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1、K I N G D E E S O F T W A R E(C H I N A)C O.,L T D.,战略人力资源管理,杨国安中欧国际工商学院核心教授,4月11-13日 深圳,公司内部资料 请勿外传,公司内部资料 请勿外传,课程目标,了解人才和组织对商业成功的战略重要性。学习如何制定发展战略实施能力的系统框架 掌握实用工具和最佳实践方法来建设具有竞争力的组织。,课程内容,第一部分：建立实施战略的组织能力第二部分：将战略转为人力资源行动第三部分：建立员工能力1、招聘与留才2、培育人才第四部分：塑造员工思维模式第五部分：改进员工治理方式,第一部分：建立实施战略的组织能力,学习要点,成功企业需要合
2、适的战略和合适的组织组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致然而,组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力,CEO,HR人力资源部,LINE MANAGRE各级经理,企业成功,战略,组织能力,X,如何建立实施战略的组织能力？,组织能力=员工能力*员工思维模式*员工治理方式,员工思维模式,员工能力,员工治理方式,组织能力,要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？,要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？,要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？,组织能力模型图,何谓组织能力？,组织能力竞争力DNA（超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深
3、植于组织而非个人）,战略人力资源管理,从战略到能力建设,为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源的焦点。,战略人力资源管理,企业转型的示意图,战略人力资源管理,不断变化的经营环境,新的战略方向,致胜能力,财务资本,智力资本,其它资产,品牌资本,一些范例,战略人力资源管理,我们如何建立所需组织能力？,组织能力,员工思维模式,员工治理方式,员工能力,愿不愿意？,会不会？,容不容许？,战略人力资源管理,三大支柱之间匹配不当的情形,战略人力资源管理,员工思维模式,如何塑造员工思维模式来实现战略？,要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？,员工
4、工所需价值观,关键绩效指标的推展,奖金薪水升职解雇,绩效评估,愿不愿意？,员工能力,如何建立员工能力来实现战略？,要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？,员工所需能力,（专业+核心）,外聘培养留才解雇借才,审核能力,会不会？,员工治理,员工所需的行为/结果,组织设计如何分工、如何整合,流程简单贯穿标准化,IT系统建构资讯知识自动化,如何为员工提供内部环境来实现战略？,要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？,容不容许？,人力资源管理的三角模式,CEO,HR人力资源部,LINE MANAGRE各级经理,人力资源职能的贡献,创建一个能够在市场致胜的组织重点：组织 与 个人客户：外部 与 内部
5、,战略人力资源管理,直线管理层的贡献,在建立人才和组织能力方面共同承担责任成功的部门与成功的公司短期成功与长期成功,建立组织能力的重要HR杠杆,战略人力资源管理,第二部分：将战略转为人力资源行动,战略人力资源管理,战略人力资源管理,企业成功=战略 X 组织能力,组织能力=员工能力 X 员工思维模式 X 员工治理方式,学习要点,战略性人力资源规划的思考流程,战略人力资源管理,第1步：预测经营环境的趋势,问题：哪能战略趋势会影响我们未来的成败？-首席执行官的观点（或战略规划幕僚）-专家的观点（行业分析家、技术专家、咨询顾问、教授）主要关注领域-技术发展-客户和市场变化-竞争分析-与供应商、所有人、
6、监管机构的关系如何达成共识？,战略人力资源管理,战略趋势,战略人力资源管理,第2步：确定战略方向,问题1：我们想在何处竞争-产品/地区市场-目标客户问题2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？-成本领先-技术领先-紧密客户关系-速度（新产品推出时间、产品交货时间等）-产品质理-便利性达成共识的过程找出主要的绩效衡量指标,战略人力资源管理,协调矩阵（1）,战略人力资源管理,第3步：确定组织能力,问题：为了执行既定的战略方向，我们需要具备哪些能力？集体讨论，优先排序，确定2-3个关键的组织能力目前我们在这些能力做得如何？如何衡量这些能力成功与否？,战略人力资源管理,协调矩阵（2）,战略人力资源管理,
7、组织能力排序,战略人力资源管理,小组讨论结果,战略人力资源管理,协调矩阵,战略人力资源管理,小组讨论结果,战略人力资源管理,小组讨论结果,战略人力资源管理,小组讨论结果,战略人力资源管理,小组讨论结果,战略人力资源管理,管理行动优先排序,战略人力资源管理,管理行动优先排序,时间,强度,低,高,战略人力资源管理,战略性人力资源规划的关键因素,重点：优先考虑二、三种主要组织能力和几项人力资源举措协调：保证人力资源作业与组织能力相一致高层管理层的参与和推动：高级管理层需要在人力资源战略规划方面具有主导和充分参与的角色严谨性与分析性,战略人力资源管理,第三部分 建立员工能力,招聘与留才培训人才,员工思
8、维模式,员工能力,员工治理方式,组织能力,要建立所需的组织能力，我们的公司需要和拥有怎么样的人才？,学习要点,问题：要建立所需的组织能力，我们需要和拥有怎么样的人才？,员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略和组织能力 根据能力差距，公司通过对人才引进、提拔、解雇及调动等过程有系统地建设员工能力 公司的外聘方法可以通过改进标准制定、寻找、筛选及巩固等步骤来提高找对人才的命中率 公司的留才方法可以通过改善当前的工作满意度、未来发展机遇以及转换成本等方面努力 通过建立一个明确、一致、透明的人才管理机制（标准和甄选），把人才真培养工作做得更有系统和有效 要保持组织活力，人才“解雇”是
9、必要的系统的培养方法要考虑学习方法、学员组合、讲师组合、及学习课程前后设计,招聘与留才,建立员工能力,第三部分之一,员工能力的规划模型,主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？步骤：1、能力厘定A、我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？2、能力审核A、我们目前有什么能力？B、主要差距在哪里？3、能力提升A、Buy 外购：招聘B、Build内建：培训和培养C、Bounce解雇：淘汰低绩效者D、Bind留才：留住关键人才E、Borrow外借：外籍人员、顾问,能力的类型,专业能力知识、技能、能力与具体工作相关，并会影响到工作绩效核心能力团队合作、冒险、创意、灵活性、速度
10、、求知欲、有纪律的、以客户为中心针对公司战略，并会影响到组织能力传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是好的管理者？,员工核心能力,培训与发展,奖励,绩效评估,接班人规则,招聘/甄选,能力模型的落实,人力资源审核结果-存在的问题,对于绩效、晋升、招聘、培训发展等不同的环节，我们运用了不同的标准，甚至在招聘、培训中没有明确的标准,建立员工核心能力方法,能力审核,弥合能力差距的战略,通过“外购”建立能力,1、标准（STANDARDS）-我们需要什么的人才？2、寻找（SOURCING）-如何能找到合适人选？3、选（SCREENING）-你如何辨别候选人是否具备所需能力？4、巩固（SE
11、CURING）-如何确保合适人才接受任聘？,案例研究：德碁,挑战：-1997年人员流失率：27%-在1997年，有66名工程师和工程管理人中离开公司。工程师一般在公司工作两到三年。原因：-主要竞争对手：世大。建立新的集成电路厂，既生产DRAM产品又生产逻辑元件。-竞争对手提出丰厚待遇：股票（免费提供或者予以购买权）、晋升升机会（至少提升1级）、加薪（20-25%）-最近2年德碁业务有很大的不确定性-德碁公司前高级经理（任职4年）张先生成为世大公司总经理。他把自己的老部与招至麾下。张先生：领导力强，直接打电话给员工家里要把他们给聘请过来。,德碁案例分析,该做的事 沟通团队氛围关键人才留住,不该做
12、的事不轻易采取法律行动不加薪,影响人去留的四大因素直接上司工作本身报酬公平对公司的认同感,这些关键人才的去留受干扰的：多沟通大多数：多沟通决定：马上让其走，不要影响其他人,实例：微软,1、标准（STANDARDS）聪明知识，雄心经验2、寻找（SOURCING）主动申请：15000份/月校园招募：35位全职专业人员（100所大学）+每年600位实习生社会招募：75，300位全职专业人员3、选（SCREENING）多重面试（310人）严格标准（N-1政策，“不聘”为当然决定）4、巩固（SECURING）高级主管充分参与接受吕：90（75）；72（校园招募）,人才是竞争优势的来源招募最好的人才是微软
13、核心能力员工流失率为产业一半,提高员工工作满意度的方法,控制（Control）:使员工对如何完成工作的重大决策具有掌控能力承诺（Commitment）:向员工展示工作前景和方向以促其努力工作具有挑战的工作（Challenge）:给员工安排具有挑战性的工作，以提代学习新技能的机会合作/团队协作（Collaboration）:将员工组成团队进行工作文化（Culture）:营造欢快、令人兴奋和开放式的环境报酬（Compensation）：与员工分享收益/赞誉交流（Communication）：公开地、毫无保留地经常与员工分享信息领导（Conern for Due Process）：尊重个人尊严并接纳
14、不同作法/风格电脑和技术（Computer）：向员工提供令其工作更便捷的方法和技术能力（Comprtence）：确保员式具备完成工作的技能,金蝶做得好的,金蝶做得不好的,38票30票15票,10票20票23票,建立员工能力培训人才确保持续增长,第三部分之二,中国企业普遍的人才培养方法,不明确、不一致的标准与流程 人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度很少与员工订出个人发展计划；直到员工离职时才讨论培养/职涯发展计划 人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻企业投资人才培养的资源和时间相对低（忙于每天的事务）普遍抗拒工作轮调，尤其是跨职能流动,常见结果,1.员工觉得人力资源系统“不公平”（
15、黑箱作业）人才流失2.人才所有权：人才的专业培育和职涯发展过于依赖于所属的主管（一起“成长”和共同进退3.公司文化：以老板为中心与绩效导向4.现有管理人员的素质：-缺少有系统的培养计划，以致主管素质和能力比较“平庸”（相比于欧美竞争对手）-在一具职位工作时间过长，容易失去创意/动力，建立个人山头-被动地，而不是前瞻性地处理领导问题（等到问题严重时才采取采取行动）5.未来管理人才：关键职位没有储备/接班人选-现有管理团队的质量、未来管理人才准备、员工忠诚和流动性、公司文化等后遗症,1、谁具备接班人的潜力？,2、我们需要怎么样的人才？,3、如何培养他们？,品格知识/能力态度/行为,明确、一致的标准
16、,特质,业绩,客户忠诚度,组织能力,股东价值员工成长和投入,人才评估流程,CEO花一至两天时间与高级管理团队一起进行评估，以完成以下事项：-评估现任者的绩效及潜质-讨论关键职位找出接班人选 在在评估会前多方渠道搜集候选人的资料（过去2年的绩效评定、能力评估、职涯面谈等）要求各单元主管提出人才评估矩阵，然后再由其他与会者共同讨论（相互制衡）,人才评估矩阵,问题1：对被评估者的绩效/潜质达成一致看法问题2：讨论培养计划问题3：讨论可能接班人,优秀,满意,不满意,潜 质,高,中,低,10%晋升,20%培养,65一般员工,人才“培养“架构,学习重点*与个人培养计划挂钩*与企业需求挂钩,学习方法组合经验
17、学习与课堂学习的轻重比例（80-20规则）综合使用不同学习方法达到学习需要,学员组合个人学习与团队学习 内部学员与外部学员,课程前后设计 课前：电子化学习、期望设定、评估 课后：应用项目、在工作中强化行为、持续学习,讲师组合外部授课者/专家企业领导关键客户,接受学习后应注意的问题,实践绩效评估教授/辅助行动学习特殊项目,反思课堂学习反馈辅导/指导经历性训练,挑战工作轮调艰巨任务发展任务,反思可重复、转移实践深化学习挑战学以致用，留住人才,案例：摩托罗拉的中国快速人才培育计划,设计原则：1、综合课堂和经验学习，学员的大部分培训时间将在中国进行（周期为一年）2、由各经营单元拥有和赞助学员（学员在完
18、成学习后需回到原经营单元）,附录1：接班人规划图附录2：人才评估结果表附录3：个人发展记录,第四部分：塑造员工思维模式,杨国安教授,员工思维模式,员工能力,员工治理方式,组织能力,要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？,学习要点,问题：要建立所需的组织能力，我们全体员工需要建立怎么样的思维模式,采用关键 绩效绩效指标 计划,调薪股票奖金晋升劝退,文化变革包括三个步骤：界定理想文化，审核现存文化并找出差距，开发工具建立新的思维模式和行为文化变革可通过三个方向来推动：自上而下、自外而内、自下而上在所有文化变革工具中，最有效的是高层“言行一致”和整合性绩效管理专注少数关键领域，协调
19、这些领域的所有资源,重新塑造员工思维模式的流程图,厘定理想文化,审核现存文化,制定文化变革战略,为了实施新的战略和组能力，我们应有哪些不同的思考模式和行为？“有就更理想”与“非改不可“打中红心”方法,我们现况如何？我们理想状况应如何？两者间最大的差距在哪里？,如何弥合差距？,厘定理想文化,问：为了实现我们的企业战略，我们（领导者和员工）应该如何以不同的方式进行思考和行动？,对这些价值观的必要性以及如何影响企业成功展开公开讨论（GE、MBNA、强生信条）,采用“打中红心”方法，明确阐述和界定价值观,审核员工思维模式(例子),客户导向,绩效导向,创新,拥护变革,金蝶现在的状况,仿效,关系导向,内部
20、导向,抗拒变革,2-3年后希望达到,文化变革常用工具（讲义）,自上而下工具最高管理层沟通市镇厅会议（双向沟通、改进行动）文化营销/活动、奖项利用新信息技术（数据库、自动化、信息共享等）全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习等领导能力模型360度反馈、向上反馈等组织架构重组人力库存盘点新绩效标准，并加以反馈和追踪变动性工资、激励计划、股票期权、股票所有权最高管理层言行一致，以身作则升/降职/劝退,自外而内工具客户接触与反馈与竞争对手基准比较跨职能价值链流程再设计,自外而内工具GE协同力行（取消低附加值活动）鼓励建立员工专案工作小组对一线员工进行授权,哪些工具适合你？,案例研究：宏碁在2000
21、年的挑战,宏碁在2000年的经营状况如何？它所面临的主要挑战是什么？为什么？如果你是施振荣，在阅读此文后你会怎么做？,如果你是施振荣，你会怎么做？（讲义）,面对现实状况，决定采取果断行动（2000年11月初）立即将此文传达给最高管理层公开承认过度分权是一个战略性失误再次成为主导的首席执行官。将品牌业务与代工业务分开（2位BG总裁）。提升首席财务官，调进首席人力资源官5人转型管理小组宣布企业变革计划（2000年12月26日）,企业变革蓝图（2000）,战略变革的方向简化：将代工业务与品牌业务相分离，简化生产运营和供应链专注：只发展能创利的业务，精简无利润的业务；合并相关/冗余的业务（互联网、软件
22、）；出售不相关业务前瞻：品牌（电子服务等）；DMS（通讯、存储器等）文化变革的方向绩效导向客户导向执行能力,文化变革计划,如果你被任命为首席人力资源官负责推动宏碁的文化变革，你们会建议施振荣在接下来的12个月内做些什么？（请具体说明）,塑造员工的思维模式,问题根源分析（讲义）,不协调的人力资源系统,管理质量,人才质量,报酬,现有技能/思维模式,学习/发展,管理行为,管理能力,奖励制度,绩效评估,晋升制度,文化差距,三波行动（2001）（讲义）,裁减冗员,取消低附加值活动：简化总动员,绩效导向的人力资源系统:PRD、激励机制、晋升与劝退制度,人才管理能力提升：协助员工成长与实现业绩,奖罚不明官僚
23、作风执行不力,文化变革绩效导向客户导向执行能力,时间,强度,低,高,人力资源影响图解（讲义）,绩效管理,管理质量,执行能力KPI设定、评估、反馈、指导、改进,基于绩效的HR系统晋升/降职激励劝退,生产力/结果,健康文化,客户发展/满意度,绩效管理计划（讲义）,指导原则 绩效评估/沟通过程要比交差式填写评估表来得更为重要 目标设定评估反馈改进发展是经理人的基本职责 考核结果与晋升/激励/劝退紧密挂钩 标准、流程及制度必需公开、公正、透明 管理人员和员工的培训和交流是企业成功的关键,基于绩效的人力资源系统的设计,绩效评估和发展,关键绩效指标（60%）收入税后利润顾客满意度,能力（40%）顾客导向行
24、为管理能力,配股绩效奖金调薪晋升/接班 规划劝退,采用关键 绩效绩效指标 计划,重点、协调及追踪（讲义）,赏罚不明官僚作风执行不力,绩效导向客户导向执行能力,制度 技能,向上 全面性调查 课程,目标设定赋能授权沟通辅导赏罚公平变革领导,监控系统以确保贯彻实施,调薪股票奖金晋升劝退,宏碁变革执行规划表,宏碁组织变革总结（2001年）,关键绩效指标：销售额、利润、客户满意度绩效计划90%标准：关键绩效指标+核心能力+管理能力合理曲线分布奖励：绩效/贡献职位/资历，末位5%,OEM业务与品牌与品牌业务相分离端到端业务流程再造简化总动员，使企业行政工作简单化电子化应用,4个核心员工能力5个核心管理能力
25、培训：MOT、客户互动技能人才盘点 培养、留才、解雇、调动,员工思维模式,员工能力,组织能力,员工治理方式,初 步 成 果,文化变革的结果绩效规划：超过90%的管理人员与员工制定了绩效计划人员管理能力获得提高，从2001年的平均3.7（5分制）上升到2002年的3.92贯彻执行末位淘汰政策（实际有3%的员工补劝退）,企业业绩2001：个人计算机市场总体状况不佳 库存减少了50%现金流大幅提高 减少亏损新台币33亿元2002：利润大幅提高 收入（品牌业务）超过新台币1000亿元 品牌业务开始获利，第四季度出货创新高,宏碁变革执行规划表,后果管理,职涯发展职位晋升取决于特定任务的完成情况（如国际任
26、务、六西格玛项目等）,奖励/认可影响奖金或利润分享总额的大小（如以企业业绩基础，再以客户满意度上下调整奖金发放额）修订奖金分配规则，扩大绩效评级的影响（绩效差异层级、共享差异个人职等）制定激励计划，加强特定的期望行为（如GE的六西格玛、沃尔玛的缩减损失计划、节省分享计划）特殊认可（如海尔小命名）,劝退通过公开、公正的过程淘汰低绩效者（末位X）调换不支持或无法支持新方法的高级管理人员（GE业绩行为矩阵）,第五部分：,改进员工治理方式,员工思维模式,员工能力,员工治理方式,组织能力,要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？,学习要点,问题：要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工
27、治理环境?,员工所需行为/结果,组织设计（分工、协调）流程（简化、整合、标准化）信息支援系统（信息、知识、自动化）,员工质量对员工行为/思维模式计企业业绩有重大影响（实例：NUMMI）面对经营环境的竞争激烈、快速变化、客户要求日高的情况下，组织必须以速度、灵活性、整合、及创新作为新的设计标准组织边界可以通过重新调整四大杠杆来加以调整：权力、能力、信息及奖励,改变的组织成功要素,规模（Scale）职责明确(Clarity)专业化(Specialization)控制(Control),速度（Speed）灵活性(Flexibility)整合(Integration)创新(Innovation),何谓
28、无边界组织？,边界意味着障碍，使人员、流程、信息以及想法不能顺畅整合不管何种组织设计，边界总是存在于组织内三种边界类型-垂直（层级、等级）-水平（功能部门、产品线单位、区域单位）-外部（供应商、客户）边界是重要的,无边界组织的改进重点,从企业战略角度来看，我们的组织边界是否合理：-太多（层级、等级、功能部门、产品线单位、区域单位）？-太僵硬/太厚（能否容易进行跨边界的想法、人员、工作及资源的传递或共享）？,不健康的水平边界的挑战,企业复杂性导致功能部门或经营单位增多每个单位都承担损益责任给每一单位高度放权单位之间少有人员流动,跨职能或跨单元协作困难（难于外部协作）每一单位都追求自身利益最大化（
29、转移价格、间接费用分配）每一单元按自己方式工作，以确保专业性和政治性服务窗口众多，内部少有整合，无法提供一站式服务各单元不共享信息与专业知识（成功与失败经验）出现问题，互相指责,常见的组织设计,结果,水平边界警告信号,水平组织的原则,定位于客户需求（由客户需求驱动）以单一窗口服务客户整合必要资源，满足客户需求（日常流程或临时任务小组）保持和提高各种能力（职能、业务、区域）,水平组织如何运作？,服务客户业务职能区域,单一窗口面对客户,外部客户,必要资源整合,日常：靠流程专项项目小组,重调四大杠杆，减少水平边界,权力能力信息奖励,单位,单位,单位,速度整合灵活性创新,核心流程/项目小组,减少水平边
30、界的关键杠杆：权力杠杆,授权团队，赋予跨部门才能完成的KPI，明确职责建立跨职能/业务管理委员会界定跨职能核心流程和团队（边界/KPI）制定流程负责人，明确小组成员的职责授权和鼓励跨职能/单元团队决策,所有主要参与方,重要流程或任务,减少水平边界的关键杠杆：能力杠杆,跨单位/职能彼此学习和共享信息或专业知识在部门和单位之间定期进行人员流动提供团队合作、建设性解决问题、流程构图和解决冲突等方面的培训强调一致行为及工具，以便于进行协作创建论坛和平台，在单元之间分享最佳时间和知识,减少水平边界的关键杠杆：信息杠杆,在相关职能部门和单位之间共享信息和问题提供获取重要信息的方便，公开的渠道（虚拟团队室、
31、质量预警系统、设计资料库）举行跨职能/单元小组会议小组共处一个办公地点,及时向所有相关单位提供透明、一致的信息,减少水平边界的关键杠杆：奖励杠杆,要求小组完成联合绩效指标，并根据绩效情况给与小组奖励从客户角度界定绩效指标（客户满意度、质量、成本、速度等）对各参与方的绩效责任达成共识平衡个人与团队奖励（60%+40%）绩效评估应参考内外部客户的意见,以共同的团队/流程目标，共同分享成功，分担失败,不健康的垂直边界的挑战,-组织层级过多-审批权集中于最高层-要遵守过多的政策、规定和申报-根据不同层级，严格划分职责、权力、地位、报酬及特权,-决策速度-员工固守成规，无法满足不同客户的需求-对公司目标
32、的沟通与理解-难以从一线员工获知问题（100%-74%-9%-4%）-有太多的中层管理人员-扼杀创造力。不鼓励创新/学习-内部导向，将过多的精力和时间放在内部审批、会议、报告,常见的组织设计,思维模式/行为挑战,重调四大杠杆，减少垂直边界,速度创新/学习灵活性整合,权力 能力 信息 奖励,实例：NUMMI的变革杠杆,战略：通过充分利用一线员工的才智和贡献，改进垂直边界杠杆：-权力：减少层级，自我管理团队，宽阔的工作分类-能力：严格筛选，密集的新员工培训，新提拔主管培训-信息：利用看板突出反映问题和绩效-奖励：提高团队成员的基本工资，缩小不同层级之间的工资差异，奖金与总体成绩相挂钩,减少垂直边界
33、的关键杠杆：权力杠杆,将决策权授予拥有最佳信息与能力的人减少层级减少不必要的审批手续授权：个人或团队,减少垂直边界的关键杠杆：能力杠杆,使员工能够发挥职能，贡献智慧严格筛选员工确保员工能力持续培训与指导，提高所需技能鼓励权利员工提出创新想法与建议跨层级的将有能力的员工组建成重要工作小组将不称职的管理人员调离或降职,缺乏能力下的授权=引诱员工失败的陷阱管理等级=/=能力,减少垂直边界的关键杠杆：信息杠杆,让所有员工都能了解重要信息和问题，以加快决策和行动公开分享关键信息：战略计划财务绩效及时反馈客户满意度绩质量问题的每日绩效听取员工意见，鼓励建立内部投诉制度支援性信息技术系统和产品/客户数据库引
34、进客户呼声各层级的客户接触,共享对日常绩效至关重要的信息共享有关企业关键优先事项的信息,减少垂直边界的关键杠杆：奖励杠杆,奖励有贡献、有成绩的人员，而不是管理层级保持基本工资与浮动工资的合理组合利用宽阔的职级分类来提高薪酬灵活性基于 绩效而非等级的奖金分配奖励员工在公司关键指标的达成,奖励与绩效挂钩将员工利益与组织关键优先事项协调一致,附录1：功能型结构,优点：能够深入发展和培养职能专业知识能够充分利用昂贵或稀缺的之一来支持多个产品或区域,挑战：跨职能协调通常难以实现，并因此降低工作效率职能导向可能会超越产品/客户导向，从而降低市场竞争力,附录2：产品分部结构,优点：能够一全球思考核规模设计和
35、生产产品能够与全球竞争对手展开更为有效的竞争能够协调所需跨功能资源，提高产品开发速度,挑战：不能很好的满足需要多种产品的客户为取得全球一致性牺牲了地方差异性地方员工的职业发展和管理相对困难,附录3：区域分部结构,优点：能够提供满足某一区域特定文化和法规要求的产品根据区域需求通过跨业务、跨职能的整合通过对地方市场的反映和服务速度改善地方员工的职业发展机会,挑战：对全球客户的服务难以协调难以开发出全球性的产品不能很好地抵御利用交叉补贴战略的全球竞争对手,附录4：客户群分部结构,优点：为客户提供一站式解决方案能够交叉销售和追加销售公司产品更易于提供满足不同客户需求的定制化服务/产品,挑战：需要提高跨业务、跨区域、及跨职能的信息和资源共享能力,
