研发绩效考核与任职资格管理.ppt

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1、,来自 中国最大的资料库下载讲师:杨发明,研发绩效与任职管理研发绩效与任职管理,课程提纲绩效考核与任职资格的关系研发绩效考核研发任职资格管理两类考核的应用以绩效为核心的价值评价系统潜能评价体系,绩效管理循环体系绩效改进体系,绩效文化,职业化行为评价体系绩效考核体系,1,以KPI 为核心的,绩效管理体系,基于战略的人,力资源规划,分层分类的任,职资格体系,基于市场业绩能,力的薪酬管理体系,基于岗位适,应的潜能评价,甄选体系,培训开发职,业生涯规划与设计,来自 中国最大的资料库下载,研发绩效与任职管理,人力资源管理六大业务板块以KPI 为核心的绩效管理体系,基于战略的人力资源规划,分层分类的任职资

2、格体系,基于市场业绩能力的薪酬管理体系,研发绩效与任职管理,基于岗位适应的潜能评价甄选体系,培训开发职业生涯规划与设计国外的调查,对美国92家公司调查，其中有65%的公司，不满于自己的考评制度另有资料表明，美国有80%的公司不满于现行的考评制度，并积极寻找新制度有管理权威说，考评制度是管理七大难题之中的难题但每个企业不得不做,研发绩效与任职管理,国内：研发绩效管理的主要问题,绩效目标的设立过于随机，目标变动过大。考核标准难以成为评价依据，人与标准比难以实现。人与人比缺乏明确的依据，造成高职位高绩效，低职位低绩效的现象频频发生。比例控制依然是大多数经理头疼的焦点。评价与发展没有很好的结合起来，不

3、少主管仍旧重业务、轻管理，在员工激励、培训、考核、组织气氛等方面重视程度不够。数据体系的规范建立和例行运作并没有真正建立起来，数据无法收集或收集不及时制约量化考核作用的发挥。2,D,ia,lo,Dialogue,gu,e,e,gu,lo,ia,D,来自 中国最大的资料库下载,研发绩效与任职管理,绩效管理目的,责任结果为导向的价值评价体系论功赏奖惩与调薪依据自主的目标管加强员工工作责任感，达到员工自主管检查并控制工作过程中的检讨与发现问题，并纠偏不断改进,技能提升绩效辅导意见沟通,提供互相沟通、回馈的机会职业发展,Dialogue,员工潜能与发展评估&,研发绩效与任职管理,绩效管理原则,责任结果

4、导向原则以态度与能力为辅，绩效为主目标承诺原则绩效目标应达成共识考、评结合原则考在评的基础上进行客观性原则定性与定量结合，以事实与数据说话,研发绩效与任职管理,绩效管理循环(4R与PDCA),ReadyResponsibilityReviewResult,PlanDoCheckAjust,3,来自 中国最大的资料库下载,研发绩效与任职管理第一季度：自上而下层层下达业绩承诺书(PBC)主要内容：1、承诺取胜：对上级目标的贡献,IBM的绩效管理循环第一到第四季度：管理活动1、检查2、辅导3、培训4、建议,2、承诺完成：本职位的年度绩效目标3、承诺合作：对团队或组织的贡献第四季度：绩效评估1、评估客

5、观表现（主管考评成绩直接影响所辖部门员工考评等级比例）2、评估个人绩效表现3、调整工资待遇，评议个人未来发展方向,研发绩效与任职管理研发绩效与任职管理,课程提纲绩效考核与任职资格的关系研发绩效考核研发任职资格管理两类考核的应用1、考核内容/对象/周期,考核什么OUTPUTPROCESSINPUT考核对象事务性、决策性、创新性脑力劳动者基层、中层、高层考核周期月/季/半年/年静态与动态的考核4,来自 中国最大的资料库下载,研发绩效与任职管理,2、绩效目标的设定,如果你不能度量，你就不能管理如果你不能检查，你就不能使之执行。如果你不能赏罚分明，你就是在奖懒罚勤。管理人的工作大致可归纳为5类基本的要

6、素：设定目标、组织、激励、度量及人力发展。管理者必须建立各项度量的标尺在影响组织绩效及影响组织中人员绩效的各项因素中，恐怕没有任何因素比度量标尺更为重要了。彼得.德鲁克研发绩效与任职管理中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线,研发绩效与任职管理,平衡计分卡BSCKPI,企业发展目标和策略提高净资产回报率财务方面,客户方面,提高市场份额,提高企业盈利水平,提高客户盈利,提高资产利

7、用率,控制合理的财务结构,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高技术,提高对市场的,提高客户关系,提高供应链管,提高职能,内部运作方面,创新水平,洞察力,管水平,理水平,管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度提高整体劳动生产率学习与成长方面,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,5,KPI体系,KPI执行报告,KPI体系创建,KPI体系运行,经营分析,KPI体系创建要素,DSS数据支持,关键,指标,目标,数值,权重,分配,评分,标准,计算,公式,指标,口径,数据,来源,指标模块,目标模块,规则模块,内部,内部,价值树,视图,分

8、解,视图,方法,流程,规划预算,部门大,预算,岗位价,值目标,KPI辞典,高中级,其他,面,来自 中国最大的资料库下载,研发绩效与任职管理,平衡计分卡平衡在哪些方面,内部衡量与外部之间的平衡:外部客户与股东内部流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率动因新产品开发投资、员工培训定量衡量与定性衡量之间的平衡定量利润、市场占有率定性客户满意度、时效性短期目标与长期目标之间的平衡短期利润长期客户满意度、员工培训成本和次数,研发绩效与任职管理,KPI体系的设计与运行,KPI体系,KPI执行报告,KPI体系创建KPI体系创建要素,KPI体系运行,经营分析DSS数据支持,关键指

9、标,目标数值,权重分配,评分标准,计算公式,指标口径,数据来源,指标模块,目标模块,规则模块,价值树分解？,方法流程,规划预算部门大预算,岗位价值目标,KPI辞典高中级,其他,研发绩效与任职管理,案例：某大型国营企业的R&D的KPI系统,指标类别,KPI,指标权重,考核部门,目标值,财务方面顾客方面内部营运流程方面,研发费用预算费用达成率质量检测费用材料消耗和差旅费技术服务满意度技术方案满意度检验结果无差错率工艺故障率,学习与成长方 员工发表论文数重要流程的实际改进速率6,客户,客户满意度,合同完成率,客户支持费用百分比,研发战,及时上市比率,遗留缺陷密度,略目标,CBB共用基础模块,产品发布

10、质量,研发流程符合度,范围,流程/效率/质量,来自 中国最大的资料库下载,研发绩效与任职管理,示例：研发部基于BSC的KPI系统,财务市场细分税前利润率,新产品销售占总收入的百分比研发预算执行符合度物料成本目标完成率盈利时间,销售收入增长率毛利率研发投资效率（费用/收入）废弃项目百分比 内部管理（业务管理）决策点管理客户反馈缺陷数各阶段/项目的周期时间及变化产品保修费用百分比合格项目经理比率抓住市场机会比率器件选型效率与关键客户沟通次数成长和学习（创新）BOM准确率研发流程化变革进展指标项目管理成熟度评估指数PDT团队平均培训人时任职资格提升率,研发绩效与任职管理客户反馈产品缺陷,示例：PDT

11、的基于BSC的KPI系统规格更改率,客户问题及时解决率产品逾期问题解决率单板返还率阶段交付件缺陷密度,项目周期阶段周期及进度偏差项目进度偏差率,内部问题累计解决率流程符合度毛利率,质量,PDT合同,进度,销售收入税前利润率盈利时间研发费用预算执行偏差率目标成本完成率,财务,学习任职资格提升率,效率 决策评审点准备度共用基础模块CBB生产率人天代码行数,案例与文档符合度关键技能提升率,研发绩效与任职管理,技术开发型团队-目标KPI系统软件重用率、各阶段评审的问题检测率、开发更改指数、缺陷密度、变更请求、配置状态发布覆盖率、版本发布合格率、QA检查合格率、编程规范检查覆盖率、编程规范检查合格,平均

12、单板硬件设计过程不规范点、产品共享电路提供量、产,率、检视覆盖率、检视问题发现率、软件活动生产率,品共享电路使用量、产品器件复用率、产品器件替代率、平均PCB投板次数、单板测试问题数、硬件共享投入率硬件技术仪器设备利用率、仪器设备,软件技术技术开发组目标KPI系统,测试用例覆盖率、测试用例更改指数、优秀测试案例构造率、重要（致命与测试技术 严重）问题发现率、产品网上问题基本功能漏测率、内部问题回归率、测试人员问题发现指数,计划内申购率、物料核销率、实验室环境利用率,仪器设备,（略）,团队与学习组织气氛指数、敬业度指数、任职资格提升率、人均培训学时,7,9,8,7,6,5,4,3,来自 中国最大

13、的资料库下载,研发绩效与任职管理,3、考核依据定性与定量,定性心中印象/感觉关键事件（优秀事件、犯错误）定量KPI归一化将定性的工作分区间，并给出评分标准将定量的工作分区间，并给出评分标准案例：技术开发部门考核半定量化标准,考核項目評核要點,A研究品質研究成果之正確及可靠,B研究效率研究目標達成之時效性,E協調配合性1.對內(上級相關單位)對外之溝通,D工作知識是否具備足夠之工作知識、,C開創及改善力創新與工作改善之能力,F責任感紀律性努力且主動積極遵守公司制度,協調能力2.與數人完成共同工作之配合性,熟練之技能,(5S、TPM、戴安全帽),評,10,成果績效極佳著有貢獻，能充份信賴,研究目標

14、均能在限期內提早,與人協調無間並能排除困難與他人完成共同工作,工作知識技術能力超出完成工作所,具有敏感之問題意識，積極謀求革新著有,能積極配合且能影響或規勸他人共同遵守,完成,需水準以上,成就極具研究心。,且責任感極佳,分,成果正確適時行事，成果尚好,研究目標均能及時完成,協調性佳，能排除困難完成大部份共同工作,工作知識、技術能力符合完成工作,自動改進工作方法或提出建議力求革新提,對於公司規定之制度能遵守且責任感尚佳,所需水準,高效力成效良好,標準,常有錯誤成果稍差，須加督促工作能力弱，成果差，待改進,研究目標部份未能在期限內完成研究目標嚴重落後且無對策,協週性稍差，偶而未能完成他人之共同工作

15、協調性差，經常未能完成與他人之共同工作,工作知識技術能力稍差於完成工作所需水準工作知識技術未能符合完成工作所需水準,能擬定工作改進方法或提出建餈成效尚可問題意識稍差，份內工作少有改進,對於公司規定之制度有時不能遵守且有時會逃避責任完全不能遵守公司制度且責任感極差,權,數,3,2,2,1,1,1,*各考評項目單項分=評分標準得分X 權研发绩效与任职管理,*考評總分=A+B+C+D+E+F(小點後第二位四捨五入)4、考核责任,主管、绩效评价者和员工共同承担考核责任员工所在部门的直接主管为考核责任者（责任者）项目组(或熟悉他工作的)是员工的绩效（评价者）直接主管的上级主管为考核复核者（复核者）汇总与

16、复核（审定者）（大部门/人力资源部）8,来自 中国最大的资料库下载,研发绩效与任职管理,案例：山东XX积成电子,上级考评：由直接上级在考核期期末，对下属各绩效考核因素完成情况进行考评。考核主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。横向考评：根据岗位职责，选择相关部门或同事进行考评，考评重点是协调能力和服务质量。部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评，员工的横向考核由其同部门的同事参与考评。下级考评：由全部直接下级对上级进行考评，考核要素是工作能力，重点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力。,研发绩效与任职管理,案例：LG公司的考核,评价要素,个人别绝对评价,评价调整/审议/确定,业绩评价,业

17、务目标达成度评价（70%）难易度/贡献度评价（30%）,-本人 20%-直属上级 40%-次上级40%-直属上级 40%-次上级 60%,科长及以上:人才开发委员会(总经理，副总,部门长,部长)副科长及以下:部门别人才开发,小委员会,业绩加减分（1）,-直属上级 40%-次上级 60%,(部长，科长),能力/态度/部下育成度评价研发绩效与任职管理,-直属上级 40%-次上级 60%5、考核等级与比例,等级杰出良好正常,摘要定义实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职

18、责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。,参考比例10%40%45%,需改进,实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工 5%要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。,9,A,C,来自 中国最大的资料库下载,研发绩效与任职管理,案例,XX积成电子考核等级分为：S、A、B、C四个等级。85分以上为S（优），7085分为A（良），60分70分为B（合格），60分以下为C（不合格）。GE通用电器20-70-10 plan launched in 1996Forced ranking

19、 systemTop 20%rewarded so likely few leaveBottom 10%given opportunity to improveApplies at all levels,研发绩效与任职管理,联想与迈瑞的比例控制,绩效等级OutstandingStrongNeedsImprovement,比例分配10%-20%70%-85%5%-15%,绩效等级B,比例分配20%70%10%,研发绩效与任职管理某汽车业案例优秀20%；符合要求70%；尚待改进10%若在10人左右，采取271原则比例控制若无前可无后，有前必有后，少后必少前爱立信案例Outstanding=5%;E

20、xcellent=10%Good=70%Acceptable=10%Unacceptable=5%10,：,来自 中国最大的资料库下载,研发绩效与任职管理,案例：LG公司,共分五级,S卓越；,A优秀；,B一般；,C差；,D很差,评价要素,业务目标达成度(包括追加成果),科长及以上70%,副科长及以下70%,业绩评价,难易度/贡献度(Impact),70%,30%,70%,30%,综合,评价,业绩加减分（环境的变化）能力评价态度评价下属培育度评价(计),加减分115%5%10%100%,加减分120%10%-100%,研发绩效与任职管理,案例研讨,如果一个优秀的工程师分配到一个工作难度比较大的任

21、务，因为种种原因到最后没有做的很好；一个较新员工能力相对比较差分配到一个工作难度较小的任务，最后他很出色的完成了，我怎么给他们打分？,研发绩效与任职管理,6、考核排序,人与标准比优点：客观减少人为因素缺点：标准企业绩效量化难以实现标准的讨价还价人与人比优点：简单排队缺点：主观性大同级才有可比性不同级、不同工作难比11,来自 中国最大的资料库下载,研发绩效与任职管理,7、考核自评,自评是员工自我反省的关键步骤自评是员工自我管理的开始自评的目的不是评价，应尽量不打分，除非很量化的标准,研发绩效与任职管理,8、个人考核基于团队考核,前提是团队考核比较准确,且有效考虑环境因素的影响,研发绩效与任职管理

22、,案例：联想,业绩单元/区域人员：奖金与20的公司业绩和80的业绩单元/区域业绩挂钩；公司职能人员：奖金与50的公司业绩及50的公司各职能部门业绩挂钩。个人奖金将基于个人KPIs和在组织/团队中的相对贡献进行上下调整。非Executives奖金每年发放2次，11月份发放30的全年目标奖金，5月份发放70的全年目标奖金。Executives 奖金年度发放。销售人员参与销售人员的考核激励方案，不参与本奖金分配计划。12,来自 中国最大的资料库下载,研发绩效与任职管理,9、考核模板PBC介绍,权重：W=60-70%；E=20-30%；T=10%,研发绩效与任职管理,10、考核误区,盲目追求精确,误认

23、为科学就在于精确“测评量表”盲目精确，导致管理成本过高忽略绩效管理过程，只注结果评价考核就是要挑员工的毛病，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任，或争议用”考评表”择偶.低估了“人”的复杂性,研发绩效与任职管理,考核排序中评价的误区,光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。宽容化/严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。好恶倾向：依个人

24、的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。倒推化倾向：既先为某人确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核项目。轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，本季度甲得A，下季度乙得A。近期行为偏见：实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰。13,来自 中国最大的资料库下载,研发绩效与任职管理研发绩效与任职管理根据能力模型，组织培训和职业

25、发展设计，从而加强企业的核心竞争力,课程提纲绩效考核与任职资格的关系研发绩效考核研发任职资格管理两类考核的应用任职资格在HR中的应用通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识,招聘与任用培训与发展任职资格,能力模型,考核与评估,岗位评估,员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果,薪酬与晋升,评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行为表现“目标”,研发绩效与任职管理,什么是职位管理？,工作分析,职位定义,职位聘任职位定薪职位考核职业发展,14,范 围,影 响,来自 中国最大的资料库下载,研发绩效与任职管理,海氏评估法维度,知识技能知 识 经 验管 理 范 围人际关系技巧,解决问题思

26、 考 的 环 境思 考 的 挑 战,责任性采 取 行 动的 自 由影 响性 质,研发绩效与任职管理等级结构举例：,职位评估方法,等级123456,职务名称助理工程师一级工程师二级工程师三级工程师四级工程师五级工程师,最底分120171241310391501,最高分170240310390500750,研发绩效与任职管理18XX部主管115工程师4,职位职级与组织结构图21XX部主管118主任工程师115专员2,18XX部主管1,18XX部主管1,XX部主管1,19,18XX部主管1,14,专员3,高级专员2,16,15,工程师4,13助理工程师2,18,主任工程,17高级工程师3,15,工程

27、师3,专员2,15,师115,51,来自 中国最大的资料库下载,研发绩效与任职管理,宽带工资制,鼓励专业纵深发展5352你有机会使自己拿到超过自己两级的工资,研发绩效与任职管理某标准职位研发绩效与任职管理,依据能力大小确定职位工薪100%职位标杆75%优秀者50%熟练者25%初入者0%薪酬等级,16,来自 中国最大的资料库下载,研发绩效与任职管理研发绩效与任职管理双梯队职业通道模型研发绩效与任职管理,职业等普通等基础等预备等,任职资格等级资深专家专家经验丰富的骨干业务实施的基层主体初做者双阶梯职业通道模型双阶梯职业通道,职业陷阱官本位：专业人员最终走向管理通道双通道同等的地位同等的报酬建立技术

28、阶梯需注意：文化承诺决策承诺待遇承诺影响力承诺17,四,三,J,一,通,用,之,路,技,术,之,路,2年,来自 中国最大的资料库下载研发绩效与任职管理职务等级表（其中每个职等中又分为XXXX个级别）,职层,职类职等,决策,管理,专业,业务,操作,事物,十,MS,九八七六五,总裁总经理,总工部门经理 高级工程师部门主管 工程师,特级业务员,助理工程师 高级业务员 高级工,二,技术员,中级业务员 中级工初级业务员 初级工 事物员,研发绩效与任职管理,X企业：技术领域员工职业发展矩阵,经理员工,开发中心经理协调人-MD,技术部经理技术主管,设计,工艺,技术,版师,模具,TATBTC,高级设计师设计师

29、设计员,高级工艺师工艺师工艺员,高级技师技师技术员,高级版师版师制版员,高级模具师模具师模具员,备注：技术领域员工可选择通用之路或技术之路。经理、员工属于通用之路行政级别，员工可晋升MD或技术主管、开发中心经理 TA，TB，TC分别代表技术之路的三个层级，详见职级调整范围表。黄色区域：同级之间可作岗位轮换。蓝色区域：主要在本序列内发展，不建议岗位轮换。扩展性活动,扩展性任务主席：（冶金技术协调委员会）工程冶金学（生产部门）界面冶金学（实验室/工厂）,IBM研究员二级经理（冶金实验室）高级工程师（冶金部门）一级经理（冶金部门）顾问工程师（冶金实验室）,16年13年8年4年,冶金学会会员；高新材料

30、第8发明专利大学研究与开发合同；会议主席大学材料学科顾问委员会成员参与博士招生项目材料科学讲师；理学学士、科学硕士讲师,工程主管（技术部门）,部门工程师（冶金实验室）,冶金学博士,案例,18,来自 中国最大的资料库下载,研发绩效与任职管理,工作枯竭现象,职业生涯的变动曲线年龄、创造力、动力的关系工作与团队枯竭现象：职业流动5年重复的工作会让人感受到疲惫与枯竭，担任同一职位的年限过长，将会使人的思维模式趋向保守5年同样的团队成员，会让团队失去活力技术广度：“对于仅仅拥有一柄锤子的人来说，整个世界就好比一枚钉子”；眼光短浅的技术专家遇到问题时，总是花费大量时间套用自己已知但有限的解决方法。,研发绩

31、效与任职管理,五年资历与职业流动,不要让研发人员的学习停滞不前，出现五年资历的笨蛋要让研发人员有机会磨炼不同领域的技术培养十八般武艺样样精通的组员绝对不要让组员一直做同样的工作，这样就限制了他的学习，使他停滞在原来的领域。一旦程序设计师精通了某一个领域，就让他换到别的领域，让他们保持学习的动力。如果专业人员同时参加几种活动，他们的工作表现会更为出色。一般，专业人员应有6%的时间用于主要项目之外。,研发绩效与任职管理,任职资格管理政策任职资格管理政策,三大方面细化流程解决问题,标准管理标准管理办法标准开发各级标准评的依据,认证管理认证管理组织流程认证及审计流程认证机构评的流程,结果应用信息维护证

32、书管理结果应用结果应用,19,来自 中国最大的资料库下载,研发绩效与任职管理研发绩效与任职管理,任职资格标准测评与认证过程及表格,技术任职资格考评主要分为：测评与认证技术任职资格认证是以技术任职资格等级标准为依据，以实际工作绩效为基础的考评方法，它强调的是“干出了什么”，而不是“能干什么和知道什么”，其认证的依据来自实际工作的绩效和结果成绩。,研发绩效与任职管理,任职资格的申请与通过,个人申请主管推荐,申请审核,行为认证+技能测试,评审,结果反馈颁证,知识考试资格,审核,测试/考试,评议,评审,20,来自 中国最大的资料库下载,研发绩效与任职管理,案例：联想的技术职称,四大序列：研发、工程、产

33、品、技服研发的评价标准（五个方面）基本条件：学历、工作年限、外语等技术成果：专利、论文、技术类奖励等技术能力：业务知识、其他专业知识、知识创新能力、学习能力、技术判断能力等工作组织能力：策划能力、项目监控能力、组织协调能力、业务指导能力等参考条件：专业认证情况、专业组织任职情况,研发绩效与任职管理,案例（续）：联想的技术职称,基本原则标准的制定立足于公司未来的技术发展职称评定时能力与业绩兼顾定量评价与定性评价相结合原则上逐级递升，暂不降级待遇上与行政序列有一定的对应关系七个级别助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师、副总工程师,研发绩效与任职管理,课程提纲绩效考核

34、与任职资格的关系研发绩效考核研发任职资格管理两类考核的应用,21,来自 中国最大的资料库下载,研发绩效与任职管理,考核结果运用思路,绩效工资/奖金,对工作成果的肯定,业绩考核能力考核态度考核,晋升调薪调动晋升调薪调动培训绩效工资/奖金,提供更大的空间对工作业绩的肯定调整到适合的岗位提供更大的空间对能力的肯定调整到适合能力发挥的岗位发现能力的欠缺对积极态度的肯定,研发绩效与任职管理,调薪,对工作态度的肯定薪酬系统的构成薪酬支付,体系工资体系级别结构岗位价值:评估岗位分析:岗位描述薪酬策略:如何支付薪酬哲学:公司支付什么,为什么要支付,-实施细节-中间构成-基础部分,研发绩效与任职管理,一般形式,

35、报酬成分,员工回报,内在价值或动机,工作环境/质量工作责任/参与培训/未来的发展成就/表扬,情感/机会的回报,总的回报,汽车,可以以财,俱乐部健身退休金健康保险有薪假法定假,津贴福利,总的报酬,务支出的所有东西,股票分红年度奖奖金基本工资小时工资,长期激励可变的短期激励基本现金,总现金,总的直接报酬,22,长期,激励,计划,来自 中国最大的资料库下载,研发绩效与任职管理,薪酬包组合,任职资格,绩效,工作态度,发展潜力,品格,工资奖金安全退休金股票,研发绩效与任职管理操作层：,不同类别人员的薪资政策研发人员：技术等级相对应的等级工资制,等级工资定期晋升政策较少差别奖金制度设立：革新、团队合作、成

36、本节约等奖励项目,差别薪资,随技术等级提高晋升工资与里程碑、专利、周期制定奖金设立：专利/创新奖励制度。如：一次性提取/销售挂钩/股权置换,中高层管理人员：年薪：协议薪资制度责任、风险、技能的评估确定年度工作业绩、目标达成确定收入水平设立：特别福利、股票期权研发绩效与任职管理,销售人员：灵活的薪资组合方式以目标责任为定薪基础以实际销售业绩挂钩的奖励设立：新客户发展、客户稳定、地域市场开发等奖励业界的薪酬模式,创始期,高速成长期,成熟期,公司范例,.Home.Yahoo.Excite,.微软/英特尔/康柏.AOL/Compuserve.3COM,.AT&T.SBC通讯公司.朗讯,.Cisco,现

37、金薪酬,.给副总裁及经理级人员最低基本工资.竞争性质的奖金,.高于平均水平工资.给副总裁及经理级人员发竞争性的奖金.大范围的奖金,.平均水平的基本工资.副总裁及关键技术人员享受较高的基本工资.发较高的具有竞争力的奖,金,.所有员工享有持股权.股票数量根据总股数的百分比来定,.大多数员工享有持股权.雇员级别不同实际授于额度也不同.解决增长减缓问题,.有竞争力的长期激励方式仅限于副总裁及一些关键员工.长期激励方式包括期权计划及股票,23,来自 中国最大的资料库下载,研发绩效与任职管理,业界的薪酬模式,英国LLYOS TSB的薪酬模式基本工资：职位工资，但由前一年的工作产出和个人能力调节奖金：根据团

38、队绩效发放，但团队内部中个人分配没有差别股票：根据级别确定，但依据个人绩效产出来调节美国BP的薪酬模式基本工资：岗位工资，但由个人对组织的价值来调节奖金：依据团队和个人共同创造的产出决定股票：级别+个人的价值（尤其看中个人的潜能和优秀的业绩）,研发绩效与任职管理,公平是最大的难题,外部公平(external equity)-与其他公司相比内部公平(internal equity)-公司内部不同工作的相对价值员工公平(employee equity)-从事同一工作的不同员工相比团队公平(team equity)-高效团队与低效团队相比,研发绩效与任职管理,欢迎交流,杨发明先生：知名培训师、人力资

39、源专家、原华为公司高级讲师、浙江大学管理学博士（研究方向：技术创新管理）、领导力训练专家，国家自然科学基金资助优秀青年学者，EMBA导师，PTT国际职业培训师培训金牌讲师，近十年的系统管理和培训经验，在新华文摘、中国软科学、中外科技政策与管理、科研管理、国内经济与管理、经济论坛、Industry andEnvironment等国内外著名杂志上发表过四十余篇管理论文，六年跨国IT高科技企业（华为）研发人力资源与流程管理经验，曾任研发培训部主任、研发人力资源经理、高级项目经理、IPD流程项目组核心成员，多年大型民营企业BIJET副总经理管理经验，具有深厚的管理理论基础与管理实践经验。核心课程：从技术人才走向管理、研发项目与流程管理、研发绩效考核与任职资格管理、研发人力资源管理、情绪管理与压力舒解、领导科学与领导艺术、TTT金牌讲师训、七个习惯、卓越沟通的十二把金钥匙、MTP中层管理才能、职业生涯24,