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1、欢迎观看,【非常欢迎观看本文档】,连锁零售业年度预算管理,超市管理专家,连锁零售业企业的困惑,预算在企业的经营活动中，有着怎样的重要性？为什么领导的目标很好？但落地却很难？怎样才能准确的编制预算？年度预算与年度计划是否一样？中间存在着什么必然的联系？年度预算编制完，还需要进行如何系统的跟踪与分析？,3,目 录,一、战略篇：预算管理是确保集团战略贯彻落实的有效工具二、系统篇：用预算体系支持企业的发展步伐三、实操篇：赢在执行如何提高预算编制的准确率？四、答疑篇：冷静思考预算管理的阻力,4,一、战略篇：,预算管理是确保集团战略贯彻落实的有效工具,公司治理结构企业家的三个问题预算是管理控制的关键环节为
2、什么实行预算管理？法人治理结构下的权力分层与预算管理,5,6,1.公司治理结构,信（任）（委）托关系,委托代理关系,委托代理关系,委托代理关系,信息不对称逆向选择道德风险剩余损失,代理费用委托人监督费用代理人担保费用,委托代理关系,1.公司治理结构,现代公司在产权安排和内部治理中存在的缺陷两权分离所产生的多级委托代理关系信息不对称性和败德行为委托代理关系所产生的利害冲突和代理成本投资者的对策母公司作为出资者必须作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本,7,1.公司治理结构,委托代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的机制。约束机制法律约束：公司法、公司章程、市场约束：
3、资本市场、劳动力市场、产品市场会计约束：GAAP、CPA、内部审计 激励机制将部分股权售予高层管理人员使报酬更富刺激性加强业主对经理人员的监督建立所有者与经理人员的长期合作关系,8,9,2.企业家的三大问题,3.企业管理控制环路预算是管理控制的关键环节,关键业绩指标和责任中心定义,预算和计划,报告系统与数据库,控制与业绩评估,公 司 战 略,说明,战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。1.关键业绩指标和责任中心定义：界定公司的整体目标；公司采用统一的损益表结构，并成为定量业绩指标建立基础；建立全面的关键业绩指标（KPI）体系；将各关键业绩指标的责任分配至组
4、织各个层级；2.预算和计划建立预算和计划的标准化流程与机制；建立各个职能部门/业务单元预算和计划内标准化流程；3.报告系统与数据库建立报表报告体系；建立公司数据库（IT系统）并提供个性化的报告；4.控制与业绩：建立标准化的控制和反馈流程、构架和原则；建立并实施业绩评估系统；,1,2,3,4,10,4.为什么要实行预算管理？,公司战略执行的有效工具资源合理配置的手段业务流程的行为规范绩效管理的依据,11,预算的实质：预算本身并不是最终目的，它是基于分配资源的基础上的的一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具；,预算是用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标的一种工具。,1
5、2,预先制订预算可以使全公司每一个相关部门以共同的、清晰的目标，强化横向沟通，统一步伐前进，减少由于步调不一致产生的效率低下；数据能够最客观的报道业绩表现；将预算结合绩效考核，并考核到个人，有利于提高个体的经营能动性，以最大限度的发挥每一个个体的能量，在统一的预算目标以及规范的、公司确认的标准下协调工作；,13,5.法人治理结构中的权力分层与预算管理,股东大会,董事会,CEO,财务经理,审议批准,制定预算,组织实施,第一百零三条股东大会行使下列职权：（一）决定公司的经营方针和投资计划；（二）选举和更换董事，决定有关董事的 报酬事项；（三）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；
6、（四）审议批准董事会的报告；（五）审议批准监事会的报告；（六）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；（七）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（八）对公司增加或者减少注册资本作出决议；（九）对发行公司债券作出决议；（十）对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；（十一）修改公司章程。,董事会对股东大会负责，行使下列职权：（一）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；（二）执行股东大会的决议；（三）决定公司的经营计划和投资方案（四）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；,第一百一十九条股份有限公司设经理，由董事会聘任或者解聘。经理对董事会负
7、责，行使下列职权：（一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；（二）组织实施公司年度经营计划和投资方案；（三）拟订公司内部管理机构设置方案；（四）拟订公司的基本管理制度；（五）制定公司的具体规章；,14,15,董事会专门委员会实施细则,董事会下设专门委员会：战略委员会品牌委员会审计委员会薪酬与考核委员会预算管理委员会,二、系统篇：,用预算体系支持企业的发展步伐,战略管理规划；年度经营计划；年度预算管理；绩效考核跟进；,16,战略活动,业绩评价与报告,经营计划,财务预算,战略形成,经营活动,战略计划,Analysts,Government,Customers,业务单位战略(更新的),战
8、略规划和目标,公司战略(更新的),外部驱动要素,竞争对手,产品,政府,顾客,销售采购计划,信息技术业务计划,投资计划,人力资源业务计划,经营目标,分配目标,编制预算,OperatingExpense Budget,ServiceContracting,CapitalBudget,ProductRevenues&Expense Budget,销售成本预算,损益和资产负债表预算,资本支出预算,销售收入预算,二、系统篇：,用预算体系支持企业的发展步伐,17,1.战略管理规划基本框架,示例,18,2.年度经营计划年度目标与策略示例：绩效目标,19,2.年度经营计划以生活行事历为基础搭建的全年工作计划,
9、增强工作的计划性是管理控制的起点,20,年度目标与经营策略计划表,21,3.年度预算编制,董事会,执行委员会,财务部,战略投资,拓展部,子公司,业务部门,其它,部门,流程,依据,提出,整理,分析,初审核,修改,决策,实施,监督,公司年度整体目标与各部门/子公司的分目标,准备业务计划和预算表,投资业务计划和预算,业务拓展计划和预算,业务发展计划和预算,业务发展计划和预算,业务发展计划和预算,业务计划和预算的汇总,讨论/审议,各业务计划/预算制定主体做相关的报告，并参与讨论,通过与否？,讨论/审议,计划下达,季度经营会议,修改计划和预算,修改计划和预算,修改计划和预算,修改计划和预算,修改计划和预
10、算,业务计划的实施,月度经营报告,否,是,3.年度预算编制整个年度计划及预算过程大概需要4个月,23,4.绩效考核跟进：明确责任中心与关键业绩指标,财务/会计指标,战略,责任中心结构,关键业绩指标,效率/流程指标,消费者/供应商外部数据,总经理,职能1,职能2,职能3,利润,销售收入,成本,销售占比,销售成本,价格,24,息税前折旧前利润EBITDA,总毛利额,其他收入,营运成本,销售,销售成本,通道收入,门店租金,非营运收入,可控成本,不可控成本,生鲜,食品,非食品,补贴与返佣,渠道收入,物流收入,人力资源,货损,水电暖,低值易耗品,大修理支出,市场营销,租金,开办费,折旧及递延,烟酒饮料,
11、其它,清洁用品,休闲食品,干性杂货,冷冻冷藏,熟食,水产,面包,精肉,家庭用品,蔬果,休闲用品,文化用品,服饰,纺织,鞋,家电,举例,关键：指标一定是可以度量的，成熟一个考核一个；,4.绩效考核跟进：业务部门的KPI树,三、实操篇,赢在执行：如何提高预算编制的准确率？,年度预算的组织保证年度预算的编制程序和方法预算的执行与控制预算的调整报表报告的反馈预算的分析与考核年度终了的财务决算,26,董事会,CEO,CFO,预算会议,预算批准（决策机构）,签发预算,目标及预算讨论,利润中心（子公司、业务部门）,预算执行与控制,预算编制及批准,预算委员会,财务管理,会计信息,预算控制,结算管理,1.年度预
12、算的组织保证,利润中心（各门店、业务部门）,费用中心（职能部门）,预算组织机构,预算编制执行机构,子公司财务部,27,1.年度预算的组织保证,1）企业法定代表人对企业预算的管理工作负总责。企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。,2）预算委员会主要拟订预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问 题，组织审计、考核预算的执行情况，督促企业完成预算目标。,28,3）企业财务管理部门在预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责组织企业预算的编制、审查、汇 总、上
13、报、下达、报告等具体工作，跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。,4）企业营采销配等业务部门及职能管理部门具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制等工作，配合预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业预算委员会的工作，并对本部门预算执行结果承担责任。,1.年度预算的组织保证,29,30,5）企业所属门店是企业主要的预算执行单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受总部的检查、考核。其主要负责人对本单位预算的执行结果承担 责任。企业
14、对具有控制权的子公司应当同时实施预算管理。,1.年度预算的组织保证,战略规划及行动计划,营运部,生鲜部,拓展部,配送部,采购部,企划部,总经办,人力资源,行政办,IT系统,工程物业,稽核审计,财务,公司层面,业务部门,管理部门,汇总部门,示例,1.年度预算的组织保证,2.年度预算的编制程序和方法,下达目标.董事会在企业战略和财务预测的基础上，于每年九月底以前提出下一年度企业预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目 标，并确定预算编制的政策。,编制上报.各单位根据上述要求，结合自身特点提出本单位详细预算方案，于10月底前报公司财务部。,审议批准.12月底以前董事会审议批准企业年
15、度总预算。,下达执行.财务部将年度总预算，在次年1月底以前，分解为一系列的指标，正式逐级下达各预算执行单位。,审查平衡.财务部进行汇总、分析和常规性审查，并在11月底提出修正方案,财政部规定,32,预算的一般编制程序,描述,目标,自上而下计划（集权）,自下而上的计划（自主）,关于计划与预算的反馈与决策,定义公司总体目标与各业态目标,在品类及小类层面上定义各部门目标,决策最终计划与预算,自上 而 下,1、主要负责部门：董事会财务企业发展,库存周转计划与预算,促销计划与预算,毛利计划与预算,销售计划与预算,战略目标,公司远景,向公司各业态、部门传送公司总体的计划与目标,上 而自下,协调,1、主要负
16、责部门：业务副总采购经理品类经理营销企划经理,采购渠道计划和预算,促销计划与预算,营运成本计划与预算,商品成本计划与预算,库存周转计划与预算,销售计划与预算,品类/小类层面上的计划和预算,协调,合并并制定品类/部门计划和预算,协调,是否存在差异,协调,总经理对两个计划和预算进行调整,协调,计划和预算定稿,毛利计划和预算,供货渠道计划与预算,营运成本计划与预算,商品成本计划与预算,库存周转计划与预算,各品类业务计划与预算,自上而下自下而上自上而下上下博弈集权为主,2.年度预算的编制程序和方法,33,公司销售计划是由采购部与营运部共同完成,采购,营运,品类销售计划按：品类业态子品类基于：市场调研内
17、部数据分析战略目标/品类管理目标,门店销售计划按：业态门店基于：门店销售预测门店营业表现（成本）门店品类结构门店选址差异,主要公司计划,主要职能的计划,销售计划,销售数量,毛利计划,订货计划,库存计划,促销计划,其它,营运,配送,采购营业计划与预算,行政,配送,营运,采购,公司损益表,销售计划是其它“自下而上”的基础,2.年度预算的编制程序和方法,34,收入预算,销售预算毛利率或者毛利额预算其他收入预算,销售(新店已经营业门店)包括日销售、周销售、月销售以及年度销售、其他收入包括月度以及年度预算毛利率或者毛利额包括月毛利、季度毛利以及年度毛利预算其他收入包括月度以及年度预算,（上述预算将按照品
18、类管理思路以每一个主管人员所管辖的分类进行考核）,2.年度预算的编制程序和方法,35,年度计划与预算是建立在公司组织架构基础之上的：,自上而下,自下而上,战略方向,公司目标,公司年度计划及预算,事业部计划及预算,职能部门计划及预算,事业部计划及预算,超市事业部计划及预算,采购品类计划及预算,配送部计划及预算,营运部计划及预算,支持部门计划及预算,计划及预算,计划及预算,各部门计划及预算,计划及预算,计划及预算,计划及预算,计划及预算,计划及预算,计划及预算,计划及预算,计划及预算,小类计划及预算,A类店计划及预算,促销计划及预算,库存计划及预算,计划及预算,门店1计划及预算,2.年度预算的编制
19、程序和方法,36,公司整体预算（全年经营目标）如何分解？根据商品品类（食品、洗化、家居等）根据责任部门（1号店、9号店）根据地理区域（华东区、华北区）根据销售渠道（零售、批发）根据月份根据日（农历节假日及各类节假日、店庆日）案例2009年日销售预算分解表,2.年度预算的编制程序和方法,37,业务计划和预算体系,销售额-销售成本毛利额-经营费用-管理费用-财务费用营业利润+其它收入-其它支出税前利润-所得税净利润,公司/门店损益表,人力成本水电暖办公费折旧,项目,1,3,4,5,2,6,.,12,7,某区域/某门店年度费用预算,年度费用预算表B,年度费用预算表C,年度费用预算表D,年度费用预算表
20、E,年度费用预算表F,年度费用预算表A,费用涉及到所有的部门，并且通过预算编码进行,2.年度预算的编制程序和方法,38,经营/预算计划主要表格,损益表,08预算,09预计,10预算,商品销售收入-商品销售成本毛利润-经营费用+其他利润/收入-管理费用-财务费用税前利润-所得税 净利润,按项目、商品的财务预算表,营业额/收入预算表,08算,09预计,10预算,经营项目,重要项目商品营业额、收入预算细表,管理费用预算表,财务费用预算表,资产状况预算表,投资和投资收益预算表,固定资产预算表,资产负债平衡表,现金流量表,资金需求预算表,主要表格,辅助表格,2.年度预算的编制程序和方法,39,40,预算
21、编制人员的误解：战略由公司领导负责运作计划由部门经理负责我们可不明白领导的想法编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离十吧！现状运作计划与预算处于割裂状态建议在预算启动会议之前，公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年度战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达,2.年度预算的编制程序和方法,常见问题,3.预算的执行与控制,预算的销售额、采取日对比法，即每日跟踪。采购收入、费用支出采取月对比法，即每月跟踪；预算制定到总部每个部门及每一家门店，再汇总到总部；预算每月要汇总后进行回顾和分析讨论，特别是对完成率上下10%的内容重点讨论，并制定行动计划；每三个月对预算进行仔细分析，在
22、分析讨论后对下三个月的预算进行合理调整。,41,3.预算的执行与控制,42,43,4.预算调整控制,预算调整的性质：刚性但不僵化；灵活而不失控预算调整的内容调整申请文件化调整审批流程化调整责任明确化,44,预算调整原则下达的预算，一般不予调整。预算调整的基本条件：市场环境、经营条件、政策法规等 发生重大变化：致使财务预算的编制基础不成立，将导致财务预算执行结果产生重大偏差的,4.预算调整控制,预算内调整内部授权机制对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。,45,4.预算的调整控制
23、,预算外调整之程序由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。,财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提 交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。,46,4.预算的调整控制,预算调整事项应当遵循的原则：不能偏离企业发展战略和年度预算目标；调整方案应当在经济上能够实现最优化；调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。,47,示例：*企业预算的调整与追加,预算调整是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制
24、划转、机构设置变化、核算方式改变等原因使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并，或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。预算追加是指由于公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。,*零售企业,采购,营运（门店管理）,总部支持,配送中心,提供适时的、可以执行的以及精确的报告用来支持基于业务指标的管理决策体系，并且提供与公司战略目标相关的风险与机会的详细分析。灵活的报告系统以及对报告需求变化的快速反应能力适时的和准确的数据信息高度共享数据仓库概念的实施
25、增强财务分析以及业绩评估(KPI)报表的生成与溯源功能多层次的报告结构,如地域,门店,商品品类,5.报表报告的反馈：多层次业绩数据报告系统,48,财务数据准确并可以分级查询及时的数据分析以支持决策帮助预测潜在的管理问题和确定盈利的业务领域自动的交易处理和报表生成标准一致的数据和报表定义经营业绩的及时报告免去/减少:数据差异重复的经营与财务信息收集与加工工作繁杂的对帐过长的报表生成时间由不同数据产生的混乱,5.报表报告的反馈：多层次业绩数据报告系统,49,在报告系统中必须明确定义信息要求以及信息传递和接收的频次,Measure:.,阶段,As of:,计划,高层对销售、毛利及费用要求；各品类SK
26、U计划；促销计划；订货计划；行政费用支出计划；,信息需求,信息载体,周期,负责发出人,收件人,公司预算会议；部门预算会议；业务计划表和预算报表；,年度季度月度,品类经理促销经理续订经理,高管执行委员会,.,其它,实施,分析/调整,各品类SKU结构/内容，销售额，销售占比，毛利和毛利率；订货信息和高低库存信息；门店促销收入及供应商贡献；付款账期；行政费用支出情况；,各项计划与实际的差距；品类排名，最强和最弱品类分析；有关促销、新品和新供应商的合作等的新想法；门店商圈需求变化；,单品销售报告；品类周销售报告；单品毛利报告/负毛利报告；TOP100商品报告；高低库存报告；零销售报告；门店费用收支报告
27、；,预算会议；商品会议；每周例会；,每周,月度每周,IT系统自动生成,采购经理促销经理续订经理财务分析,各核心部门,采购总监,50,资源动因,资源耗费,经营活动,成本对象（流程、商品、客户),成本动因,绩效评价指标,流程改进,作业动因,成本视角,流程视角,经营分析,成本动因分析,业绩分析,6.预算的分析与考核,51,6.预算分析与考核,1）定期召开预算执行分析会议预算委员会负责全面掌握预算的执行情 况，研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施，纠正预算的执行偏差。,2）开展预算执行分析由财务部门及各下属单位执行针对预算的执行偏差，充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交董事
28、会或经理办公会研究决定。,52,53,6.预算分析与考核,3）定期组织预算审计纠正预算执行中存在的问题，发挥内部审计监督作 用，维护预算严肃性。形成审计报告，直接提交预算委员会以至董事会或者经理办公会，作为 预算调整、改进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考。,4）预算报告制度年终，预算委员会应向董事会或者经理办公会报告预算执行情况，并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。,5）预算考核将预算执行情况与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并对此作出相应奖惩。,54,6.预算分析与考核,预算分析：目前存在的问题：公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，而没有进行有效的预算分析。解决方
29、案通过预算分析对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生差异的根源,55,6.预算分析与考核,预算分析解决方法因素分析法沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效地为管理决策提供支持月度经营分析会议制度预算分析与经营分析的有机结合,56,6.预算分析与考核,月度经营分析目前存在的问题财务人员面对有问题的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门最了解业务发展情况，让步了解业务的财务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。解决方案月度经营分析,6.预算分析与考核,月度经营分析,各部门需
30、要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因，并生出解决方案；最终，各部门的经营分析报告有专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会议进一步商讨确定应对的管理行动方案。,预算线,预警线,整改线,预警线,整改线,57,58,6.预算分析与考核,预算考核目前存在的问题：编一套，做一套原因：未将预算完全纳入考核体系没有真正追溯预算的合理性及必要性对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施,59,6.预算分析与考核,预算考核的对策：设计一套预算管理考核方案，针对预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。收入完成费用节省预算编制错误
31、预算调整次数等进行全面、系统考核结果控制和降低“实际数与预算数大相径庭”的可能性，提高预算的严肃性,7.预算年度终了如何做决算？,根据年终更详细的业务信息或确信的会计估计进行的规范性或客观性调整,对预算执行情况进行对比分析和评价，对相关财务模型中的要素指标实行客观性评价与预测，为下年度财务预算奠定基础。,会计核算,财务预算,决算两大方向,60,会计核算系统的年终决算,就会计核算系统而言，主要包括以下几个方面的内容：1、对收入、成本、费用等损益要素按照重要性原则实施进一步确认，针对其中的问题项目实施调整；2、根据会计政策，对资产项目的帐面价值实施合理性调整。如计提准备，折旧调整、摊销与计提内容完
32、善等；3、在前两项基础上，根据相关法律法规对税金、补贴、超支费用等实施计算与统计，为所得税汇算、补贴与税金申报、增值税交纳（主要是留抵进项税合法性，与综合税赋的往年对比，以便减少税务风险等）；4、在上述基础上，实施年底结帐，打印凭证与编制报告；5、针对目前经营情况以及客观环境的变化，对需要调整的会计政策实施建议，提交董事会审批。,61,财务预算系统的年终决算,就财务预算系统而言，主要集中在以下几个方面：1、根据会计核算系统的记录，统计各财务预算要素的执行结果；2、将执行结果与预算指标实施对比，找成绩，抓问题 3、对本年度经营情况进行全面的分析，巩固成绩，改进不足；4、检查预算编制中的基础性问题
33、（如要素不全、指标假设偏离、预算内容体系与组织体系的调整和改进等）；5、形成关于财务预算管理的综合报告。,62,63,小结：预算管理的积极意义,预算控制确保集团战略的有效执行过程控制授权管理与预算调整目标管理和例外管理预算反馈报告系统，及时发现和纠正问题,现金预算保证公司充分的血液，确保公司持续、稳健发展提供绩效评价标准，使经营者明确自己的经营业绩与薪酬计划有机结合，提高工作积极性,64,答疑篇：冷静思考预算管理之阻力,费时费力，得不偿失“手段”与“目标”之间经常本末倒置讨价还价，老实人吃亏缺乏灵活性执行阻力很大建立完善的预算系统过程缓慢成功率低（强化培训与推广）,零售业预算管理总结,逐步摒弃以传统会计科目为出发点的预算模式建立以业务活动为驱动的科学预算模型体系基于公司各项经济业务的预测出各类业务的收入、成本费用等；将这些业务活动落实为会计上的财务数据解决企业资源的有效分配和战略规划的有效落实,将预测方法在表格中加以数字化和固定化预算表格贯穿于预算管理体系中预算编制流程的始终,65,目 录,一、战略篇：预算管理是确保集团战略贯彻落实的有效工具二、系统篇：用预算体系支持企业的发展步伐三、实操篇：赢在执行如何提高预算编制的准确率？四、答疑篇：冷静思考预算管理的阻力,66,Thank You!,
