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1、渠道营销与管理,咨询师：刘艳增2008.11.28,需求-市场的原动力,Peter Drucker 和 Philip Kotler 的研究：“市场营销无非是一个供给与需求之间的艺术”,消费者,生产商,渠 道,品,类,品,类,通过成功协调各个界面，促进品类销售及利润最大化,品类是能满足消费者某一需求的所有产品组合,购买点(POP)的定义,购买点是购物者做出购买决定的任何地点，比如：货架端架出口购物者餐厅酒店/宾馆冷柜旁面包房机场小卖部.,是由相似的购买点构成的组群，如有相似的店型或目标客户举例来说，在中国,“现代通路”到底是一个渠道或者是一组渠道:大卖场超级市场便利店 健身&美容场所百货商店?,
2、渠道是什么？,这里问的一个商业意识测试题:“如果我们针对每一个渠道的不同店型与购买者，提供有针对性的购买点解决方案，是否联合利华会更获得更多利润?.”,1.消费者/购物者需求管理,消费者及购物者的角色与重要性,消费者不总是购物者，购物者不总是消费者影响购买产品的因素不一定就是影响使用产品的因素生产商的销售部门及零售商主要关注于购物者生产商的市场部门主要关注于消费者,1.Marketing视角,渗透率Penetration,购买权重Transaction Size,购买频率Purchase Frequency,目标Objectives,2.零售商与销售人员视角,网点覆盖Coverage,单店产出
3、SPPD,产品分销Distribution,目标Objectives,2.零售商与销售人员视角,网点覆盖-了解购物者购买需求，在渠道中体现：渠道定义、设计网点覆盖规模产品分销-满足购物者购买需求，在覆盖的网点中：不同渠道/类型的门店不同的产品组合必备单品与新品的快速分销到位单店产出-把握购物者购买习惯，在POP实施：门店最佳产品组合最佳品类/产品布局与陈列实施最有效的促销最有说服力的店内沟通,产品组合与快速分销,根据购物者需求与购买习惯：大卖场适合分销哪些产品？超市适合分销哪些产品？便利店适合分销哪些产品？杂货店适合分销哪些产品？这些网点周围的商圈是什么样的？执行力与技巧的问题：快速分销进店,
4、2-1.零售业态知识,2.零售商需求,主要零售业态,现代通路(Modern Trade)超级市场大卖场仓储式及会员制商店便利店折扣店购物中心,传统通路(General Trade)杂货店自助式杂货店大型杂货店小型杂货店摊位,其他通路(Others)饭店、宾馆酒吧、电影院.,百货商店,经营特点中国百货业：规模大型化、组织集团化、经营多元化向新业态延伸销售情况销售负增长百货店增长速度远远超出居民实际购买能力增长毛利情况平均12%，且整体程下降，远低于西方的30%,大卖场,产品：至少提供20类别，20000个规格以上的产品面积：营业面积在2500平米以上顾客：25分钟路程以内的家庭消费者特点：一站式
5、购物。为吸引家庭购物，购物中心或买场通常提供部分增值服务或售后服务,超级市场,产品：通常提供10类别，5000个规格以上的产品。以食品(生鲜食品)等为主面积：100-2500平米不等顾客：主要顾客群为半径10-15分钟行走路程内的家庭消费，尤以家庭主妇为主特点：超市竞争优势在于：地点便利大量分支连锁，产生规模效应,NGS,仓储式及会员制商店,产品：提供市场流通最快的有限商品，并以批量销售，规格通常在4000至10000之间“我们替购买者先行挑选产品”面积：营业面积通常在5000平米以上顾客：1.再销售者：小店、小批发；2.集团购买客户：公司、工厂、服务机构等；3.专业服务者：酒店、餐饮等；4.
6、有能力大批量购买者特点：储销一体、批价销售(高成交量、低加价率)、有限服务(低营运成本)，多采取会员制。,便利店,产品：6个类别以上的产品面积：80-150平米左右顾客：5分钟以内行走半径家庭特点：营业时间较长，即时性消费(应急)、便利、社区服务中心消费：客单价在20元以内68.2%,40元以上仅8%，100元以上极少。,Data source:AC Nielson,Dec.2001,各类业态的区分标准,零售现代业态比较,*区分现代通路与传统通路的最简单依据是：有无收银机,零售商运作简介,各职能部门承担各自的管理任务,零售商关键职能部门：采购部,采购部负责选择、采购商店内出售的商品采购部确保所
7、采购的商品的种类、质量、定价与公司的战略保持一致采购部作为零售商的核心部门，其他职能部门均需配合其工作的开展,采购部对厂商运作的意义,采购部：决定采购成本，影响厂商在该店的生意表现决定各种通路费用，影响供应商费用支出决定产品促销活动及促销安排，影响厂商市场部促销活动计划决定定单数量及下单时间，影响厂商生产及物流计划,零售商关键职能部门：财务部,财务部：指标的计算，反映零售商整体运作的成果决定采购预算的数额掌握大量资金，进行投资或再投资统一零售商内部报表和内部指标,财务部对厂商的影响,财务部是对帐的“窗口”财务部是厂商与零售商业务的最后一个环节，影响应收帐款的结算财务部利用回款期，利用厂商的资金
8、进行投资与再投资,2-2.客户需求金字塔,2.零售商需求,客户需求金字塔,销量,利润率,成本,货架,产品组合,服务(供应),客户忠诚,新顾客,门店客流,节省人工的机制,促销活动,帐期/价格,价格稳定,价格竞争力,折扣/反点,别出差错,让我有面子,个人感受,获取信息,利润,主要需求,次要需求,策略性驱动因素,买手的个人需求,商家追求利润的主要需求是不会因为客户不同而改变的 策略性驱动因素会因客户战略战术及商业定位不同而不同 客户需求经常会变，因时因地会有所不同,客户名：xx 连锁超市,1.兼并获得额外价值的最简单方式成本高，价格昂贵不能自动解决现存业务中的问题2.新商店复制成功“征服”一个新地点
9、符合策略要求的好地点3.更多购物者更多交易量、销售额吸引新顾客，也保留原有顾客非常主动而具有竞争性,零售商发展战略,4.加大购物篮让购物者买更多东西让购物者花更多的钱 鼓励冲动性购买5.增强购物者忠诚度让客户愿意反复光顾扩充产品线，增加服务内容与质量 6.增加赢利率积极削减成本策划价格体系与变化，增加毛利率供应链和POP（购买点）效率压迫供应商追加贸易条款,“品类管理是关于如何增大蛋糕而不是仅仅增加份额,对于零售商的日常工作来说有巨大吸引力!对于嘉里粮油也是一样!,“如同战略性业务单元，零售商-供应商联合管理品类的流程，通过集中创造客户价值来产生更优异的业务成果。,ECR 委员会,什么是品类管
10、理?,客户对生产商的期望是什么？,可靠的服务是发展客户关系的前提 服务可靠性的定义应根据客户的理界定,品类领导者,品类导向,客户导向,可靠的服务,客户服务水平的重要性基本合作关系(可靠性)的建立销售量的稳定提高客户服务水平的概念订单满足率送货准确率补货及时率票据准确率,可靠的服务：客户服务水平,CustomerServiceLevel,2-3.客户决策过程,2.零售商需求,客户的决策过程,所有建议都需要有人进行决策决策越来越多地由一群人作出，而不是个人买方在说“不”的时候，往往毫不犹豫，而要说“是”的时候，则需要征询别人的建议,决策过程所涉及的个人或群体，或决策者希望其参与的人。通常，如果他们
11、说“不”，就意味着“不”。但这并不表示，当他们说“是”的时候，就意味着“是”。,评估所有可用的信息和方案，并作出决策的个人或群体,拥有决策并对结果进行衡量的个人,必须将“是”的决策变成现实的个人,了解每个人在决策过程中所扮演的角色,决策者,执行者,影响者,决策拥有者,每个决策都有可能有不同的一组影响者，决策者，决策拥有者和执行人 您必须了解每个决策的过程并照此计划您的行动,了解每个决策的类型和规模,决策类型,决策的大小,价格管理门店品种微调,一个端架的费用某SKU的展示面,引进新品货架位置与布局库存分布,品类固定位置布置的更换门店的品类定义调整所有厂商供货改为总仓配送,决策工作表的样本-练习,
12、决策的内容:引进一个2L色拉油新品类型和大小:战术的，大型的,时间,我方,行动计划,客户方,决策角色,决策者,实施者,拥有者,影响者,X月X日,1周内,X月X日,2周内,商业数学,第1级 常规赢利率 毛利率%毛利/单位 毛利/星期,毛利/单位,毛利率%,毛利/周,常规赢利率：毛利/利润,2.00,售价不含销售税,毛利,成本,减去,等于,1.50,0.50,-,=,0.50,毛利,毛利率%,售价不含销售税,除以,等于,2.00,25%,=,0.50,毛利/单位,毛利/周,周转单位/周,乘以,等于,10个单位/周,5.00/周,x,=,商业数学 填空,商业数学,第2级 库存 供应天数 周转,产出/
13、空间和库存,供应天数,衡量库存水平的重要指标,通过下列方式改善供应天数指标:减少满货架库存量和掌握每周的销售数量增加每周销售量 增加货架库存，同时更高提升每周销量,40,所有库存,除以,-,10,销售单位/周,次数,x,6,6(天/周),等于,=,24,供应天数,生产力/空间和库存,520,每年销售单位,周转/年,所有库存,除以,等于,40,13,=,周转,衡量管理库存以及现金流量的重要指标,通过以下方式来改善周转:保持库存增加销售/年减少库存并保持销售/年增加销售/年并提升库存,3.生产商需求,掌握运作流程,公司运作需要清晰的流程与制度，需要我们掌握：订单基本流程发票基本流程客户拒收退货基本
14、流程销售AR管理流程促销活动谈判流程报销基本流程新品上市流程等等,保证公司的各项运作在有序与高效的状态,不断的谈判和交涉总是在一个一个地解决问题客户只同你谈有关具体产品的问题客户不同你交换信息没有一个长期的生意计划，甚至短期生意计划也不明确客户没有将你的产品销售同他的总体生意和策略联系起来,大家不断将生意目标与销售支持融合在一起双方在不同级别、不同职能部门间有着广泛的沟通双方经常交流有关生意信息双方会给对方承诺，并实现诺言客户将你的产品销售同他的总体生意策略联系起来,普通供应商,优先供应商,合作伙伴,生产商希望成为零售商的生意伙伴！,被动/机械执行,生意发动机,生产商对销售团队的要求是什么？,
15、在POP获胜,一般快销品公司，95%的销售来自于零售门店。在争夺购买者/客户忠诚度的战斗中，在合适的地点，营造合适的氛围，提供合适的产品，是第一要务,如果你不能在购买点获胜 您必将失败,讨论：公司对我们的要求是什么？,领先阶段,专业水平,稍高要求,基本要求,小组讨论，从最基本的要求开始 在各个阶段我们的职责是什么？分别需要我们具备什么技能？,职责,需要技能,4-1.零售客户采购的个人需求,4.团队与个人需求,客户需求金字塔,销量,利润率,成本,货架,产品组合,服务(供应),客户忠诚,新顾客,门店客流,节省人工的机制,促销活动,帐期/价格,价格稳定,价格竞争力,折扣/反点,别出差错,让我有面子,
16、个人感受,获取信息,利润,主要需求,次要需求,策略性驱动因素,买手的个人需求,商家追求利润的主要需求是不会因为客户不同而改变的 策略性驱动因素会因客户战略战术及商业定位不同而不同 客户需求经常会变，因时因地会有所不同,客户名：xx 连锁超市,采购的个人需求,1：完成考核目标销量/产品毛利/商业毛利/财务毛利2：有效门店管理产品组合/陈列/价格/库存/促销订单满足率/不脱销/可销天数控制3：个人发展需求工作愉快、建立人际网络获得信息、知识业务顺利，不出差错职位安全、加薪、晋升,采购个人需求举例:,5.区域管理,FMCG的生意经：“决战在终端”,终端(POP)在哪里？,所以需要“Mapping”(
17、市调):市场规模：城市、人口、人均收入、消费水平、品类规模等通路状况：客户名单、业态分布、门店分布、发展趋势等通路结构：MT占比、GT占比、流通渠道等由此了解清楚需要“决战”的“战场”,竞争力分析,先看看自己的现状：历史销售数据及对比(各SKU，各客户、通路、城市等)产品知名度(Brand Awareness)、消费者渗透(Penetration)通路覆盖率、产品分销率(Numerical/Weighted Distribution)终端表现情况：销量、陈列、库存、价格、促销水平等再看看可利用的资源 业务资源人力资源还要看一看竞争对手的情况，知己知彼,如何制定战术？,要做的事情实在太多，要按照
18、重要性作个排序：重点发展品项、SKU重点发展客户、通路、门店重点活动、目标.,什么是区域生意计划？,因此决定你的年度生意计划或客户计划各品类的计划Category Plan通路计划Channel分销体系计划Distribution System客户的计划Customer Plan人员计划People完整的生意计划还应包括：具体行动的方案执行者阶段性里程碑Mile Stone考核指标KPI(不衡量就不会发生.),什么是区域生意计划？,什么是区域生意计划？,计划再好，只是计划，最重要的是执行，因此需要：制定计划时，充分评估计划的可执行性制定的计划内容应该有执行者、KPI、时间段、考评标准正式开始执
19、行，应该有充分的监控与管理发现执行过程中出现问题时:计划不切合实际-调整计划人员执行力/能力不够-培训、辅导或人员调整市场/公司发生变化-调整计划,生意计划执行,AP(NIV)，通过以下基础达到：网点覆盖率(有多少适销的客户/门店被覆盖)MHS分销率、总体分销率(在覆盖的门店，有多少军队在战斗，8个兵还是40个兵？)产品陈列、二次陈列促销活动客户贸易条款(花了多少钱，花到哪里去了，我们得到多少回报)客户服务水平(后勤保障系统)品牌建设，通过以下基础达到：广告、宣传POP品牌活动其他目标消费群体接触点人员能力建设，通过以下工作达到：实战：计划执行监督，适时辅导培训，实地辅导参加研讨会自学等,回过
20、头来看看今年要达成的目标：,如何制定生意发展计划？,任何生意计划，始于数据，终于数据,结束的数据：月AP达成率季度/年度AP达成率重点品项考核指标重点客户考核指标网点覆盖率、分销率陈列达标率费用产出.,开始的数据：品类大小、发展趋势消费者消费习惯购物者购买习惯城市信息数据通路信息数据品项信息数据历史销售数据,得到：,Mapping：市场规模分析(表A-1),市场规模：人口、人均收入、消费水平、恩格尔指数、消费习惯、城市零售总额、各业态零售统计等例：食品消费总额=人口人均收入消费水平(%)恩格尔指数例：A城市食用油年销售总量几种计算方法：专业统计公司统计的几个主要品牌销量之和找一家门店，能拿到以
21、下数据：所有食用油年销售额、食用油销售占门店总销售额百分比、门店销售总额占城市超市销售占比，即可大致算出A市在现代通路的饼有多大，其他品项同理分销商之间的信息：观察A市几大分销商的供货渠道及其食用油的年销量，根据情况推算城市食用油总额例：推算品类发展趋势：(以色拉油为例)对比金龙鱼色拉油05年一年逐月销售增长百分比(刨去分销率增长)和其他主要竞争对手的销售增长(同样用一家门店销售数据推算)，即可大致推算A市消费者对色拉油费的趋向,食品消费总额,品类城市总量,品类发展趋势,Mapping：通路状况分析(表A-2),通路现状：现有客户(客户名单)NKA连锁超市独立超市GT小店批发市场其他通路现有门
22、店(门店数量)A+ABCCVSGT,重点通路清单重点客户清单重点门店清单通路机会：未覆盖网点新店/新客户开张计划未覆盖通路,通路现状,重点通路及客户,通路机会,得到：,评估品类六要素(表B-2),评估占总销售80%的SKU(或品类)按照1-5分打分，以城市第一品牌作为参考标准,优先品类(PC)的SWOT分析(表B-2),确定品类的目的：-确定城市的策略PC/DC品类根据以下原则制定城市行动计划,确定优先发展品类及其发展计划,优先品类发展计划(表B-3),三大考虑因素品类的季节性重大节日公司的市场支持计划城市通路联动，分通路作计划从门店(终端)8要素制定行动方案分销推进陈列改善(正常货架/二次陈
23、列)价格管理库存管理改善助销手段与计划品类全年促销计划,年度销售目标(NIV，By SKU,By 客户,表C-1)年度销售推进计划 网点覆盖推进(表C-2)MHS分销推进(表C-3)客户渗透改善目标 客户服务水平推进计划,C：年度销售目标与计划,年度销售目标(By 城市，By SKU,By客户，表C-1),年度销售目标基于至少3个因素：全年AP(个人计划应AP)市场实际潜力AP月份的权重市场潜力发展分析时间因素：品类的季节性因素、节假日等分销推进计划新店开张计划及新网点覆盖计划销售目标3张报表：城市总量By品类By客户,网点覆盖推进目标：例如：A市每季度覆盖完成98%以上分析：城市总网点数城市
24、未覆盖网点数城市未覆盖网点原因由于覆盖增加可增加的NIV人力资源配备及成本分析,年度销售推进计划,客户渗透改善目标,零售商内部渗透培养良好工作习惯：可靠、互动、信守承诺规范销售代表的拜访,年度销售推进计划-改善客户服务水平,E：分销商发展计划,确定分销商，及配合机制资金及人员配备运作流程与管理制度人员业务考核指标确定分销商AP确定分销覆盖网点确定MHS(By Channel&Customer)客户服务水平管理及推进计划ROI管理分销商培训计划,分销商评估表,F：执行与监督,生意计划客户谈判人员配备计划计划执行落实到人，明确时间及考核指标确定执行监督机制、奖惩办法培训计划与调整办法,欢迎进一步沟通与交流,
