绩效考核知识培训课件.ppt

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1、绩效考核知识培训,绩效考核知识培训的主要内容,为什么要做绩效考核 如何理解绩效考核与绩效管理 如何设定绩效考核指标 绩效管理成败关键-部门管理者 绩效考核结果的运用,模块一 为什么要做绩效考核,？,茫,盲,忙,不茫然定战略,不盲目找障碍,不瞎忙抓重点,为什么员工表现不尽人意？,？,开始工作之前的原因有：,我们不知道我们不知道我们不知道我们认为我们认为我们认为我们预测到？,开始工作之后的原因有：,我们认为做这项工作对我们没有出现的障碍我们认为其他的事我们认为作了该做的事反而没做这件事却事情做得不好也没有？,问题,反馈无反馈或无效反馈,行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员

2、工接受,后果后果不足以鼓励员工 采取预期的行动,技巧员工不知道怎样做,阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事,为什么企业需要绩效管理,松下幸之助说过：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽、稍有不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等等。”,为什么企业进行绩效管理,给做出绩效的人一个正确的评价；让他明白还有多少可以再改变、再提高的，总结经验找差距；明白绩效的目的与作用的过程，不断分析管理者给出的工作条件、分配方式是

3、否合理，能否加以改变，提高绩效,模块二 如何正确理解绩效考核与绩效管理,什么是绩效管理,绩效管理：指的是通过对以组织战略为指导的组织总体目标的分解、实施、监控、评价，实现员工绩效的持续改进并最终实现组织战略及目标的一种永续的、正式的管理活动。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。,什么是绩效考核,是指的是组

4、织的管理者通过某种手段对下属的目标达成情况进行定性的或者定量的评价过程。,绩效考核 VS 绩效管理,出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。,是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。,组织目标分解工作单元职责,绩效计划:活动：与部门经理、员工一起确定绩效指标、考核方式。时间：新绩效期开始,绩效实施与

5、管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时,绩效评估：活动：评估部门及员工绩效。时间：绩效期结束时,绩效管理循环,评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,绩效管理系统流程图,绩效考核的类型和方法,绩效考核的模式,设立目标,绩效记录及绩效打分,个人发展,结果汇总及绩效面谈,绩效管理,部门绩效考核权重分配,被考核部门,总经办,人事部,考核小组,启动考核,审核考核指标,自评,小组考评,总经理考评,反馈各部门绩效结果,申诉,申诉评定及处理,汇总综合考评结果,

6、制定月度考核指标,确认,通报考核成绩核算考核薪酬,考核结束,组建评审小组,部门绩效考核的流程,部门绩效考核流程(解析）,个人绩效考核,个人绩效考核的操作指引,步骤一：设定MBO目标步骤二：设定KPI行为 标准步骤三：GS指标的设定绩效目标的沟通,模块三 如何设定绩效考核指标,目标管理（MBO）-步骤一,目标确定执行计划检查调节评价,目标管理的缺点（MBO）,运气？不可控制因素？短期行为？绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳,目标设定的要求及依据,Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的,发现不同了吗？,

7、设立目标的7个步骤,确定目标完成的日期 第七步,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标所需要的技能和授权 第五步,列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合SMART原则的目标 第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步,目标 VS 标准,目标：对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作,标准：是一种延续的，须一次又一次地准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作,目标设定窍门,小测验,1 厨房的破损度应保持在最小2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码

8、错误3 在1/1前减少当前经营所需的费用4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元6 在不增加费用的前提下，在6/1前手表的销量增加10%7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元,两熊赛蜜-考核方法,黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其

9、工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,两熊赛蜜-考核结果,黑熊：评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关黑

10、熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多飞起来就越慢，每天的访问量就越少。黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。棕熊:不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人

11、人自危相互拆台的地步。,KPI关 键 绩 效 指 标-步骤二,什么是关键绩效指标？关键业绩指标（Key Performance Indicator，KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系关键绩效指标的特点？重要性，要从全面的角度衡量组织的战略；可操作性，明确的定义和计算方法；敏感性，正确区分出绩优绩效与绩劣绩效；可控性，内容是该职位人员控制范围之内。,管理原理“二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。！,K

12、PI绩效指标设计的原则,的选择标准,1.指标的重要性 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。2.指标的可操作性 即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。指标能有效进行量化与比较3.指标的敏感性 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。4.指标的职位可控性 即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。,绩效管理是公司战略管理的重要组成部分,使命,战略,公司战略目标,指标,部门目标,指标,岗位

13、职责,指标,环境参数,公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的。,的确定流程,成立小组,成立总经理、绩效专员、绩效监督员为核心的绩效小组,与子公司各级部门领导洽谈，确定各部门年度工作目标,以审批后的工作目标为基础，由小组辅助各级领导制定今年考核指标,收集制定好的各级考核指标，加以修正后报上级领导进行审批,经审批后的指标分发各部门岗位，如有合理反馈进行调整，最终定稿,召开绩效工作会议，由上及下逐级签署绩效考核单，开始实施,KPI通常考核的方面,为配合公司发展战略，一般可以从5个方面思考公司的考核指标体系财务-财务指标客户-战略牵引指标产品技术员工队伍-领导能力指

14、标,关 键 绩 效 指 标 的 确 定,针对目标职位的业务，运用价值创造树（Value creation tree）（又称鱼骨图）进行仔细分析，找到影响该职位对企业贡献大小的关键因素；再根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指标的权重和评分标准；最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性，直至确定。,如何确定KPI指标,要求清晰的岗位职责与工作流程首先必须明确工作产出适用于工作内容相对单纯的岗位可结合其他考核方法,GS指标的设定-步骤三 管理绩效指标定义表,指标项目,沟通效果,工作分配,下属发展,管理力度,超出目标,达到目标,接近目标,远低于目标,101-120,8

15、5-100,70-84,70,与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通,与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通,能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象,难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法,合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导,根据下属的个性合理地分配工作，并能给予必要的指导,给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作,给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作,帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点,关心大部分下属的个

16、人发展，并能提出改进的要求或建议,对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求,不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点,下属行为成为其他部门员工效仿的榜样,能够严格规范下属不规范行为,基本能够规范下属不规范行为,难以规范下属不规范行为,指标项目,积极性,协作性,责任心,纪律性,超出目标,达到目标,接近目标,远低于目标,101-120,85-100,70-84,70,长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。,主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议,偶尔主动学习业务知识

17、；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议,基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议,主动协助同事出色的完成工作,能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作,根据同事的请求能够提供一般协助,不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差,工作有强烈的责任心,工作有较强的责任心,工作有一定的责任心,工作责任心不强,能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性,能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性,基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况,不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差

18、,GS 指标的设定-步骤三 态度维度指标定义表,指标项目,领导能力,沟通能力,判断和决策能力,计划和执行能力,超出目标,达到目标,接近目标,远低于目标,101-120,85-100,70-84,70,能够领导与组织员工高效完成工作，督导员工的工作进展及时反馈和培训，充分与下属沟通，,能够领导与组织员工按时完成工作，能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务,虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助，对员工的管理较为松散,对部下放任自流,表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔,比较准确的表达意见,尚能表达清楚主要意图,表达不清楚自己的意思,能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办

19、法；善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当,问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法；并设法解决善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当,发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键；能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人,遇到问题，束手无策；遇事优柔寡断，缺乏主见,具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的,能根据部门的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障,做事无计划，缺乏组织能力,制定计划和组织实施有

20、难度，需要别人帮助方能进行,知识能力,本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书,具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系,熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力,对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务,GS 指标的设定-步骤三 能力维度指标定义表,指标项目,主动性,响应时间,解决问题时间,信息反馈及时,超出目标,达到目标,接近目标,远低于目标,101-120,85-100,70-84,70,经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要,有时去其他部门询问，是否有工作协作需要,几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要,从来不去其他部门

21、询问，是否有工作协作需要,其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应。,其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应。,其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应。,其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应,尽快协助，解决问题远低于预期时间,尽快协助，解决问题在预期时间内,尽快协助，解决问题超出预期时间,对于需协助解决的问题根本不处理,协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员,协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员,协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员,协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到

22、要求协助部门/人员,服务质量,其他部门对协助工作结果非常满意,其他部门对协助工作结果比较满意,其他部门对协助工作结果不太满意,其他部门对协助工作结果很不满意,GS 指标的设定-步骤三 周边绩效指标定义表,管理者的绩效管理角色做员工的绩效教练如何评估员工的绩效如何做绩效面谈,模块四 绩效管理成败关键-部门管理者,“路线确定以后，干部是决定因素。”-毛泽东,部门经理 在绩效管理中的5个角色,合作伙伴教练记录员公证员诊断专家,SMART,部门经理 在绩效管理中的角色一合作伙伴,管理者与员工应就如下问题达成一致：1.员工应该做什么工作？2.工作应该做得多好？3.为什么做这些工作？4.什么时候应该完成这

23、些工作？5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？,对员工负责，就是对自己负责,直线经理 在绩效管理中的角色二教练 coach,业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，不断辅导员工改进和提高业绩。,合格的教练育出高绩效的英才,设

24、定训目标设定愿景制定计划挑选合适时机挑选合适地点倾听心理解压愿景激励讲解要领及原则示范循序渐进,巩固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退,挑选合适的教练对象,增强危机意识,三，记录员,绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避考核与反馈的一个重要原因。为什么出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是

25、切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。,走动式管理,四,公证员,绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。绩效考核不是暗箱操作。管理者不仅仅是考官，更应站在第三者的角度看待和公证员工的考核管理者之所以可以作为公证员，主要是因为前面三个角色的铺垫。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而

26、非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可,如何评估员工的绩效绩效评估打分中的误区,像我晕轮效应从众心理盲点个人偏见/定式近因效应（近期行为偏见）,趋中趋势心太软（宽厚性）心太硬（严厉性）指标理解误差对比误差政治压力,绩效评估打分中的误差,不完全,不可靠,正确的评估,A实际绩效,B评估绩效,时间安排,对照效应,主管心境,情境因素,评估者之间不一致,方法不一致,不适当的绩效定义,疲劳,心境,健康,临时的个人因素,五，诊断专家,没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在

27、的问题和不足，提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家,人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好+=继续做+（正面鼓励，被鼓励）做+坏-=只好不做-（逃避不想要的结果）不做-好+=不做了-（坐享其成）不做-坏-=只好做+（负强化，被威胁）做+无反应0=可做可不做0（消解）dissolve不做-无反应0=可做可不做（消解）,为什么需要反馈？,准备,开始,进行反馈,结束,如何做绩效面谈,方式一：“小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。”方式二：“小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说

28、，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。”,哪种沟通让人觉得舒服？,正面反馈,保持纯粹的正面反馈描述特定的行为肯定行为价值,真心的及时的经常的逐渐减少,建设性反馈方法1,“汉堡”原则 Hamburger Approach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束,不太好的消息,好消息,建设性反馈方法2,BEST反馈Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes（谈些积极的事情）,ST

29、OP 停！,仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么,接受反馈,积 极 聆 听-你会写“听”字吗？,“The key to listening is with the ears,the eyes and the heart.”,倾听的层次,同理心的听专注的听选择的听敷衍了事听而不闻,面谈后常见的四种结果,沟通成功,员工不接受评分，并认为自己业绩不好是公司政策不利等原因造成,员工不接受评分，并指出了确凿的证据，主管评估错了,员工心理完全抵触，基本一言不发,绩效考评与薪酬绩效考评与培训绩效考评

30、与职业生涯规划绩效考评与综合激励绩效考评与员工优化,绩效考评结果的运用,亚当斯的公平理论,员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行比较,公式为:自己的付出/自己的所得=?别人的付出/别人的所得1,当一个人感到自己的贡献比别人的大时,他可能会减少自己的贡献2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的结果,如要求加工资3,个人可能在心理上歪曲贡献和结果,如,也许你会认为你比参照人少做工作或多拿报酬;或别人应多做工作少拿报酬4,人们可能辞去工作*员工是通过与他人比较的相对值来做判断的,绩效与薪酬,三个阶段：低保障高激励的初始阶段 保障激励并重的发展阶段 高保障低激励的成熟阶段,

31、绩效与薪酬,培训,行为,结果,绩效,时间,公司的期望,绩效与培训,培训,行为,结果,绩效,时间,公司培训的现实,绩效考核结果的应用,考核结果的运用,薪酬分配,职务升降,员工培训,确定月度和年度绩效工资和年终奖金，员工调薪降薪的依据,根据员工绩效差的方面，进行针对性地培训,绩效优异是职务晋升的必备条件,通过绩效考核，可以最大限度的发现人岗匹配程度，并进行相应的工作指导，根本上解决经理的困扰，员工的困惑,评优,根据员工绩效成绩记录，结合公司评优方案评选优秀员工给予奖励。,小结,绩效管理成功的五大因素：,应当把绩效管理作为企业管理的核心必须与战略紧密结合必须兼顾短期与长期、财务与非财务、内部与外部等各项目标的达成必须重视沟通在整个过程中的作用必须从始至终让员工参与,祝愿大家工作顺利,谢谢！,