《德信诚生产与品质问题的分析与解决.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《德信诚生产与品质问题的分析与解决.ppt（101页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、惠州德信诚培训中心 TEL:0752-2279690 18923606035 杨小姐惠州培训网 http:/E-MAIL：,德信诚生产与品质问题的分析与解决,2023/3/2,2,课堂要求,欢迎阁下参加本次惠州德信诚培训中心课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机 请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。,2023/3/2,3,人生四种活法,钱,钱少/快乐,钱少/不快乐,2023/3/2,4,请观察以下10个算式：发现了什么？,2+2=4 3+3=6 4+4=8 22=4 33
2、=9 44=16 23=6 34=12 45=21 35=15,2023/3/2,5,启 示,为什么我们只注意到第是错的,而不去注意前面9个式子都是正确的呢?这是一种习惯的思维习惯,“只看消极的东西,看不到积极的东西”人的感觉是自已形容出来的:不要讲 生病 要讲 健康 烦恼 快乐 难吃 好吃,2023/3/2,6,第一讲何谓问题 如何发现问题,2023/3/2,7,问题是用来扩大我的能力范围的。问题,个人的能力范围,2023/3/2,8,2023/3/2,9,2023/3/2,10,2023/3/2,11,基于对现实差距的认识而产生的 第一类(操作层)问题。现状与“通常水平”之间的差距由于对目
3、标更高的期待而引导产生的 第二类(管理层)问题.现状与“期待水平”之间的差距为谋求重大突破而导致产生的 第三类(结构层)问题。现状与“理想水平”之间的差距,2023/3/2,12,2023/3/2,13,发现问题的误区,认为问题是麻烦,谁有问题就处罚谁,所以谁也不去发现问题；因为缺乏制度约束和方法指导,不知道从哪一个方面、用什么方法发现问题；岗位职责不十分明确，不知道自已必须解决什么样的问题；,2023/3/2,14,不良的来源变异,机器 操作员 环境 材料方法 管理 制品变异来源,2023/3/2,15,走动管理：到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现场管理
4、一定是走动管理。三现主义：现时、现场(地)、现物(象)当事情发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。,2023/3/2,16,日常管理至少应该包括 三个不同层面的内容：事后管理：问题发生后实施处置；事中管理：通过监督控制，防止问题的发生；事前管理：预知和未然防止可能发生的问题。,2023/3/2,17,三个不同水准管理之间的关系,管理类别 要 点 说 明 通过预测、预知、计划 1 事前管理 未然防止 及标准化等事先管理，未然防止 预测、预知 预防问题发生 再发防止 通过消除引发问题的原 2 事中管理 早期发现、因，求得问题的有效解 业务改善 早期改善 决 不良防止 及时发现问题或异常，3 事后
5、管理 早期发现、及时实施处置，解决问 问题对策 早期处置 题,2023/3/2,18,第二讲 第一类(操作层)问题的分析解决,2023/3/2,19,操作层面的问题的特点：1）与此类问题相关的目标要求是明确而具体的;2）此类问题多产生于可视的工作内容、工作方法、工作成果等内容本身;3）比较的方法和比较的结果相对明显;4）此类问题所涉及的各种评价指标有相对成熟的体系;5）此类问题的解决方法在多数情况下有相对成熟的方法提供参考。,2023/3/2,20,不同成熟度的企业解决 第一类问题的成本不同,关注领域 相对成熟 管理基础 的企业 欠缺的企业有没有工作内容和方法的设计？有 没有或欠缺谁，用什么方
6、法，完成什么任务，需要什么监 清晰或督和帮助，最终会得到什么评价，其个人 基本清晰 不清晰收入与工作效果、效率的具体关联是什么等内容是否清晰？各种工作方法上的差异，各种工作成果上的差异，能够 不能够 以及各种比较结果能否自动显现？,2023/3/2,21,各层干部的职责是否清晰？清晰 不清晰 各层干部落实自已职责的方法是否明确，检验落实效 清晰或 不清晰 果的现象描述的要求是否明确？基本清晰 干部对其下属工作中的问题负什么责任，需要对其下 清晰或 不清晰 属发现和解决问题的能力承担什么样的指导责任，怎 基本清晰 样评价这种责任的落实情况等内容是否清晰？下属是否了解自已需要解决什么问题，以及能否
7、掌握 了解 不了解 解决的具体方法？能够 不能够,2023/3/2,22,企业有没有针对发现问题的机制？有 没有 企业有没有标准化解决问题的程序和经验？有 没有 企业有没有要求自已有持续提高工作有效性的能力？有 没有 企业能否系统化地发现和解决基础性问题，即：自 能够 不能够 动解决第一类问题？是否需要企业决策层参与？不需要 需要 企业各层管理者能否自行完成指导工作？可以 难以 企业普通员工是否有能力承担重要工作？能够 不可以,2023/3/2,23,制度化发现问题的前提：,三个主要前提：标准、责任、方法。标准前提是指：企业需要建立涉及工作内容、工作方法、工作效果评价的指标体系。,2023/3
8、/2,24,责任前提是指：企业需要明 确各个岗位上的人员必须承担的发 现问题的责任。方法前提是指：企业需要传授发现问题的方法，使各个岗位上的人员知道：关注什么？怎么关注？发现问题时怎样描述？向谁汇报？,2023/3/2,25,两种人：一种努力，一种不努力；一种乐于思考，一种不乐于思考；一种因乐于思考而越来越善于思考，一种因不乐于思考而越来越不善于思考；一种勇于承担责任，一种善于躲避责任。,2023/3/2,26,解决问题的过程是 创造性劳动的过程 企业要想使员工能够顺利地完成这种创造性工作，就必须给予员工以快乐的心情和愿意创造的理由。这首先要求企业通过制度，尤其是分配制度体现对这种创造性劳动的
9、尊重；还要求企业为员工能够实现这种创造性劳动奠定方法基础。,2023/3/2,27,使解决问题的过程 等同于获得利益的过程。1).保证员工能够及时获得利益,包括精神上的 肯定,实质性的帮助,收入上的改善。2).使员工能够获得成长的机会,包括有利于其奠定更优秀的职业背景,获得更多的挑战机会,等等。3).使员工在工作中随时得到方法上的指导,包括持续的培训机会,明确的工作责任关系,使其能够及时找到帮助者,等等。,2023/3/2,28,第一类问题解决三步曲:,通过宣导和培训给员工“洗脑”用新观念、新方法。代替原有的旧观念、旧方法。制定新的制度，规定，操作方法，让员工 按新方法执行。利用奖罚来规范员工
10、行为养成好习惯。5S工作的深入,2023/3/2,29,培训取决于员工与主管的互信程度,建立互信需：沟通；实实在在的力量支撑；不要造成误会。,2023/3/2,30,制度与标准的修改、完善（鼓励员工提建议）,1）凡是按制度、标准执行的 表扬、奖励 凡是违反制度、标准的 批评、教育、处罚2）发现制度、标准有问题，提出修改建议的 员工奖励3）相关主管需在24小时内，研究员工的建议，并决定：马上修改制度、标准；保持原制度、标准，但给提建议的员工反馈和解释。,2023/3/2,31,第三讲 如何发现生产问题(1),2023/3/2,32,发 现 问 题,如何才能有敏锐的观察力：具有责任感对工作认真加强
11、专业能力广阔的视野，多学科知识不受常识左右相反的常识具有发现、解决各种问题的经验,2023/3/2,33,现场管理的金科玉律,1）当问题（异常）发生时，要先去现场。2）检查现物（有关的物件）。3）当场采取暂行处置措施。4）发掘真正原因并将之排除。5）标准化以防止再发生。,2023/3/2,34,“问5次为什么”-挖掘问题方法,“为何你将铁屑洒在地面上？”“因为地面有点滑，不安全。”“为什么会滑，不安全？”“因为那儿有油渍。”“为什么会有油渍？”“因为机器在滴油。”“为什么会滴油？”“因为油是从联结器泄漏出来的。”“为什么会泄漏？”“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”,2023/3/2,35,
12、分析问题的PM方法,PM手法是指在TPM活动中逐步形成的一种最常见的分析问题的方法。它强调分析问题时要从现象入手，并遵循现场、现物、现实的三现原则，研究问题发生的根本原因。,2023/3/2,36,分析问题的2P5M+W法的来历。,P:Phenomenon（现象）P:Physical（物理）=2P M:Mechanism（机制或机理）M:Man（人）M:Machine（机器设备）=5M M:Material（材料或零部件）M:Method（工作方法）W:Why（为什么）=W,2023/3/2,37,1.Phenomenon(现象):即现象的明确化。现象就是指问题的表象,生产线停了,产品发生不良
13、,设备坏了 现象的明确化就是要正确认识所发生的现象,在对现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品种时的情况是否有别等等进行有效把握的前提下进行下一步的工作。,2023/3/2,38,2.Physical（物理）：现象的物理解析 分析问题要秉承现场、现物、现实的原则。现象的物理解析就是用物理的方法对现象本身进行解析，把握问题的真正意味。应该说，任何一个现象都可以用原理、原则来进行说明。,2023/3/2,39,3.研究现象存在的条件:要从机理或原理原则的基点出发，就是说，我们在解决问题的时候，必须从物的（有时可能是化学的）角度认识问题，分析问题发生的机理，找出与现象存在相关的所有条件。,2023
14、/3/2,40,4.研究与人、机器、材料、方法之间的关系 所有的加工或工作过程都涉及到许多因素，但这些因素不外乎是人、机器、材料、方法（4M）等几个方面。只要找出现象与4M之间成为互为存在条件的时候，问题的解决也就简单得多了。,2023/3/2,41,W：Why（为什么）在整个问题分析的过程中，要多问几个为什么。只有不断去深究问题与4M变动之间的因果关系，才能找到问题发生的真正原因。在诸多的原因当中，使用试验法、排除法等等找出问题发生的真正原因。,2023/3/2,42,发现问题的方法,三不法3U 不合理Unreasonable 不均衡Uneven 浪费Uselessness5WIH法,202
15、3/3/2,43,2023/3/2,44,2023/3/2,45,2023/3/2,46,第四讲 如何发现生产问题(2),2023/3/2,47,4M检核表人员(Man)他遵照作业标准工作吗？他的工作效率达到要求吗？他有问题意识吗？他负责任吗？他的经验够吗？他有改善意识吗？设备(Machine)所生产的产品合格吗？产能够吗？有适当保养吗？精密度够吗？机器设备足够吗？生产流程顺畅吗？,2023/3/2,48,材料(Material)品级对吗？数量对吗？品牌对吗？有杂质吗？存货适当吗？有浪费吗？存放方式适当吗？方法(Method)标准适当吗？标准有修订吗？安全吗？能确保品质吗？工作程序适当吗？温度
16、、湿度、照明适当吗？前后工程协调良好吗？,2023/3/2,49,2023/3/2,50,常见的12种动作浪费,(1)两手空闲(7)转身角度大(2)单手空闲(8)移动中变换“状态”(3)作业动作停止(9)不明技巧(4)动作太大(10)伸背动作(5)左右手交换(11)弯腰动作(6)步行多(12)重复/不必要的动作 IE专家认为:一般来说作业者的一半时间是“无效的”。,2023/3/2,51,质量改善与成本降低是相容的,改善质量及降低成本，是相容并蓄的目标。事实上，质量不但是成本，也是交期的基础。若不去创建一个健全的质量保证体系，则有效的成本管理及交期管理的建立，也没有指望了。,2023/3/2,
17、52,工业安全事故的预控,10000次隐患事件100次惊吓事件10次工安小事件1次工安大事件，只要控制隐患事件的发生，才能控制工安事件。例子：1、某工厂的工业安全管理条例。2、某工厂火灾烧死7名员工事件。3、某工厂水塔塌下3死17伤事件。,2023/3/2,53,工业安全事故监测的对象,工安事故现象：及时发现，及时处理，火灾最关键的是前35分钟。工安事故前兆：为了预见了解发生的工安 事故，采取措施、制止或避开工安事故。工安事故起因：引起工安事故的另一事物 找出它们的内在联系.某企业保证安全的案例,2023/3/2,54,一个人最关心的人是谁？,A、最亲的人B、最爱的人C、自己,2023/3/2
18、,55,人对自己的兴趣远胜于世界其它事物。人认为自己存在很重要，同时希望自己的存在更有价值。人希望透过别人的赞赏来满足自己。,你必须真诚的去关心你的部属。你必须欣赏、尊重你的部属。学习韦尔奇对部属“残酷的爱”。,2023/3/2,56,发现解决问题的原则,廉正快乐原则 廉成本 正正确 快速度 乐轻松合理化ECRS原则 Eliminate剔除Combine合并 Rearrange重排Simplify简化,2023/3/2,57,ECRS改善重点：1、剔除 剔除以手作为持物工具的工作。剔除不方便或不正常的动作。剔除必须使用肌力才能维持的姿势。剔除必须使用肌力的工作，以动力 工具取代之。剔除危险的工
19、作。剔除所有不必要的闲置时间。,2023/3/2,58,2、合并 合并各种工具，使成为多用途。合并可能的作业。合并可能同时进行的动作。3、重排 使工作平均分配于两手，两手之同时动作最 好呈对称性。组作业时，应把工作平均分配于各成员。把 工作安排成清晰的直线顺序。,2023/3/2,59,4、简化 使用最低级次的肌肉工作。减少视觉动作并降低必须注视的次数。保持在正常动作范围内工作。缩短动作距离。使手柄、操作杆、足踏板、按钮均在手足可及之处。,2023/3/2,60,第五讲 如何解决生产问题,2023/3/2,61,解决问题的误区：1).解决问题的“一时式”方法。2).解决问题的“一事式”方法。3
20、).解决问题的“脉冲式”方法。,2023/3/2,62,2023/3/2,63,2023/3/2,64,2023/3/2,65,若要因明确且可采取对策者，立刻进行 依经验及专业作判断，依历史事件启示作判断。影响度大的要因尚无法下对策时 依特性要因分析，确认重要因影响度；用问题阻力因素与助力因素分析影响问题的各种要素，并选出其中重点。,2023/3/2,66,2023/3/2,67,头脑风暴基本准则：,4-6人一小组，每组指定一人负责记录1）不允许有任何批评意见；2）欢迎异想天开（想法越离奇越好）3）追求的是数量而不是质量 4）寻求各种想法的组合和改进 请运用“头脑风暴法”在2分钟之内尽可能多地
21、想出回形针的用途。,2023/3/2,68,2023/3/2,69,2023/3/2,70,1、摸索方法（不断设计各种方法）2、实践（不断试用各种方法）3、记录（不论结果好坏，都记录下来）4、标准化（使产品质量保持一致性、稳定性）ISO精神怎样做 怎样写怎样写 怎样做,2023/3/2,71,第六讲 QC手法在解决 生产问题上应用,2023/3/2,72,QC七大手法简要说明,2023/3/2,73,层别法层别的角度,2023/3/2,74,重要设备日常保养点检表,2023/3/2,75,某零件不良查检表,日 期不良项目 8/1 8/2 合计内孔粗糙 8 7 29偏 心 12 11 43内厚不
22、均 2 2 7毛 边 15 13 55其 他 2 2 8合 计 39 35 142检查数 307 328 1075不良率 13 11 13.2,2023/3/2,76,步骤一:将上列查检表之数据往右加,求出 合计并记录于该查检表合计栏上。步骤二：制作统计表如下：,2023/3/2,77,作图 100%累 不 89.4%计 良 影 率 响 度 毛 偏 内 肉 其 边 心 孔 厚 他 粗 不 糙 均,2023/3/2,78,2023/3/2,79,找 原 因,特性要因图,2023/3/2,80,推 移 图 不 良 率 时间,2023/3/2,81,QC手法解决生产问题案例分析,电脑线外观不良的改善
23、 1.研究理由 客户对电脑线的不良率要求非常苛刻，而电脑线外观不良率占电脑线总不良率的80%以上。由此而引起客户抱怨和退货的案子时有发生。2.改善目标 将电脑线外观不良率从2.68%降到0.68%。,2023/3/2,82,3.现状掌握:电脑线外观不良查检表,2023/3/2,83,1)查检人：AAA；2)查检时间：98年10月8日至10月17日；3)查检周期：一天一次；4)查检时间：每天下午15日至17时；5)查检方法：抽查；6)查检数：1000条/天；7)记录方式：阿拉佰数字。,2023/3/2,84,8)判定方式：尺寸不良：电脑线长度不在允许范围；表面不良：由于缩水造成的凹面；SR露铜丝
24、：接头与线材接口露铜丝；开口：接头该吻合处出现裂缝；碰伤：表面出现划痕。,2023/3/2,85,4.柏拉图分析:电脑线外观不良统计表,2023/3/2,86,5、电脑线外观不良柏拉图,2023/3/2,87,6、特性要因分析,2023/3/2,88,2023/3/2,89,7、对策提出与实施,2023/3/2,90,8、推移图比较（改善前后）,2023/3/2,91,9、标准化,2023/3/2,92,某工厂用“四不放过”发现和解决问题的案例,2023/3/2,93,1、四不放过原则 引申于对安全事故的“四不放过原则”,（1）、原因未查明不放过（2）、相关责任人未受到追究不放过（3）、相关群
25、众未受到教育不放过（4）、没有长期改善措施不放过,2023/3/2,94,2、制定“四不放过”问题记录表,问题四不放过记录表,2023/3/2,95,2、问题的分类与记录,2023/3/2,96,2023/3/2,97,2023/3/2,98,3、问题的原因分析、制定并实施对策,2023/3/2,99,4、利用周例会检讨“四不放过”问题记录表,四不放过事件检讨莫经理：上周无A类问题；B类问题有驰源34R货物14箱与29R货物11箱混装，追其原因主要是料号打印有错误导致混装，料号相似但未做好标示；对策：将不同机种标未清楚后再做，装箱时多检查几遍，将问题发生的几率控制在最低点。焊锡：操作员未按标准
26、执行，导致焊锡机温度调配不当，对策：所有操作均按标准执行，焊锡时间不超过2秒。朱副理：上周无A类问题，B类：外模料与非移料混用，原因仓库进料时，将普通料与非移料的标签写错，导致发生错误。现场技术员有疑问却没有找现场品管确认，未将情况反映给上级；对策：将仓库中的所有PVC料的标示进行修改，并做出一个加料记录表，将生产名称、加料时间、分量等登记清楚，现场品管两个小时确认一次发现问题立即停机。C类：外被剥断芯线改用微型刀 套管截错工程资料检讨与变更,2023/3/2,100,5、改进：找出一些长期存在的问题，组织专案小组，用QC手法进行改进,对于一些周例会不有检讨出方案的长期存在的顽固问题，成立QCDS专案，由专人负责成立一个小组用QC手法分析解决。,与您一同创造贵公司发展史上的奇迹,德信诚,惠州德信诚培训中心 TEL:0752-2279690 18923606035 杨小姐惠州培训网 http:/E-MAIL：,
