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1、德业咨询 2003,胜任素质方法与人力资源管理,德业咨询 2003,内容,人力资源管理的战略性内涵战略性人力资源管理的核心问题战略性人力资源管理的有效工具：胜任素质方法（Competency）胜任素质方法的应用要点注意事项,德业咨询 2003,什么是战略性?,能称为战略性的工作需要具备以下特征：全局：不局限于本部门、本岗位，而是从整个组织，地域，乃至全社会的角度出发。长远：不局限于眼前，而是从长远发展的需要出发。即使处理紧急问题，也考虑到对长远发展的影响。,德业咨询 2003,从战略性角度看人力资源管理,经济条件政治条件社会条件市场条件文化条件,外部环境,适应调整,协调综合,输出结果,德业咨询
2、 2003,胜任素质项目举例：X公司,公司业务物流管理公司目标如何使与生产商的互动关系由支配型向客户服务型转变,德业咨询 2003,企业转型的挑战,购货商,生产商,X公司,购货商,生产商,X公司,德业咨询 2003,胜任素质项目举例：Y公司,公司业务金融服务型企业公司目标如何建立一支高效率的职业化经理人队伍，实现公司的发展战略由伯乐相马式人才管理方式向制度化、科学化的方法转变,德业咨询 2003,伯乐相马，发现人才？,一千个人一千个标准，等于没有标准!,德业咨询 2003,职业化经理人队伍建设的关键：判断、选拔、培养管理人员的统一标准,必须有甲、乙、丙、丁,必须有一、二、三、四,必须有A、B、
3、C、D,必须有上、下、左、右,？,？,？,？,公司标准 第一条 第二条 第三条.,德业咨询 2003,胜任素质项目举例：Z公司,公司业务家用电器研发、生产、销售公司目标建立一个具有国际竞争力的企业集团。需要配套的整体人才战略，为达成未来集团整体目标的提供人才保障,德业咨询 2003,企业战略目标与人才队伍,五百强,四百优,百年老店,困惑：对管理干部的能力好坏，不太好界定，在操作上也难以实施,德业咨询 2003,战略性人力资源管理的根本性问题,确定人才目标：为了实现组织的发展战略，需要什么样的人才？用什么标准去判断、要求人才 在高速变化的市场环境中，人才目标决定了人力资源管理体系的工作方向。参与
4、制订人才目标是战略性人力资源管理的首要工作。,德业咨询 2003,确定人才目标的一些误区,组织的发展究竟需要什么样的人才？这是一个容易引起无休止争论的问题。根据心中的印象，而不是真实完整的个人进行判断，是无休止争论的一个重要原因迷信式：老佛爷的话准没错追星式：镀过金的一定是本尊漂流式：在赛马中发现骏马，适者生存偏见式：血统纯正才是人才主观判断式：只有我才知道什么是人才,德业咨询 2003,胜任素质方法：确定有效的人才目标,胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程其方法论的特点使其成为发现客观全面的人才目标的有效工具,COMPETENCY,德业咨询 2003,发
5、展目标经营理念文化价值,工作岗位,工作业绩,岗位功能,工作任务,胜任素质,工作行为,完成目标落实理念实现价值,胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征,什么是胜任素质,德业咨询 2003,胜任素质（Competency）方法的历史简介,最早(50年代初)由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用,德业咨询 2003,胜任素质是国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛运用的人才选拔、培养、和发展的有效方法。,德业咨询 2003,胜任素质是
6、处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作,建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质,建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）,建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材
7、料等）,德业咨询 2003,目标决定胜任素质的具体内容,对胜任素质具体内容的界定，与所追求的目标直接相关。胜任素质内涵判断标准只能是最终的结果。,项羽（乌江边别姬自刎）：万夫不当之勇（匹夫之勇）名门之后不能容人容不得委屈施惠与己妇人之仁性情中人本色英雄,刘邦（汉朝开国皇帝）：文武工夫一般（君子之勇）无赖出身大肚容人该缩头时缩头施惠与人王者之残忍实用主义者流氓英雄,德业咨询 2003,胜任素质模型举例,基本素质,持续进步求实进取 演绎思维 自信心领导基础团队领导 影响能力 亲和友善成长动力积极主动 搜集信息 归纳思维 基本要求组织认同 职业心态 自我克制,胜任素质模型界定了在特定企业的工作岗位上
8、做出优秀业绩所需要的工作行为和个人条件,德业咨询 2003,胜任素质识别的基本流程,理想状况,出色的胜任素质,优异结果,高质量完成关键任务,出色行为,一般的胜任素质,一般性结果,一般性完成关键任务,一般性行为,德业咨询 2003,识别胜任素质的基本工具,胜任素质模型中的各个要素是借助以下所列工具，采集大量第一手数据，并提炼总结后确定行为事件访谈：深入了解访谈对象在工作中与实际业绩有关的具体行为、想法、感受专题小组讨论：分析总结在具体工作岗位上，区分优秀和一般性业绩的工作行为模式问卷调查：分析特定的个人品质条件与工作业绩之间的联系胜任素质辞典：在对大量数据分析总结的基础上，所确认的通用性胜任素质
9、。作为数据分析的指导性工具,德业咨询 2003,专题小组讨论流程举例,发展战略组织目标文化价值,工作岗位,工作业绩,岗位功能,工作任务,胜任素质,工作行为,1,7,6,5,4,3,2,8,德业咨询 2003,胜任素质测评体系,根据胜任素质模型所确定的各项指标，判断分析个人的胜任素质水平。可包括下列内容：360胜任素质测评（问卷、测评组织流程、数据分析处理、报告生成等）针对性行为事件访谈（根据模型中的各项指标进行深入访谈）通用性问卷调查其它（测评中心、开放式小组讨论、模拟活动等）,德业咨询 2003,队伍建设,驱动要素,落实战略实现目标,管理机制,胜任素质模型,发展战略商业目标,胜任素质应用体系
10、示意,德业咨询 2003,制订以胜任素质为基础的个人发展计划,发展活动内容、形式、数量等方面的检验核查（现实性、适用性、全面性等）,确定发展目标,分析个人胜任素质的现状,识别个人发展重点,选择发展活动,制定落实计划,有关部门检验、核准、备案,分析未来对胜任素质的要求,确定参与制定规划人员,德业咨询 2003,例：胜任素质应用工具列表,管理干部队伍建设工作需要使用多种工具提名表推荐表测评结果报告个人发展计划工作手册培训体系课程目录胜任素质测评反馈指导手册胜任素质辞典导师制度轮岗制度,德业咨询 2003,以胜任素质为基础的人力资源管理体系,德业咨询 2003,胜任素质方法核心特征,胜任素质方法区别
11、与其它管理流派的根本点在与对客观事实毫无保留的尊重。它不排斥任何其它的方法和流派。但是坚持以客观结果作为唯一的取舍标准不设任何判断优秀人才的前提标准客观数据为取舍依据结果导向行为导向,德业咨询 2003,若干现实考虑,在实际应用过程中，妥善处理各种现实因素，有助于使胜任素质方法的作用得到有效发挥：真正从战略的角度采取行动：从组织目标、发展环境、产业趋势等入手在帮助决策层成功的过程中成功：为决策层服务为主要导向、不要去自己露两手让决策层想做，愿意做：是决策层想做的事，是人力资源应该做的事质量是成功的重要保证：不做必要的前期投入，不打好扎实的基础，后续投入难以发挥作用不要一步登天：在推行过程中接受胜任素质方法,
