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1、庄维2002年薪资体系规划,北京市庄维房地产开发有限责任公司,说明,远卓建议通过以年收入为规划对象，固定工资和浮动工资相结合，业绩考评决定浮动收入的薪资体系，达到对庄维的员工薪资和工作业绩进行有效管理之目的。庄维目前的薪资体系分为针对正式员工的和针对销售员的销售提成两大部分。其中正式员工的薪资体系是本次薪资设计的重点。正式员工的薪资标准缺乏规划和体系，导致员工薪资参差不齐，难以管理；薪资与工作表现和工作业绩缺乏必要的关联，无法通过薪资调动员工的工作积极性和主动性并对员工的工作进行有效管理。以上是本次设计关注的重点。销售员为非正式员工，其薪资和激励体系已经较为成熟，并且薪资和提成以销售费用记录，
2、本次报告不作深入探讨。薪资体系设计和实施方案已与庄维和四维人力资源负责人进行了充分沟通并基本达成共识。,目录,庄维薪资现状分析庄维薪资体系的设计原则以年收入为规划对象的薪资体系设计职级序列薪资序列2002年人力成本估测薪资体系在庄维的实施,庄维目前的薪资状况能够为员工提供基本保障，但是缺乏制度和规划，而且基本上不能体现业绩关联性和有效的人员激励,薪资体系能够满足法定基本保障和福利需求,庄维缺乏对薪资体系和规划，员工薪水基本上靠招聘者的面谈商定，造成薪资参差不齐，难以管理也有失公平,工资和个人、部门的工作业绩不挂钩，无法通过薪资与业绩的关联性对员工的工作进行管理，也不能有效的体现物质激励,薪资体
3、系三层面,庄 维 现 状,庄维的薪资分布结构基本上能够体现对不同级别和技能的员工的差别待遇,资料来源：庄维2001年11月工资表,但是薪资体系缺乏规划、预算和控制，随意性较强，既无法充分体现公平和激励，也增加了额外的人力成本,缺乏事先规划的薪资标准，庄维在确定新员工的薪资方面缺乏一致性，经常由负责人在招聘时和新员工商议决定，随意性较强薪资水平和员工作业绩的关联性不强，不能真实反应员工的工作表现，干好干坏一个样，缺乏必要的物质激励对部门或岗位的薪资成本缺乏事先的规划和控制，导致有的部门冗员，增加了人力成本,部门经理以上管理层的薪资占庄维薪资成本的一半，工程技术人员和行政文秘人员也占有相当比例,5
4、.62,41.28,35.63,9.72,91,管理者,开发企划人员,工程技术人员,行政文秘人员,工人,单位：万元,各序列员工的薪资总额及其占总薪资的比例,资料来源：庄维2001年11月工资表,总经理及副总层级人员薪资占庄维总薪资27，工程概预算部门员工薪资占总薪资25,各部门员工的薪资总额及其占总薪资的比例,资料来源：庄维2001年11月工资表,目录,庄维薪资现状分析庄维薪资体系的设计原则以年收入为规划对象的薪资体系设计职级序列薪资序列2002年人力成本估测薪资体系在庄维的实施,在确定薪资水平和设计薪资结构时，应当遵循“保障安全公平，体现差别激励”的设定原则,将年收入作为薪资规划的对象，薪资
5、结构调整为：年收入=固定月薪+职位月薪+年终奖励,浮动收入,固定收入,福利,津贴,固定月薪,浮动月薪,年终奖励,特别贡献奖,完整的薪资构成,本次规划对象,公司应当为员工提供基本的福利保障对于特定人员提供岗位津贴或其他合理的补助根据组织和岗位规划，结合公司运营状况和行业平均水平确定岗位的年收入总额；根据岗位和公司业绩的关联性确定年收入结构实施目标管理，根据员工业绩确定浮动部分的具体数额年终根据公司的整体运营业绩确定年终奖励基金，根据各部门业绩和员工全年综合业绩表现进行合理分配对于做出突出贡献的员工给予特别贡献奖,最终设计方案要保证相关各方的利益，注意可操作性和实施中的平稳过渡,庄维,员工,实施部
6、门,部门,庄维薪资体系要达到多赢局面,人力成本总额下降规范管理业绩管理,年收入总额上涨1030公平合理的薪资水平充分体现物质激励,实施难度适中有效管理员工薪资人事权力回归,获得管理员工的有力工具获得合理奖励的有效途径,理想的庄维薪酬实施方案,目录,薪资体系的设计原则庄维薪资现状分析以年收入为规划对象的薪资体系设计职级序列薪资序列2002年人力成本估测薪资体系在庄维的实施,职级序列将在调整后的庄维组织结构的基础上设定,行政公关,HR兼流程专员,档案管理,文秘（2人）,前台,门卫,司机,工人,办公室,投资测算,外勤主管,开发总助,概预算,土建(2人）,水暖,电,工程总监,会计,出纳,财务总监,售后
7、主管,售楼主管,企划主管,销售总助,总经理,文案,2002年庄维组织结构图（讨论）,在定编定岗的前提下，根据各岗位的工作职责和性质确定庄维的职级序列,注：对职级序列的称谓并非指专业技术等级，而是作为企业内聘等级的称呼，但原则上不能低于下一等级的专业技术职称，如高级工程师职级序列的聘用资格不得低于工程师专业技术等级,销售员单独形成提成体系，不计入正式的职级序列,管理者序列（6人）,管理者序列包括庄维部门经理以上的所有行使管理职能的人员管理者序列属于公司当中年收入和浮动工资比例最高的序列按照管理范围和职权等级，管理者序列进一步划分为总经理、副总和部门经理等三个职级从庄维的岗位设置来看，总经理属总经
8、理职级；工程总监、财务总监、开发总助、销售总助属副总职级；办公室主任和根据需要设置的其他部门经理属部门经理职级,部门经理职级,副总职级,总经理职级,管理者序列,2人,开发销售企划序列（6人）,开发销售序列包括开发部和销售部的所有正式员工，他们的工作对主动性和创新性的要求较高，性质相近。开发销售序列属于公司当中年收入中等、浮动工资比例较高的序列按照岗位对人员的技能要求和员工本身能力不同，开发销售序列进一步划分为高级、中级和初级等三个职级从庄维的岗位设置来看，开发部投资预算主管、外勤主管和销售部企划主管属中级或高级职级；销售部企划文案属初级或中级职级。销售部售楼主管和售后主管的固定工资和福利按此序
9、列标准，奖励部分由销售部在销售费用中提取。,中级开发企划职级,高级开发企划职级,开发销售序列,初级开发企划职级,2人,工程技术序列（7人）,工程技术序列包括庄维工程部从事审算工作土建、水电暖等工程建造工作的专业技术人员，财务部的员工由于其工作的专业性质和技术含量也归入工程技术序列工程技术序列属于公司当中年收入中上、浮动工资比例中等的序列按照岗位对人员的技能要求和员工本身能力不同，工程技术序列进一步划分为资深工程师、工程师和技术员等三个职级从庄维的岗位设置来看，工程部审算师、土建工程师、电气工程师和水暖工程师，财务部会计和出纳属该序列,技术员职级,工程师职级,资深工程师职级,工程技术序列,2人,
10、行政文员序列（5人）,行政文员序列,一般文员职级,资深文员职级,主管文员职级,行政文员序列包括庄维各部门从事行政、文秘事务的人员行政文员序列属于公司当中年收入中等或偏低、浮动工资比例中等或较低的序列按照岗位对人员的技能要求和员工本身能力不同，行政文员序列进一步划分为主管文员、资深文员和一般文员等三个职级从庄维的岗位设置来看，办公室行政公关主管、HR和流程主管主管文员；档案管理员属资深文员；文秘属一般或资深文员,工人序列（3人）,工人序列,工人序列包括庄维各部门从事一般劳务性工作的人员工人序列属于公司当中年收入较低、浮动工资比例较低的序列按照岗位对人员的技能要求和员工本身能力不同，工人序列进一步
11、划分为技术工人和工人等两个职级从庄维的岗位设置来看，办公室管理的司机属技术工人；前台和门卫属（一般）工人,目录,薪资体系的设计原则庄维薪资现状分析以年收入为规划对象的薪资体系设计职级序列薪资序列2002年人力成本估测薪资体系在庄维的实施,每个员工序列内，薪资水平按职级分为二至三级，每一级分为六至八段。同一级内工资段差相同；工资水平越高，一级内的段差越大。设立五个年收入浮动级别，在第一级别中，固定收入（月工资总额）为年收入的50%，其余50%为浮动。依此类推，第二、三、四、五浮动级别的固定工资比例分别为60、70、80和90。浮动工资在各季度根据考评的结果发放。见习人员的工资按照其转正以后的薪资
12、以80比例发放。,工资序列（举例）,薪资等级、浮动比例和职级序列之间存在对位关系,段差200元,段差300元,段差400元,220020001800160014001200,3300300027002400,440040003600,见习人员,浮动比例20,工程技术序列,/例/,2002年度庄维薪酬序列、薪级和浮动比例方案,管理者序列的薪资,开发企划序列的薪资,工程技术序列的薪资,行政文员序列的薪资,工人序列的薪资,目录,薪资体系的设计原则庄维薪资现状分析以年收入为规划对象的薪资体系设计职级序列薪资序列2002年人力成本估测薪资体系在庄维的实施,结合现有人员的职务和技能水平，确定2002年各岗
13、位的职级,2002年庄维各岗位职级,根据职级确定各岗位员工2002年的薪资水平，计算薪资总额,各序列人员的薪资总额及比例,各部门人员的薪资总额及比例,目录,薪资体系的设计原则庄维薪资现状分析以年收入为规划对象的薪资体系设计职级序列薪资序列2002年人力成本估测薪资体系在庄维的实施,庄维薪资体系的实施步骤,在远卓建议的基础上：确定各薪资序列的基数、级差、段差和浮动比例确定每一岗位的薪资水平和薪资结构，计算公司人力成本制定相关的薪资制度文件和表单制定专人负责并学习必要技能,就新的薪资标准与部门并由部门和员工进行沟通，进行必要的微调就新的薪资方案，结合组织结构调整和KPI考评体系进行充分的沟通，达成
14、共识进行必要的培训和技能传递,浮动部分可以考虑分成5份在四个季度和年终发放每季度由办公室组织各部门进行KPI考评，确定本季度的浮动工资数额本季的浮动工资等分三份在下一季度每月和固定工资一起发放年终浮动工资综合全年业绩确定新方案实施的第一季度的浮动工资按照100发放,年终，由集团或董事会对庄维的整体业绩进行考评，确定年终奖励基金根据各部门考核结果将奖励基金在部门之间进行分配将员工四个季度的考核结果进行综合，确定部门奖励在部门中的发放对于有突出贡献的员工考虑给予特别奖励,举例：根据员工薪资水平、薪资结构和KPI考评成绩计算每月发放的薪资,以SM8职级的总经理助理的薪资为例,计算公式：固定月薪=职务
15、年收入固定比例/12；季度标准奖金=职务年收入浮动比例/4;季度实际奖金=KPI得分/KPI标准分季度标准奖金月实发工资=固定月薪+（季度实际奖金/3）说明：1、考评每季进行一次，将每季度奖金平均在次季度按月与固定工资一起发放4、在薪资体系实施的第一季度，由于缺乏考评数据，可以全员按标准值发放,举例：根据公司整体运营绩效由董事会决定年度奖励基金，并根据部门业绩指标考评结果和分配权重在部门间分配,计算公式：加权值=KPI值分配权重；分配比例=（加权值/加权值合计）分配比例部门奖金总额=奖励基金总额部门分配比例说明：基金总额由董事会根据公司年度运营绩效决定，具体方法由董事会制定根据部门岗位设置、薪
16、资总额、工作重要程度等设置奖金的分配权重,薪资体系在庄维有效实施以定编定岗和有效运转的指标体系为前提，专人负责和制度及领导层支持是其保障,定编定岗,指标体系,专业技能,制度保障,年底之前组织结构调整基本到位。定编定岗以及合理的岗位分工，保证岗位薪资和岗位职责相适应,有效运转的关键业绩指标考评体系，能够客观公正的考评员工的工作业绩，从而准确的将业绩放映到浮动收入上,拥有一定专业技能的人力资源负责人，了解薪资体系和KPI体系的建立和实施思路，能够克服实施过程当中的技术障碍,以强有力的制度和领导层的支持作为人力资源部门推行以业绩指标为中心的薪资体系和完成内部变革的保障,薪资体系有效实施的前提和保障,薪资体系实施过程当中可能面临的风险及防范措施,
