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1、战略与执行的力量,IBM业务领先模型,课程目的,课程的大部分：综述战略执行领导力讨论与问答,BLM是一个IBM中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等各个方面帮助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪此次课程重点是介绍上述9个方面的具体内容及其关联度，帮助参加者从整体上端到端地了解一个全面、深入并可以落地的战略是如何制定与执行的,真正可应用的全球企业战略制定的领先实践,同一种语言,最基本的方法,共同的目标,自上而下实施,逻辑的力量,执行的跟踪,对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值,BL
2、M使IBM成功的三要素战略、执行、领导力之间相一致，从而为IBM带来了多方面的业务价值,IBM业务领先模型,业绩差距与机会差距,战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计。,业绩差距：“我们在2009年前半年减少50%客户投诉的目标没有达到。”机会差距：“我们正在失去在每年以15%速度增长的行业相关的业务流程外包领域与客户合作的机会。”,业绩
3、差距和机会差距的例子,IBM业务领先模型-战略,市场结果,关键任务,正式组织,人才,氛围与文化,业务设计,创新焦点,业绩 机会,差距,战略,执行,领导力,市场洞察,战略意图,市场洞察力,战略意图,业务设计,创新焦点,组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础
4、。业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。,市场洞察,宏观分析竞争动向客户分析,了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么,总结与你的团队的差距相关的市场趋势客户价值竞争业务价值（模式）这些趋势意味着什么？,突围性问题,SPAN 帮助细分市场,保持,放弃,收获,市场吸引力,竞争定位,高,高,低,投入,三个成长的地平线,战略意图,远景目的目标,组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致,创新焦点,进行与市场同步的探索与试验从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新
5、想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化,时间点资源利用目标衡量,举例：随需应变时代的开始,Source:U.S.Department of Commerce(Sept.2002),IBM analysis,组件价值,基础设施价值,服务和软件用以改进业务业绩,业务价值,举例:IT 行业前景-IBM的理解,硬件,软件和服务集成于计算环境,个体部件,举例:IT 行业利润迁移,服务/软件服务器/存储客户机,营业利润,组件价值,基础设施价值,业务价值,驱动业务生产力与创新,举例:IBM的战略,技术,退出应用软件交付开放的与集成的中间件扩展合作提交低成本、高性能的成本,利用组件来获取基础设施价值
6、,组件价值,基础设施价值,业务价值,举例:目标?,更强的业务战略与IT的联接e2e整合 在企业内以及企业间缩短周期重新平衡可变与固定成本可变的 IT 成本是机会的一小部分广泛范畴内的外包,业务设计,应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计,客户选择价值主张价值获得活动范围战略控制,业务设计:客户选择,谁是你的客户？他们的关键痛点是什么？他们是新客户群吗？,应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点,业务设计:价值主张,客户需求独特性有力,应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点,业务设计:价值获得,应以对外部的
7、深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计,营业收入利润份额,战略业务设计:主要活动,应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计,产品价格渠道推销,战略业务设计:战略控制,应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计,竞争优势客户认可,与公司的优先战略一致并作出贡献,客户价值竞争战略技术转变行业结构和经济,可能的业务设计战略组合管理 市场实验,战略意图,业务设计,创新焦点,市场洞察力,业绩或机会差距,能力要求,对现有的和期望的业绩之间差距的感知触发战略创新,选择客户价值主张价值获取战略控制
8、活动范围,对比现有的与期望的,新的业务设计所要求的能力是什么？包括组织、技能、考核标准、文化和对价值网络中合作伙伴的依赖程度。,战略意图,战略,战略制定的落脚点是业务设计,对市场的洞察力这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么?这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？正在发生的技术转变是什么？它们对IBM的影响是什么?是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？,战略意图这个业务设计是否提升了IBM的战略重点？,对能力的要求我们是否建立在现有能力上？能否获得所要的新能力？,创新焦点新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？客户优
9、先权的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户优先权？,现有业务设计-选择客户-价值主张-价值获取-活动范围-战略控制,期望的业务设计-选择客户-价值主张-价值获取-活动范围-战略控制,创造一个新的业务设计,IBM的业务设计方法借鉴了Slywotzky,Adrian和David J.Morrison的The Profit Zone,Crown Business,纽约2008，以及How Digital is Your Business?,Crown Business,纽约2009.,8,业务设计是迈向执行的关键,IBM业务领先模型执行,正式组织,关键任务,氛围与
10、文化,人才,满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们,市场结果,关键任务,正式组织,人才,氛围与文化,业务设计,创新焦点,业绩 机会,差距,战略,执行,领导力,市场洞察,战略意图,执行关键任务,支持业务设计、尤其是价
11、值主张的实现可将重要运营流程的设计与落实包括在内是连接战略与执行的轴心点是执行的其它部分的基础年度性的、可按季度跟踪衡量,执行正式组织,支持关键业务的执行,包括建立相应的组织结构管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色管理与考评奖励与激励系统职业规划人员和活动的物理位置目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务,执行人才,人才需求详细定义获得培养激励留存,关键任务,正式组织,氛围与文化,人才,业务设计的要求,业绩和机会差距,新的业务设计将要求对组织现有能力和价值网络中合作伙伴的依赖程度重新进行评估,当被赋予重要任务时，人们有完成任务所需的技能和动力吗？,当任何一个因素较弱或这
12、些因素间缺乏一致性时，差距就有可能出现。,执行,IBM的战略执行方法借鉴了Tushman,Michael L.和Charles A.OReilly III.的Winning through Innovation，哈佛商业学院出版，波士顿，MA.2007.,当有了执行业务设计所需的重要任务时，现有的结构和正式的考核系统是否支持这些任务的完成以及所要求的综合性？,业务行为标准、非正式的沟通网络和权力分配方式能为关键任务的完成赋予活力吗？现有文化中是否有阻碍任务完成的因素呢？,从客户角度看，增加价值所需的具体任务是哪些？,根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，
13、而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展,市场结果,关键任务,正式组织,人才,氛围与文化,业绩机会,执行,差距,业务设计,市场洞察,创新焦点,战略意图,战略,领导力,IBM业务领先模型领导力的角色,28%,素质风格,70%,执行组织氛围,责任,清晰度,标准,对环境的感觉的成见 环境中影响工作能力的各个方面,“1955年真空管的前十位领先者在1975年时只剩下了两家。原因如何？首先决定不在新技术上投资。其次是投资了但是选择了错的技术。第三个理由是文化上的。公司失败了是因为它们不能同时玩两个游戏：既有效地维护迅速变旧的技术，又能有效地以新技术进攻。”,Richard FosterInnovat
14、ion:The Attackers Advantage1986,James WolfensohnPresidentThe World Bank,知道 做,“文化是世行中心问题。我们面临的挑战需要从那里开始。我们需要一种客户响应的概念和急迫感。问题是我们如何做到这一点。,领导力,领导技能领导素质领导风格,将模型整合到日常的讨论中,领导力：领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？领导是否培育了一种激励人心的氛围？领导是否展示出了风格上的多样性：提供清楚的方向？树立高的期望值？减少官僚作风？让个人和集体为他们的行为负责？指导个人达到良好的表现？,市场结果,关键任务,正式组织,人才,文化氛围,业务设
15、计,创新焦点,业绩 机会,差距,战略,执行,领导力,市场洞察力,战略意图,深层原因分析,目标：识别处理差距产生的根本原因并治本 不要只是治标,步骤：,弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？直觉调查(头脑风暴)：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里？挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？将答案分别归类到BLM的不同部分中去(核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分)检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题建立行动计划来淡化最重要的根本原因,通常情况下，差距是由坏的战略造成，或者由于四部分中的一个或多个不协调造成，或是由于执行领导间不协调而造成的。,分析
16、根本原因：为什么？,问题,为什么,因为,为什么,因为,为什么,根本原因,根本原因,“在过去的两年中，公司没有能抓住在新兴市场中的价值x万美元的收入机会”,“我们不太清楚市场的走向”,“我们没有做市场调查所需的技能和能力”,“我们的组织机构中没有任何专门为市场调查而准备的资源”,(机会差距),(市场洞察力),(正式组织/人才),分析一致性：我们的一致性如何?,人才,文化氛围,关键任务,正式组织,我们有完成任务所需的技能吗？我们有对这个业务设计必要的训练吗？我们有这种能力还是需要找外面的资源？,价值支持业务方向吗?我们需要培养哪种文化?,基于业务设计，我们是否清楚地知道要完成哪些关键任务？有哪些事情是我们需要很好地执行以便提供给业务设计？,组织结构支持关键活动的实施吗？我们需要重新设计组织结构以完成关键任务吗？评估体系与战略相一致吗？,战略&业务设计,战略与执行的力量,
