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1、绩效考核,哈尔滨工程大学经济管理学院陈恒 副教授2011.2,不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，为我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。松下幸之助,绩效考核,如何考核工作业绩绩效考核绩效考核的方法绩效考核的实施,1 什么是绩效考核,绩效：企业根据职工的职务(工作)说明(或岗位责任)，对职工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行考察和评估并对发现的问题提出改进措施。,绩效考核的目的与作用,考绩的首要
2、目的是控制调整职工的行为,使其符合规定的要求,保证组织稳定有效地运行考绩是奖惩的主要依据考绩是职工岗位调整,职位升降,以及解聘的重要标准.是制定培训开发工作计划的重要参考通过及时反馈,促进沟通了解.为其它经营管理活动的计划提供参考依据,业绩考核的用途,2 案例A公司绩效考核误区分析,A公司绩效考核情况介绍A公司的情况具有很大的代表性分析要点：为何绩效考核实施初期是成功的最终绩效考核失败的原因何在，应改进的方面,3 绩效考核的方法,绩效考核分类综合型品质基础型行为基础型效果基础型考评方法分类:客观考绩法主观考绩法,常用考绩方法,比较法（简单分级法、强制分配法、对偶比较法、交替分级法、范例对比法）
3、考核清单法（简单清单法、加权总计评分清单法）量表法量化、可操作性强关键事件法行为锚定法目标管理法评语法,比较法,简单分级法1、2、3、4强制分配法优秀、良好对偶比较法两两比较（ABC，AC）交替分级法范例对比法,20%,20%,60%,強迫分配法(Forced-Distribution Curve),绩效评估评分,员工人数,正态分布评定,图尺度评价法：工作绩效评价方法中的一种，具体使用方法如下：首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。然后，主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级，并按照相应的等级确定其各个要
4、素所得的分数。,graphic rating scale,关键事件法：工作绩效评价方法中的一种，具体使用方法如下：首先将下属雇员在平时的工作中表现出来的特别不寻常的优秀绩效或者特别突出的恶劣绩效记录下来，然后再在一个预先确定下来的时间与雇员进行讨论和审查。,critical incident method,行为锚定等级评价法：一种试图将关键事件描述法和量化评价技术结合在一起的工作绩效评价技术，它将定量评价尺度与关于特定的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了一起。,behaviorally anchored rating scale,BARS,目标管理法：先与雇员共同确定下来某种便于衡量的工作目
5、标，然后定期与雇员就工作目标的达成进度进行讨论的工作绩效评价方法。,Management by Objectives，MBO,四种工作绩效评价工具的主要优缺点,其他重要方法,360 考核方法KPI（关键业绩）考核法综合计分法（平衡计分法）,3600反馈评价法：一种基于经理、客户、合作者、供应商等信息资源的收集信息、提供反馈并评估绩效的方法。,3600反馈评价法,3600反馈评价法,优点：信息渠道多，更易于发现工作中的优点和缺点；同时，由于信息收集的角度广，有利于评价的公正性，更易于获得正确的信息。,缺点：成本高，费时费力；使用模糊的评分标准，使得获得的反馈信息不够具体而起不到辅导员工的作用。,
6、建立战略导向的企业KPI（关键业绩）指标体系的意义,KPI（关键业绩）Key Performance Indicators使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用；通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具。是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。,战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别,综合记分卡的核心内容,综合记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动
7、的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。,综合记分卡 财务指标,要回答：我们应怎样满足股东？财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。举例：某半导体公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的财务指标。,综合记分卡 客户指标,要
8、回答：客户对我们的要求是什么？客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。举例：某半导体公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的客户指标。,综合记分卡 内部经营过程指标,要回答：我们必须擅长什么？内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因
9、，又是组织通过学习与创新推动的结果。举例：某半导体公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的内部经营过程指标。,综合记分卡 学习与成长指标,要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。举例：某半导体公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的学习与成长指标。,案例：海尔的绩效评定“日事日毕、日清日高”,每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC管理法”由三个体系构成：目标体系日清
10、体系激励机制讨论题海尔“日事日毕，日清日高”的考核思路属于哪一类考核方法？有哪些对于你所在的企业单位具有借鉴意义？,方法选择考虑的因素,工作环境的稳定程度工作内容的确定性工作间的关联性,4 角色扮演“对贺彬的考绩”,人物：总经理张维 生产科科长贺彬 旁观者，记录员事件：考绩面谈冲突：,全班讨论题,1、总经理：谈话的结果，是否解决了问题；对贺彬的任用2、贺彬：是否有机会阐明自己的立场；是否获得总经理的理解3、观察者：双方谈话的优缺点,5 绩效考核的实施,考绩的执行人直接上级考绩同级同事考绩自我考绩直属下级给上级考绩外聘专家考绩,岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）企业价值观的行为表现个人发展计划,职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导,绩效考核：工作目标完成的结果企业价值观的行为表现工作能力的评估,薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励,绩效管理过程,考核流程图,不同人员绩效考核,行政人员管理人员技术人员（示例）,绩效评估面谈,准备收集资料让员工有充分时间准备选择适宜的时间和地点进行时直接而具体不要进行人身攻击鼓励员工发言不要挑剔,绩效考核制度,总则（依据、目的、对象、种类、原则）考核基本程序一般考核与特殊考核考核仲裁附则（实施时间）,考评的公正性,第一印象晕轮效应近因误差偏见误差感情效应误差,谢谢大家，再见！,
