有更合适的品牌厂家可供选择,代理商和经销商关心的内容,货订出去就成功了,订了这些货该怎么办,问题,38,同时，在强制性订货后，必然造成较大的渠道库存压力，增加企业经营的风险,注：以上数据来源于代理商访谈,广东 2000万 26%四川 400万 7%贵州 300万 30%山西 300万 10%江西 500万 15%黑龙江 300万 10%湖南 300万 10%内蒙 300万 15%新疆 500万 22%陕西 500万 33%,代理商 库存量 库存比例,广东 1亿 32%四川 8300万 48%贵州 2000多万 100%山西 4000多
19、万 33%江西 4000多万 30%黑龙江 3000多万 0%湖南 3000万 0%内蒙 3000万 50%新疆 3000万 30%陕西 1850万 23%,代理商 本次指标 指标提升率,这个订指标的做法是很不科学的，每年增个50、60什么的，往下压会把下面给压死的 摘自代理商访谈,39,以上问题产生的根源在于柒牌公司没有考虑与总代理以及总代理与经销商之间合作利益点,公司强调的是指标达成，采取的策略是强制性订货，因为订货会的成功就等于全年销售的成功,代理商（经销商）关心的是在买断制的前提下完不成指标的风险有多大，采取的策略是抵制订货或加大自身投入、转移经营风险（代理商开发更多的经销商），因为期
20、货交易是确定的、未来市场的风险是不确定的,代理商（经销商）的利益,矛盾的根源,柒牌公司的利益,根 源,40,而且，柒牌公司对订货会指标的设定缺乏足够的沟通，从而导致了总代理对指标的不认同,销售目标,目标分解,行动计划,方案措施,目标沟通,措施研讨,柒牌公司,营销规划,代理商,意见反馈,意见反馈,不认同,职能缺失,目标调整,计划调整,认同,41,为了解决以上的问题，柒牌公司应该逐步建立以年度营销规划为核心的目标分解体系，使指标、策略和执行三位一体,指标、策略、执行三位一体,目标制定 根据终端实际销售状况，结合企业营销策略规划，科学预测终端销售增长潜力,达成目标策略 如何进行区域拓展，如何进行老店
21、改造，如何进行单店销量提升。三者对应目标比例和实施策略办法,策略执行 公司的政策、支持、辅导、监控、分析,解决思路,42,报告总体结构,柒牌项目综述订单开发环节评估诊断订单满足环节评估诊断订单消化环节评估诊断供应链支持平台评估诊断下一步的工作重点,43,订单满足环节关键问题,订单计划统筹职能缺失期货订单必要信息缺失订单分解缺乏弹性采购缺乏统筹考虑供应商管理薄弱供应商的管理从源头上就处于失控状态,44,核心问题三：订单计划统筹职能缺失,三、订单计划统筹职能缺失四、供应商管理薄弱,45,在供应链体系中，对订货会形成的订单进行高效处理是一项核心工作，目前由采购部门负责整体分解、计划、跟进以及统筹,现
22、 状,46,采购部根据面料入库的时间顺序向生产部下达生产任务通知单,什么面料先来就先生产什么,注：问题反映来自于实际访谈,47,柒牌在以上将期货订单转成具体的采购、生产活动过程中，直接导致订单交付延迟，主要表现在三个方面,期货订单缺失必要信息，没有详细规定新品的最佳上市时机,订单分解缺乏弹性，没有适当的调整余地,采购环节缺乏对原辅料的统筹,1,2,3,问 题,48,首先，“期货订单”没有详细列举不同产品的最佳上市时机（秋/冬、春/夏有顺序的先后，南北区域有时间差），使产销计划脱节，新品经常错过最佳上市时机,注：红色表示北方，绿色表示南方,不同品类销售的淡旺季？,不同区域销售的淡旺季？,品类之间
23、如何组货？,不同品类采购和生产周期不同，但交货期相同，如何处理？,49,其次，订单分解是完全刚性的，没有任何调整的余地，只要有一家外协厂出现排单问题，就会直接造成交付延误,订单分解过程中没有选择余地贴牌厂在选择样衣时已定自产具有优先排单权,产量分配原则为尽量让一种品类由一个工厂完成,举 例,50,最后，采购缺乏对“配料”问题的统筹考虑，造成有面料没辅料，有辅料缺水洗唛等停工待料问题,已下单数量,在途数量,待检数量,库存数量,预计退货数量,生产需求数量,生产时间,生产周期,可供使用的天数,入库时间,到货时间,预计发货时间,原料量必须与一定的辅料量配比,原辅料库存数量与需求数量不匹配,原辅料采购下
24、单数量与生产需求量不匹配,51,以上问题的根源在于，柒牌公司缺乏计划统筹使企业的整体运营处于完全被动的地位，各部门的业务活动没有沿一条订单处理的主线贯穿始终,订单分解,采购计划,采购订单,采购入库,生产任务下达,供应商选择,配送计划,生产计划,计划对接,过程记录,阶段评估,计划调整,结果评估,运营体系改进,将订单满足计划等同于生产任务的分派和生产、采购数量的核定,根 源,52,对此，柒牌公司应该在采购、生产、营销等部门间建立一套有效的协作机制，包括职能、职责、流程、工作标准、考核等内容,解决思路,运营计划体系框架,53,核心问题四：供应商管理薄弱,三、订单计划统筹职能缺失四、供应商管理薄弱,5
25、4,目前，柒牌公司对供应商的选择由开发部在接收样品时确认（除西裤和休闲裤之外），由采购部负责与供应商签定合同,现 状,55,目前柒牌的面、辅料供应商有400-500之多，不同品类对应的供应商数量差别很大,56,下单比例占OEM厂总量的1/3左右,厂家更换频繁,工厂多集中在温州、石狮、和广州，规模相对较小,加工费较低,质量要求较高,柒牌公司与OEM厂的合作现状,OEM厂多属中小型生产厂，日常管理采取跟单方式,57,在供应商管理方面，采购部每年参考各个部门的信息对所有供应商进行初步评估，从而优化供应商结构,采购部记录供应商的到货时间，判定是否交付延迟,品管部记录供应商出现质量问题的次数及严重程度,
26、柒牌对供应商评估的两个手段,58,柒牌这种供应商选择和管理方式，必然导致对供应商的管理从源头上就处于失控状态,供应商管理失控,事先没规划该选什么样的供应商、选多少合适,优化无方法淘汰凭经验，更新太随意,选择无标准什么算是合适的供应商,监控无力度不了解供应商的实际情况，与供应商信息不对称,问 题,59,产生以上问题的根源首先在于，研发部与采购部的职能错位,供应商选择的时机在接收样品时，此时由研发部负责研发部在接受样衣时只关注面料的本身，而非供应商,由研发部在选择供应商,采购部在于供应商发生实际的业务采购部对供应商没有实际的选择权，只负责约定合同采购部对供应商不了解，缺少供应商的相关信息，对供应商
27、的约束形同虚设,由采购部与供应商发生实际业务,根 源,60,其次，是因为柒牌对供应商管理乏力，缺乏系统的供应商评审考核机制,只有评审供货记录和品控记录,供应商管理标准程序,61,以模式为根本，以体系为保障，以流程为核心的供应商管理体系,业务、流程、职能三者对位：准确描述业务活动，抓住业务活动的每一个动作，对动作进行分析、评估，找出合理的动作内容和动作过程；以流程的方式固化动作内容和动作顺序；以活动的客观要求赋予作业人员相应的权力、令其承担相应的责任,供应商过程控制及结果评估体系：动态跟踪与静态把握相结合，动态跟踪使用“动态图”和“供应商管理台帐”；静态把握通过阶段性评估和供应档案定期更新来实现
28、；对结果的评估采用综合评估法，设定相应指标和对应的权重，由相关部门共同打分,提炼供应商管理模式：从信息收集到实地考察、初步评估、建立合作平台，再到实际采购过程，最后到供应商的优化和淘汰程序，整个过程以一种核心思想来贯穿,对此，柒牌公司应该建立以模式为根本、以体系为保障、以流程为核心的全方位、全过程的供应商管理体系,解决思路,62,报告总体结构,柒牌项目综述订单开发环节评估诊断订单满足环节评估诊断订单消化环节评估诊断供应链支持平台评估诊断下一步的工作重点,63,订单消化环节核心问题,渠道掌控力度不足连锁体系运营能力不足连锁经营体系缺乏管控缺乏有效的分公司运营模式市场整体运营粗放信息分析与利用严重
29、不足培训支持和服务不足总部促销推广计划缺失售后服务操作不合理,64,订单消化环节核心问题：渠道掌控力度不足表现之一：连锁体系运营能力不足,核心问题五：渠道掌控力度不足,65,柒牌采用特许加盟连锁经营模式，全国主要以省级总代理和分公司方式运营各市场,柒牌公司,代理商、分公司,直营厅/柜,经销商,直营店,专卖店,专卖厅/柜,运营模式,门店构成,现 状,66,各总代、分公司市场服务和管理能力水平不一，市场开发深度和质量表现各异,举例,“（总代）根本没有指导，我开业三年了，除了开店前派人过来看场地，后来根本没有来过”“开业的时候也没有来！”“他（总代）就看利，看短时间的利，开了店就不管了”“我们的库存
30、他（总代）才不管，他自己也没有门店”,中南某省经销商反映,“他会经常自己下来，有时候是下面的市场人员过来”“也讲不上具体指导什么，他要是看到我陈列不好，或者有些东西不行，他会跟我讲讲，还是很有帮助的”“库存方面总代会开调剂会，还会帮我们出出主意”,华北某省经销商反映,问 题,67,门店整体运营水平不高，货品流传不畅，库存率高，各区域业绩的增长主要依赖于门店数量的增加，而非门店质量的提升,门店质量提升虽然柒牌门店整体质量在提升，门店硬性条件（位置、面积等）也在改善，但门店业绩还有较大潜力,门店数量提升目前很多总代业绩的提升主要还是靠门店数量的增加,68,之所以产生以上问题是因为目前柒牌大部分总代
31、仅仅是一个批发商的角色，缺乏规范化的品牌管理和服务，任凭经销商自己操作,缺乏指导,“培训？不多！我开了两年了，就去年去总代那里订货的时候，总代开了一个讲座，给我们培训了几个小时”“总代也知道我的库存情况，他也没有什么办法指导，这个货越压越死”“我希望（公司、总代）多过来帮我看看”,“总代就那么几个人，不可能经常跑下来帮我们搞陈列”“现在支持太少了，我本来想申请做电台广告，总代说肯定不行的”“只要我们订的，哪怕知道会成为库存，公司也要我们拉过来”“新店开业的时候总代也没有派人过来，总代就是一个批发商，只顾眼前利益，店开了就不管了”,根源,69,该问题的解决有赖于柒牌连锁经营体系的完善，以及代理商
32、、分公司能力的提升,经销商/加盟店,分公司、省代,授权委托,特许经营总部（柒牌）,解决思路,70,订单消化环节核心问题：渠道掌控力度不足表现之二：连锁经营体系缺乏管控,核心问题五：渠道掌控力度不足,71,目前柒牌全国各总代和分公司在部门设置、人员配置、客户开发标准和经销商政策等方面各有一套自己的做法,部门设置,南方某总代：“我部门设置的很细，有市场部、企划部、销售部等，公司有的我一般都有，我有的公司未必有”中南某总代：“现在部门有仓库，其他没有明确”,人员配置,南方某总代：“市场人员有二十多个，督导还分片区”中南某总代：“基本上是我跟老婆管，我管外，老婆管内”,经销商政策,南方某总代：“订货折
33、扣是五折，订不满是五三折，补单是五五折，要求超额30%，则是四八折”中南某总代：“订货是五一折，订不满的直接是五五折”,加盟条件,北方某总代：“门店面积我看门店位置，位置要是好的五、六十就可以做了”中南某总代：“现在门店面积没有80平米以上我不会给他做”,现 状,72,这种做法导致市场操作各自为政，特许连锁经营体系不能有效运作，带来以下三个问题：,问 题,分公司,柒牌两个分公司仅仅是一个办事处的性质，没有发挥直营分公司的职能和作用,渠道,柒牌对总代理及总代对下属经销商的主要业务管理和控制点过于单一；,终端,柒牌对于总代理下属的经销商管理和控制基本处于失控状态。,73,最终极大削弱了柒牌政策和策
34、略贯彻执行能力，弱化了柒牌对终端门店的管理，给柒牌连锁经营体系带来较高风险,举例,.,“公司的一些促销要求我（某总代）会发下去给他们，他们有没有执行我不是很清楚”“我们每个地方情况不一样，公司要求的可能在我们那里不行，所以有时候我们根据自己的情况会调整（政策）”“今年五一公司要求做的买立领送红包促销活动我（某经销商）没有做，因为我觉得不行”,削弱管控力,削弱执行力,问 题,74,公司缺乏对总代以及总代下属经销商的有效管控，是造成目前柒牌连锁经营体系运作粗放的重要原因,柒牌公司,省级代理商,直营店,经销商,专卖店,直营厅,经销商,专卖厅,目前柒牌与总代的主要管理点集中在订指标、发货和收款三个环节
35、，对总代市场开放政策、门店评估、新店开业策划、区域促销推广等方面缺乏管控。,根源,75,*咨询将协助柒牌建立一整套完整的代理商/经销商管理机制，主要包括利益保障机制、管理控制机制、服务支持机制三个方面,解决思路,经济利益保障机制,管理和控制机制,服务和支持机制,年度销售指标与关键行动计划零售覆盖区域开发策略与招商终端表现单店销售提升投资回报销售与存货管理组织人员组织与团队建设售点广告与促销费用审批与报销窜货与砸价,业务支持：零售覆盖与终端表现资金支持：信用额度管理支持：POS机系统，协助分析销售数据、区域销售团队建设培训支持：各项培训与指导广告支持：媒体广告,促销活动支持,区域保护，独家经营定
36、货折扣返利退换货及区域调配装修与道具费用支持终端物料及促销品支持,柒牌公司,各级分销商,76,代理商/经销商管理三大机制中的管理与控制机制，将有助于柒牌强化对总代理部门人员配置和市场运作的管控,77,同时为了强化对终端的掌控力度，降低渠道风险，柒牌应该成立大客户部，强化对黄金门店的直接管理和服务,所有终端门店,黄金门店,对所有终端进行直接管 理幅度太大，管理成本高，因此并不可行,对业绩、形象好的、重要的终端进行直接管理，是不错的方案,78,并全力协助柒牌2006年度开展的“黄金门店拓展活动”,黄金门店运作模型,柒牌公司,大客户部,总代理,经销商,原有门店,新开门店,79,订单消化环节核心问题：
37、渠道掌控力度不足表现之三：缺乏有效的分公司运营模式,核心问题五：渠道掌控力度不足,80,柒牌设立了湖北、山东两个直营分公司，并配置了相应的部门和人员，柒牌也相应建立了分公司管理制度,柒牌公司,直营分公司,自营厅,经销商,自营店,专卖店,专卖厅,分公司访谈,“山东此前换过几个总代了，都做不好，现在公司收回来自己做”“我们分公司总共六、七人，其中管市场的就3个人，其他时仓库/文员等”“湖北分公司去年5月份成立的，以前的总代做的不好”“目前湖北分公司有30来个人，其中管理人员7、8人”,现 状,81,但分公司存在职责不明确、管理制度不能有效运行、没有合理绩效考核制度等问题，导致现在分公司仅仅是一个办
38、事处的性质，业务仍然由公司“遥控”指挥,“目前有4部1库1厅，即企划部、市场部、销售部、财务部、仓库、展示厅”“就几个人，也没有分工不分工的，市场开发这块基本上是我在做，其他人除了配合一下，就是管专卖店工作”“跟总公司之间，我也不清楚哪些是要请示的，哪些不用请示，不过我们觉得比较重要的一般都会打报告”,“总公司有一个分公司管理制度，不过没有执行，至于为什么没有，我不好说”“我们有销量考核，没有利润考核，也没有库存考核，费用是打报告批的，所以也不用考核”“基本上很多事情都是公司做决定，我只是协调”,问 题,82,问题的根源是柒牌目前缺乏一套可行的分公司运营模式,“招人要人力部批，费用要财务部批，
39、市场要肖总批，更大的事要老板批，基本上谈不上授权”“公司人力资源部编了一本厚厚的分公司管理制度，但是不可能执行的”“没有绩效考核，只是模糊的，据我估计整个公司都没有明确的绩效奖励”“没有明确的绩效考核，到年底的时候老板觉得你做的不错就给一些奖金吧”。“库存、利润没有什么具体的考核，看你做的怎么样靠感觉”“现在根本还不知道明天要做什么，接下来市场怎么做，根本就没有办法做季度、年度费用计划，只有什么时候要用了再报批”,根源,83,*建议柒牌建立一套规范管理、有效运营的直营分公司运营模式，规范岗位职责和业务流程，加强绩效、薪酬、考核制度的建设,柒牌公司,直营分公司,直营店,经销商,专卖店,直营厅,经
40、销商,专卖厅,说明：代表资金流及流向代表货物流及流向代表管理流及流向代表信息流及流向代表管理层级,解决思路,84,订单消化环节核心问题：市场整体运营粗放表现之一：信息分析与利用严重不足,核心问题六：市场整体运营粗放,85,柒牌已于两年前建立ERP信息系统，已经覆盖到总代理层面，绝大多数终端门店还没有部署信息系统,现状,ERP系统信息流向,柒牌ERP信息系统现状,柒牌公司,省总代,经销商,柒牌公司,省总代,经销商,ERP系统优势,公司、总代、经销商产品库存情况、进货信息、销售情况信息共享提高柒牌公司信息处理能力提高柒牌公司信息处理效率降低营销各环节的断货率和库存率,除陕西等少数总代，其他总代基本
41、配置信息系统，公司可以看到总代的进货、库存、出货信息,省总代,经销商,终端配置并真正利用系统的门店只有不到。门店不原意用系统的原因比较多，有认为费用太高的，也有人为没有用的，也有认为使用不方便的,86,这直接制约了柒牌公司对渠道经营信息的掌控，弱化了对渠道的管理和指导能力,问题,终端没有信息系统终端不用信息系统终端没有正确利用信息系统.,终 端,公司不能掌握终端销售情况公司不能及时了解终端库存情况公司不能了解终端补货、到货情况公司不能了解终端打折促销效果等情况.,公 司,87,同时降低了公司供应链的反应速度，终端信息不能为公司研发、加补单提供决策依据，浪费了大量市场机会,客服部,“我们会根据总
42、代的出货情况，对销售比较好畅销款的进行统计，以便考虑是否翻单”,市场部,“目前大部分终端没有装电脑，只有一些大门店装了，福建的门店情况会好些”,总 代,“有时候加单时间赶不上，一到货就成为库存，去年我有160多万的加单一过来就跳水，现在有点不敢加”,部分访谈举例,加单、补单不能靠运气！,88,导致以上问题的根源是柒牌终端信息建设滞后、信息管理制度缺乏执行、信息分析利用的部门和人员配置不足,根源,很多经销商认为成本太高或没有用而不愿上系统,没有完善的信息管理制度推进信息的传递和收集,收集收集的信息不能得到有效分析和利用,1,2,3,89,柒牌应配置专职人员对信息进行分析与处理，并有步骤的加快终端
43、门店信息系统建设，从而提高供应链的响应速度和对渠道的服务与管控能力,通过相应的部门和人员将终端零散的信息重新归类、整理、分析，最后有效利用，从而提升自身的市场响应速度和对渠道的服务能力,例：销售信息收集表,解决思路,90,订单消化环节核心问题：市场整体运营粗放表现之二：培训支持和服务不足,核心问题六：市场整体运营粗放,91,柒牌目前对总代、经销商的支持和指导主要集中在媒体广告、终端道具费用承担、终端门店陈列的培训方面,目前主要支持和指导,广告,柒牌公司请李连杰代言，并在大量媒体投放广告；终端户外广告等可以申请部分补贴,道具支持,柒牌鼓励总代、经销商开大店、开好店，并根据门店面积大小等具体情况补
44、贴道具和货柜,陈列培训等,公司先后请多家专业视觉、平面、策划公司做终端陈列培训和指导,现 状,92,为了强化对市场的服务和指导，柒牌公司成立了市场部，并先后聘请外部专业公司进行市场指导,市场部去年成立，目前配置了14个市场督导，督导的工作是巡访门店、核查陈列、橱窗布置、门店面积等，同时也开展开业支持、陈列培训、促销培训、门店管理制度培训等，但目前主要还是市场督导和协助企划部、外部专业公司开展促销、培训等工作,市场部,柒牌公司先后聘请诺亚方舟、北京视觉能量等多家专业公司对柒牌终端陈列等进行培训和指导,外部专业公司,93,但公司仍然缺乏系统的培训和服务能力，不能系统提升总代和经销商品牌经营能力，导
45、致各市场和门店业绩表现差距较大，不能充分挖掘市场和门店潜力,“虽然那些公司指导效果很不错，但是我们公司并自己培养自己的人，那些公司走了后，我们还是不会做，一切还是回到与那里的样子”“现在市场部是打杂的，就是替企划部他们打杂，他们要我们干我，我就去哪”“培训课程是我们分组写的，当然我们培训能力还有限，现在也没有统一的培训课程”,访谈情况,区域表现,柒牌全国市场区域表现差异明显，市场和门店潜力还有待挖掘目前四川、云南、广东、湖南、浙江、安徽销售相对不错东北、山东、西北、中部有待提高,问 题,94,根源是市场部的职能没有充分发挥，培训和服务能力有限；外部公司的指导也不能转化成公司自身持续的培训能力和
46、资源,公司市场部的职能还仅仅是市场督导的性质，不能承担起有效的市场服务和培训工作,外部公司的指导不能转化成柒牌自身的培训资源，培训结束后效果不能持续,根源,95,*咨询将协助柒牌公司成立柒牌管理学院，并提供相应的实战培训服务,课程结构表,解决思路,96,同时整合外界专业公司的资源建立一套成功的、可复制的方案，系统提升代理商市场运作能力，提高经销商门店运营水平,建立一系列可执行、可复制、可推广的实战操作手册是柒牌全面提升市场服务和培训能力的关键,代理商提升方案,门店运营体系,连锁加盟运营体系建设,视觉能量,*咨询,设计中心,4A公司,其它外脑,97,订单消化环节核心问题：市场整体运营粗放表现之三
47、：总部促销推广计划缺失,核心问题六：市场整体运营粗放,98,目前各总代可以自由制定区域促销推广方案，并且无需公司审批就可执行；各经销商也可以根据自身情况自行做终端门店的市场促销推广,“促销推广这块公司在重要节庆日也有方案，不过我们自己也可以决定做什么样的活动”“我们自己可以做促销，不需要公司批的”“公司对总代的促销活动不干涉不参与”,总代,“平时打折干嘛自己看着办哦，货是我们自己的，所以公司、总代也不会管你”“我们商场费用高，我大概提价，.没有向上面申请审批，不过总代知道的”,经销商,备注：信息来自渠道成员访谈,现 状,99,这致使终端促销推广主题、诉求、方式混乱，大量浪费公司、总代、经销商资
48、源，伤害品牌形象，影响柒牌的长远发展,9折,8折,7折,6折,送衬衫,送领带,送袜子,过季跳水,送红包,折现金,存在问题,促销主题混乱,促销形式混乱,促销时间混乱,促销诉求混乱,促销目的混乱,宣传POP,VIP 优惠,优惠券,问 题,100,以上问题的产生一方面是柒牌公司缺乏有效的促销推广规划和实施计划；另一方面是缺乏对总代、经销商促销推广的流程管理和过程控制,自身的规划和计划,对渠道的管理,目前公司促销推广由企划部在计划和策划，无年度、季度和重要节庆日的促销推广计划，或者只是一些大概构想促销推广的方案离总代、经销商要求有差距目前总代和经销商的促销推广公司基本不会管理或者无法管到,根源,101
49、,*咨询将为柒牌重新梳理市场部和企划部的职能，使其对订单消化环节真正发挥出应有的作用,解决思路,部门职能现状,部门职能改进,市场部主要职能：销售督导主要职责：门店标准核查少量陈列培训企划部主要职能：平面、三维设计主要职责：店面装修设计POP、海报等设计少量促销活动设计,市场部主要职能：销售活动督导与培训主要职责：监督行动计划实施监督促销活动执行监督费用使用状况收集分析市场信息各类实地培训企划部主要职能：促销活动设计品牌定位与传播VI与CI主要职责：,102,同时，*咨询将协助柒牌围绕品牌的核心定位，建立一套销量与品牌并行、全国与区域联动的主题促销推广运作体系,品牌核心,信赖流行,柒牌，真爱您一
50、生,柒牌，是您一生的朋友,销量与品牌并行全国与区域联动对象递进、主题促销,103,指导柒牌总部设计有效的年度促销推广方案，并指导区域代理商/经销商设计可操作、可执行、针对性强的促销推广方案,示例：柒牌2006年度促销推广方案,104,并全力协助柒牌自8月份开始针对婚庆市场展开的强势推广活动,婚庆活动地面运作模型,105,订单消化环节核心问题：市场整体运营粗放表现之四：售后服务操作不合理,核心问题六：市场整体运营粗放,106,目前柒牌售后服务部主要是接受和处理顾客投诉，处理质量问题退货和产品维修,售后现状,内部访谈,外部访谈,“我们主要是处理质量问题带来的投诉、退货、维修，现在配了3个人，但还不
