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1、2023/3/2,研讨大纲,第一篇:七步成诗-问题解决的基本步骤第二篇:七种武器-问题解决的关键技术第三篇:七情六欲-情商与问题解决技巧,2023/3/2,第一篇:七步成诗,问题解决的基本步骤,问题分析,问题是什么？,当现状与标准 或 预期的状态 有了差距时，就表示我们遇到了 问题,何谓问题:要求(需要)与现状的偏差,就是问题。进一步探讨，我们可将问题分成两个层次：,1、异常问题 应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。2、改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待差距，而希望提升实力。,全員的
2、責任,问题发生的三阶段,危机期-属于现象，需紧急处置成熟期-属于潜在，需治标对策蕴酿期-属于隐忧，需永久对策,问题定义的描述,由于竞争者的广告与最近产品问题使客户满意度降低,产品的筛选程序需要重新检讨与排列,广告诉求应强调如何使多数客户满意,客户满意指标在过去12个月由89分降至81分,问题定义,如何测试问题定义的描述?,可量化的,不涉及原因,不涉及解决方案,描述简单明确,值得解决吗？为什么？,问题定义,问题定义/问题分析,问题定义的重点以4W1H法(4W为What,When,Where,Who;1H为How much)分别陈述问题问题再描述以一句话包含4W1H，明确而简洁的陈述问题紧急处理措
3、施针对问题需要立刻响应或采取的对策现状分析数据搜集同样根据4W方式搜集更细部的数据改善目标以短、中、长期显示可以改善的量化目标,问题定义/问题分析,问题分析范例,问题分析,这 下 好 啦！接 下 来 怎 麽 办 呢？”,“善 于 解 决 问 题 的 能 力 通 常 是 缜 密 而 系 统 化 思 维 的 产 物，任 何 一 个 有 才 之 士 都 能 获 得 这 种 能 力。有 序 的 思 维 工 作 方 式 并 不 会 扼 杀 灵 感 及 创 造 力，反 而 会 助 长 灵 感 及 创 造 力 的 产 生。”,有 关 解 决 问 题 常 见 的 迷 思,“解 决 问 题 的 高 手 是 天
4、生 的，而 不 是 培 养 出 来 的。有 的 人 生 来 就 有 这 个 天 赋，而 有 的 人 却 没 有，这 是 一 种 天 生 的 创 造 能 力.是 教 不 出 来 的。”,迷 思,事 实,解 决 问 题 的 七 个 步 骤,陈 述 问 题,分 解 问 题(问 题 树),去 掉 所 有 非 关 键 问 题(漏 斗 法),制 定 详 细 的 工 作计 划,进 行 关 键 分 析,综 合 调 查 结 果，并 建 构 论 证,讲 述 来 龙 去 脉：在 沟 通 文 件 中 将 数 据 及 论 证 联 系 起 来,一 周 解 答 然 后 再 来,？,步 骤 1,步 骤 2,步 骤 3,步 骤
5、 4,步 骤 5,步 骤 6,步 骤 7,第 一 步:陈 述 问 题,清 晰 地 陈 述 要 解 决 的 问 题,清 晰 陈 述 问 题 的 特 点一 个 主 导 性 的 问 题 或 坚 定 的 假 设 具 体，不 笼 统 有 内 容 的(而 非 事 实 的 罗 列 或 一 种 无 可 争 议 的 主 张)可 行 动 的 以 决 策 者 下 一 步 所 需 的 行 动 为 重 点,？,首 要 之 务 是 对 问 题 的 准 确 了 解,陈 述 问 题 的 实 例-公 共 图 书 馆,公 共 图 书 馆 面 临 着 大 家 抱 怨 它 不 能 提 供 信 息 服 务 的 问 题,评 价,图 书
6、馆是 否 应 努 力 改 善 对 会 员 的 服 务？,能 否 采 取 不 同 的 图 书 馆 管 理 方 法 以 改 善 对 会 员 的 服 务？,图 书 馆 有 哪 些 改 善 会 员 服 务 的 可 能？是 通 过 延 长 时 间，更 好 地 选 择 书 刊，还 是 在 现 有 的 预 算 内 改 善 编 辑 目 录 使 借 阅 更 加 容 易？,事 实 的 陈 述,无 可 争 议,太 空 泛,具 体，可 行 动 的,问 题,其 他 方 面：问 题 的 背 景 情 况,1.决 策 者,4.成 功 的 标 准,2.影 响 决 策 者 的 主 要 因 素,5.主 要 衡 量 标 准,3.解
7、决 问 题 的 时 间,6.所 需 的 准 确 度,哪 些 是 他 们 比 较 关 心 的 问 题？你 如 何 解 决 互 相 冲 突 的 问 题？,决 策 者 如 何 判 断 是 否 成 功 地 解 决 了 问 题？他/她 所 关 心 的 是 什 么？,哪 些 是 你 的 听 众？,哪 些 是 衡 量 成 功 的 主 要 变 数？,多 快 需 要 找 出 解 答？,需 要 何 种 准 确 度？,问 题 背 景 情 况 的 实 例:公 共 图 书 馆,1.决 策 者,4.成 功 的 标 准,2.影 响 决 策 者 的 主 要 因 素,5.主 要 衡 量 标 准,3.解 决 问 题 的 时 间
8、安 排,6.所 需 的 准 确 度,图 书 馆 馆 长 12 个 月 後 需 再 由 市 长 续 聘 并 由 理 事 会 批 准 已 任 职 7 年 的 市 长将 在 9 个 月 后 重 新 选 举，并 面 临 着 需 增 加 赋 税 但 没 有 提 供 足 够 服 务 的 压 力,改 革 必 须 同 图 书 馆 的 使 命 一 致 改 革 计 划 必 须 可 在 6 个 月 内 实 施 改 善 成 果 必 须 在 6 个 月 内 可 以 衡 量 并 有 所 显 现 因 为 图 书 馆 的 工 作 人 员 是 主 要 的 改 革 实 施 者，所 以 他 们 必 须 支 持 改 革,图 书 馆
9、馆 长 理 事 会 市 长,不 超 出 预 算 客 户 满 意 度 调 查 结 果 有 所 改 善 发 给 市 长、报 纸 或 图 书 馆 长 的 表 扬 信,必 须 在 6 个 月 内 进 行 改 善，所 以 必 须 在 2 月 内 解 决 问 题,对 所 需 变 革 种 类 的 强 有 力 的 指 导 比 细 节 的 精 确 度 更 为 重 要 但 不 能 超 出 预 算,关 心 听 众 所 急,“杰 瑞，我 根 据 一 个 人 所 穿 的 鞋 来 对 他 进 行 评 判。”,一 定 要 考 虑 到 决 策 者 的 主 要 标 准,注 意 多 快 需 要 答 案,步 骤 2-分 解 问 题
10、,逻 辑 树,问 题 陈 述,问 题/假 设 1,问 题/假 设 2,问 题/假 设 3,分 支 问 题,分 支 问 题,分 支 问 题,分 支 问 题,分 支 问 题,分 支 问 题,为 什 么 使 用 逻 辑 树？,1.将 问 题 分 成 几 个 部 分 使 解 决 问 题 的 工 作 可 以 分 成 智 力 上 能 够 解 决 的 几 个 部 分 不 同 部 分 可 按 轻 重 缓 急 区 分 工 作 责 任 能 分 派 到 各 人,2.保 证 问 题 获 得 完 整 地 解 决将 问 题 的 各 个 部 分 解 决 好，即 可 解 决 整 个 问 题 所 分 问 题 的 各 个 部 分
11、 各 不 相 同，而 且 包 括 了 各 个 方 面(即 没 有 重 叠 没 有 遗 漏),3.使 项 目 小 组 共 同 了 解 解 决 问 题 的 框 架,4.协 助 重 点 使 用 组 织 框 架 及 理 论,逻 辑 树 的 三 种 类 型,类 型,描 述,推 论 的 成 份,首 先 定 义 问 题，再 将 问 题 分 成 不 同 的 部 分,先 给 出 解 决 问 题 的 假 设 方 案，然 后 举 出 所 需 的 充 足 原 因 来 验 证 或 推 翻 这 个 假 设,列 出 关 键 问 题，使 之 能 用 是 或 否 来 回 答，然 后 按 照 需 采 取 之 相 应 行 动 的
12、逻 辑 顺 序 排 列,推 论,以 假 设 为 主,问 题 图,利 用 推 论 及 假 设 为 主 的 逻 辑 树 来 找 出 问 题 逻 辑 树 的 末 梢 以 问 句 形 式 结 束,利 用 问 题 图 来 找 出 选 择 方 案，通 常 在 项 目 后 段 程 序 使 用,行 动、主 张、标 准、问 题、话 题,原 因,？,？,什 么/如 何,原 因,是,否,分 解 问 题 的 许 多 方 法,横 向 特 点,程 序 流 程,纵 向 特 点,标 准,砌 砖,准 备 材 料,准 备 土 地,合 适 的 砖 头,混 合 好 的 灰 泥,有 技 能 的 劳 力,好 天 气,推 论 式 的 逻
13、辑 树 举 例?公 共 图 书 馆,图 书 馆 如 何 能 在 不 超 出 现 有 预 算 的 情 况 下，通 过 延 长 时 间，选 择 更 好 书 刊 或 者 改 进 借 阅 现 有 材 料 的 方 法 来 改 善 服 务？,为 什 么 业 绩 变 差？不 采 取 行 动 能 否 改 变？,延 长 开 馆 时 间 能 否 有 重 要 的 改 善 机 会？,通 过 更 好 地 选 择 书 籍/刊 物 能 否 改 善 业 绩？,使 借 阅 现 有 材 料 更 方 便 能 否 改 善 业 绩？,图 书 馆 书 刊 材 料 的 收 集 工 作 有 改 变 吗？图 书 馆 员 工 有 改 变 吗？图
14、 书 馆 的 布 置 改 变 了 吗？图 书 馆 的 借 阅 程 序 有 改 变 吗？,晚 上 时 间 延 长？周 末 时 间 延 长？周 末 提 早 开 馆？,准 备 更 多 的 当 代 小 说？不 同 的 专 题？更 多 的 精 装 而 非 平 装 书？,目 前 图 书 馆 的 布 置 是 否 最 理 想？读 者 是 否 非 常 了 解 如 何 借 阅 资 料？是 否 备 有 回 答 问 题 的 服 务？,切 勿 低 估 协 作 与 团 队 合 作 对 解 决 问 题 的 价 值,步 骤 3:淘 汰 非 关 键 的 问 题,淘 汰 的 问 题,问 题 陈 述,问 题 1,问 题 2,问 题
15、 3,经 常 反 复 推 敲 过 程 中 的 第 一 步 假 设/理 论 及 数 据 之 间 的 来 回 穿 梭 使 用 80/20 的 思 考 方 式 重 点 努 力 解 决 最 重 要 的 问 题 不 仅 要 常 问“那 又 会 怎 样”.而 且 还 要 问 你 忘 了 什 么 进 行 一 项 较 困 难 的 研 究 分 析 时 淘 汰 非 关 键 性 问 题 是 掌 握 合 理 生 活 方 式 的 关 键,问 题 4,步 骤 4:制 定 详 细 的 工 作 计 划,问 题 从 逻 辑 树 中 最 後 一 点(或 叶)开 始 重 要 议 题 和 未 解 决 议 题 定 义 不 同。要 明
16、确 界 定 才 能 回 答 是 或 否，而 能 提 出 具 体 行 动 确 定 每 个 议 题 都 尽 量 具 体 明 确 必 要 时 进 一 步 细 分,假 设 假 设 是 对 可 能 用 以 解 决 问 题 的 方 式 之 说 明，包 括 回 答 是 或 否 的 原 因 列 举 假 设 可 用 前 线 想 法 自 我 想 法 同 事 间 想 法 小 组 组 员 之 间 讨 论 琢 磨 假 设 重 新 调 整 分 析 议 题 的 先 後 顺 序,分 析 工 作 分 析 是 对 检 讨 假 设 或 不 成 立 之 模 式 的 说 明，目 的 是 要 解 决 问 题 决 定 决 策 过 程 决
17、定 分 析 深 度 简 单 案 例 复 杂 的 说 明,来 源 指 出 分 析 资 料 可 能 出 处 寻 求 可 用 的 既 有 资 料 决 定 用 何 种 分 析 方 法,职 责/时 间 安 排说 明 负 责 搜 集 资 料 或 分 析 工 作 的 人 决 定 搜 集 资 料 与 做 分 析 的 人 决 定 时 间 表、工 作 段 落,最 终 产 品 说 明 诊 断 後 的 结 果 画 草 图 写 出 诊 断 的 前 因 後 果,定 义,行 动,详 细 的 工 作 计 划:公 共 图 书 馆 实 例,问 题 为 什 么 业 绩 下 降？,假 设 新 图 书 馆 大 楼 重 新 安 排 了
18、图 书 馆 藏 书 的 位 置,分 析 工 作 搬 家 前 后 图 书 馆 的 平 面 图 例 分 析 使 用 情 况，进 出 馆 的 模 式，走 动 的 距 离，所 用 路 途 分 析 顾 客 抱 怨 的 根 本 原 因,来 源 图 书 馆 平 面 图、蓝 图 发 行 量 记 录 进 出 馆 人 次 抱 怨 图 书 馆 记 录 图 书 馆 的 步 行 路 程 重 点 客 户 群,职 责/时 间 安 排 张 三 8/31李 四 9/6王 二 9/2,工 作 计 划 的 最 佳 做 法,提 早 经 常 具 体 综 合 里 程 碑,不 要 等 待 数 据、关 键 数 量、或 任 何 其 他 因 素
19、 随 著 反 复 仔 细 分 析 数 据 而 修 改、补 充 或 改 善 工 作 计 划 具 体 分 析，寻 找 具 体 来 源 同 项 目 小 组 成 员 一 起 检 测，尝 试 其 他 假 设 有 序 地 工 作?使 用 80/20 方 法 按 时 交 付,有 条 不 紊 的 及 早 规 划 工 作 计 划 对 解 决 问 题 大 有 帮 助,“哇！不 对！”,步 骤 5-:进 行 关 键 分 析,原 则 以 假 设 和 最 终 产 品 为 导 向 经 常 反 复 地 进 行 假 设 和 数 据 分 析 尽 可 能 地 简 化 分 析 仔 细 分 析 之 前 估 算 其 重 要 性使 用
20、80/20 及 简 便 的 思 维 方 法 从 专 家 那 里 得 到 数 据 对 新 数 据 采 取 灵 活 态 度 同 项 目 小 组 共 享 良 计 对 困 难 有 所 准 备 勇 于 创 新,评 注 不 要 只 拘 泥 于 数 字-要 题 问“我 要 回 答 什 么 问 题？”不 要 绕 圈 子 不 轻 言 使 用 大 的 线 性 计 划 之 类 的 工 具 开 阔 视 野，不 要 见 树 不 见 林 别 钻 牛 角 尖 经 常 给 出 比“图 书 馆 数 据”更 清 晰 的 指 导 方 向 记 住 假 设 也 是 会 被 推 翻 检 验 你 的 观 点 眼 光 放 远，探 照 前 路
21、 寻 找 突 破 性 观 点,尽 可 能 选 择 简 便 的 问 题 解 决 方 式,并 避 免 复 杂，间 接 或 推 论 的 方 法,对 准 够 精 确 的 目 标 即 可，不 需 完 美,寻 找 明 显 事 物,一 定 要 充 分 利 用 其 他 人 的 经 验,并 设 法 找 专 家 来 导 引 你 的 分 析 工 作,进 行 检 查 以 保 证 结 论 同 事 实 相 符,随 着 迹 象 的 增 多，准 备 重 新 修 改 你 的 假 设,放 眼 未 来，迎 接 分 析 方 面 将 遇 到 的 困 难,同 项 目 小 组 共 享 良 计,永 远 寻 找 开 创 性 的 方 法,仔 细
22、 将 你 的 工 作 纪 录 成 文 件,步 骤 6:综 合 分 析 调 查 结 果,并 建 立 论 证,使 用 情 况 复 杂性 解 决 方 法,情 况,复 杂 性,解 决 方 法,陈 述 问 题 在 当 下 的 情 况,将 困 难 之 处 详 细 列 出 以 改 善 情 况,列 出 可 能 的 解 决 途 径,或 者,金 字 塔 结 构,主 要 结 论,子 论 点,子 论 点,辅 助 数 据,辅 助 数 据,辅 助 数 据,辅 助 数 据,问 题,或 选 择 方 案 树 形 图,问 题,问 题,行 动 1,行 动 2,行 动 3,行 动 4,是,否,是,否,论 证 实 例-公 共 图 书
23、馆,尽 管 图 书 馆 在 社 区 里 的 地 位 不 错，但 是 越 来 越 多 的 人 抱 怨 不 能 从 图 书 馆 得 到 所 需 的 资 料,图 书 馆 的 新 楼 同 旧 楼 截 然 不 同 放 书 的 架 子 是 固 定 的，不 象 旧 楼 的 架 子 那 样 可 以 移 动 而 且，因 为 新 楼 占 用 了 资 金，后 两 年 没 有 改 造 资 金,图 书 馆 应 当 将 常 用 的 图 书 馆 资 料(例 如 旅 游 用 书，神 秘、推 理 方 面 的 书 籍)放 在 图 书 馆 的 前 端 开 始 一 项 普 遍 的 宣 导 计 划 来 告 诉 使 用 者 新 馆 的
24、平 面 布 置 将 今 后 6 个 月 买 新 书 的 资 金 转 用 於 购 置 各 处 的 标 志 及 使 用 指 南,情 况,复 杂 性,解 决 方 法,供 项 目 小 组 讨 论 和 修 改 的 金 字 塔 式 论 证 架 构,尽 管 图 书 馆 在 社 区 里 的 地 位 不 错，但 是 越 来 越 多 的 人 抱 怨 不 能 从 图 书 馆 得 到 所 需 的 资 料,尽 管 图 书 馆 以 往同 社 区 有 着 良 好 的 关 系，但 目 前 收 到 很 多 的 抱 怨,图 书 馆 应 立 即 采 取 行 动，但 苦 于 经 费 的 限 制,主 要 有 三 项 行 动 可 以 减
25、 少 抱 怨,同 以 往 相 比，现 在 收 到 的 抱 怨 是 以 前 的 四 倍,投 诉 主 要 是 因 为 很 难 得 到 旅 游 用 书，及 有 关 神 秘、推 理 方 面 的 书 籍,越 来 越 多 的 不 满 已 引 起 媒 体 的 关 注,抱 怨 大 多 是 因 为 盖 新 楼 所 带 来 得 变 化,未 来 两 年 内 设 有 资 本 支 出 的 预 算,将 常 用 资 料 搬 到 图 书 馆 的 前 面,开 始 一 项 普 遍 的 宣 导 计 划，告 诉 使 用 者 新 设 施 的 位 置,将 购 买 新 书 的 资 金 用 做 前 面 所 提 措 施 所 需 的 资 金,选
26、 择 方 案 树 形 图 实 例,未 来 半 年 内 图 书 馆 能 否 改 善 读 者 服 务？,能,不 能,没 有 新 的 经 费 能 否 改 善？,能,不 能,能 否 从 其 他 经 营 资 金 调 拨 资 金？,能,不 能,涵 义 开 始 改 善，衡 量 改 善 结 果,调 拨 资 金；进 行 改 善；衡 量 改 善 结 果,寻 找 富 有 的 人 捐 款 给 图 书 馆 进 行 改 善，使 捐 款 人 的 名 字 受 到 永 远 的 表 彰,继 续 目 前 的 经 营 方 式；图 书 馆 馆 长 将 下 台,将 你 的 各 种 分 析 综 合 起 来 成 为 精 简 的 故 事，具
27、有 极 大 的 价 值 意 义,步 骤 7:说 故 事(陈 述 来 龙 去 脉),准 备 故 事 图 解：画 出 你 所 持 论 点 的 完 整 结 构，以 每 张 图 表 上 方 的 讯 息 文 字 串 连 成 一 个 合 乎 逻 辑 又 具 说 服 力 的 故 事。,2023/3/2,第二篇:七种武器,问题解决的关键技术,工作及生活中難免碰到問題，一旦發生問題如不立即解決，小問題也可能變成大問題。然而，解決問題是要用方法的，而品質管理（QC）手法就是能協助我們迅速且正確解決問題的利器之一。一般問題解決的程序約可分為收集整理归纳分析判斷決策等階段，每一階段都有不同的QC手法可供搭配使用。如果
28、能夠充分了解QC手法且運用得宜，就能收集到正確有效的資訊，並作出精準的判斷。,QC七大手法？,QC:Quality Control(质量管制；品管)1.直方图(Histogram)2.管制图(Control Chart)3.鱼骨图(Cause and Effect Diagram)4.查检表(Check Sheet)5.柏拉图(Pareto Chart)6.散布图(Scatter Diagram)7.层别法(Stratification),QC七大手法之使用情形，可归纳如下：1.根据事实、数据发言图表(Graph)、查 检表(Check List)、散布图(Scatter Diagram)。2
29、.整理原因与结果之关系，以探讨潜伏性之 问题特性要因图(Characteristic Diagram)。3.凡事物不能完全单用平均数来考虑，应了 解事物均有变异存在，须从平均数与变异 性来考虑直方图(Histogram)、管制图(Control Chart)。4.所有数据不可仅止于平均，须根据数据之 来龙去脉，考虑适当分层层别法(Stratification)。5.并非对所有原因采取处置，而是先从影响 较大的23项采取措施，即所谓管理重点 柏拉图(Pareto Diagram)。,QC 七 大 手 法 第一招:查检集数据 第二招:柏拉抓重点 第三招:鱼骨追原因 第四招:直方显分布 第五招:管制
30、找异常 第六招:散布看相关 第七招:层别作解析,QC7的缺点,1.解决问题的时候常发生没有数据或数据不足的情况。2.管理活动强调PDCA的循环所以需要有充实的计划。3.很多问题须要所有关系人员共同解决，而如何使他们对问题理解、共识，并产生具体可执行方案4.QC七法无法有效解决更复杂的问题，且为适应将来更复杂的发展，所以需要新手法。5.图形思考使问题更易见、易懂，有利问题的解决。,关联图法,亲和图法,系统图法,矩阵图法,PDPC法,箭形图法,矩阵数据解析法,综合语言数据，明确应该解决的问题,明确因果关系，找出解决方策,系统的展开手段，探索最适合的手段,对很多的问题和原因的关系进行整理并明确,预测
31、过程，讨论方策，计划达成目的的程序,整理作业的前后关系并制作日程计划,概括复数数值数据的主要成分,新QC七大手法,使用略称为N7（New Seven Tools for TQC）的手法，相对于用以整理数值数据图的Q7，用以整理语言数据的手法。,问题解决和N7的关系,事 实,资 料,对于眼前的问题一航言之使用语言资料比数值资料的人为多,数值资料,语言资料,Q7的手法,N7的手法,整 理,情 报,=达成目的的所需知识,整理数值资料取得后的问题,解析上,掌握问题的技法,事理数值资料取得的问题,设计上,计划,创意发想的技法,QC=,基于事实管理,N7与QC7的关系,健峰企业管理顾问股份有限公司,QC
32、7大手法简介,峰企业管理顾问股份有限公司,鱼骨图,1.何谓特性要因图,明确结果(特性)与原因(要因)间的关系系统化表示使人一目了然因状似鱼骨，又称鱼骨图为石川馨教授提出之方法，也称石川图,为何要用特性要因图,有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工具自我限制想原因与作判断同时进行思考与记忆互相干扰想原因与想对策混杂未系统化而无法专注,特性要因图,当一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形称为特性要因图。由于形状就像鱼的骨头，所以又叫鱼骨图。,问题特性,要因,要因,要因,要因,要因,要因,要因,要因,为何要用特性要因图,联想力互动以激发想象
33、深入掌握问题的因果，并彻底的分析原因用来分析影响产品质量各种原因的一种有效的方法,如何画特性要图?,步骤1.明确问题的评价特性评价特性：能具体衡量事项(含事、物)的指标、尺度。,例：,步骤2.记上背骨由左向右划一粗的箭号并于右侧写评价特性后围以口号,评价特性,步骤1,步骤2,步骤3.记上大骨(大要因)大骨个数以4-8较适当，通常以4M1E(人员、设备、材料、方法、环境)来分类，并可依工程(流程)别来分类大要因以口圈起来，并加上箭号到背骨、大骨与背骨相交一般取60较洽当为避免要因遗漏，可加其它项,评价特性,人员,机器,材料,方法,环境,60,其它,60,步骤3,如何划特性要图,步骤4.各大骨依序
34、记入中骨、小骨反复“为何?为何?为何?”追至较具体之小要因应用脑力激荡术(Brain Storming),评价特性,人员,机器,材料,方法,环境,60,其它,60,小要因,中要因,步骤4,如何划特性要图,步骤5.挑出影响目前问题较大的要因为 主要因(红笔圈选)全员参与圈选 4-6项为宜 整理并记录必要事项,评价特性,人员,机器,材料,方法,环境,60,其它,60,小要因,步骤5,中要因,集合全员之知识与经让有关人员如前后制程人员、技术人员等能真心诚意参与说真话者思考重点放在”为什么”而不是”如何解决”小要因若是无法采取对策，须再深入若怕要因遗漏，可于隔天再进行一次(应用潜意识活动)若以4M分类
35、方式绘制不理想时，可考虑以工程(流程)别绘制要因的表示要具体、简洁(如动词+形容词、名词+动词)特性若可细分时，最好细分，再分别绘制特性要因图,绘制特性要因图应注意事项,WORKSHOP,主题制作特性要因图讨论时间小组讨论15分钟发表时间各组分享2分钟,参考题目 为何客户抱怨件数增加？为何产品不良率偏高？为何响应客户时效太长？为何新产品开发时间太长？,查检表,查检表,查检表是以简单的数据，用容易了解的方式做成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用。查检表的种类查检表的制作方法,查检表的分类,记录查检表一般型-分类项目有原因别、设备别、不良项目别、人员别、缺点别
36、等。次数分配表点检用查检表,如何设计查检表,步骤1.明确目的-了解问题?证明假设?要因解析?则数据收集的对象范围，以利解析及解释。步骤2.决定层别的角度步骤3.决定查检项目步骤4.决定查检表的格式步骤5.决定数据记录方式步骤6.决定数据收集方式-用5W1H明确下列事项：(a)收集人员(b)测定、检查判定方法(c)收集数据之期间、周期、时间(d)检查方式：抽验或全检(e)如何抽样及样本个数,如何设计查检表,步骤1.明确点检项目a.明确工作步骤就各步骤分别检讨4M(人、机、材料、方法)所需条件b.针对影响工作结果较大的条件(要因)设定 为点检项目步骤2.决定查检顺序步骤3.决定查检周期步骤4.决定
37、查检表格式,注意事项,设计时查检项目之用词和方式尽量简要具体明确，其它项列入。设计时能参照多数人意见，并让使用人共同参与。设计时尽量考虑多角度层别。尽量以简单符号数字等填写，使能正确迅速的记录。数据履历要清楚并考虑数据可靠性。人员教育训练。,注意事項,和相關單位同一資料相互比對。收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。對原因別分類，若數據不易歸類應改用現象來查檢。和相關單位同一資料相互比對。收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。對原因別分類，若數據不易歸類應改用現象來查檢。,查检表范例,原因分析,WORKSHOP,主题制作查檢表讨论时间小组讨论15分钟发表时间各组分享2分钟,题目 各
38、小组写出每人的 姓名、籍贯、身高、体重、年龄,柏拉图,何谓柏拉图,柏拉图是根据所搜集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因并且以所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累计值得图形。由构成比率很容易了解问题的重点和影响的程度，以比例占最多的项目着手进行改善，较为容易获得改善成果。是20-80原则应用的图形,何謂柏拉圖,把握重要要因或问题重点的有效工具以收事半功倍效果。了解各项目对问题的影响度占多少。可明确重点改善项目是什么大小顺序的内容是什么占大多数的项目又是什么。订定改善目标的参考。可发掘现场之重要问题点。,柏拉图之作法,步骤
39、1.从已收集数据的查检表决定分类的 角度，如决定分类角度为不良项目步骤2.整理数据，作成统计表,柏拉图之作法,步骤3.于图表用纸画纵轴及横轴，纵轴给予适 当刻度（此刻度能包含总不良率）步骤4.将数据划成并列柱状形并于横轴上记下 项目名称步骤5.数据的累积数打点，并画上折线步骤6.于右端画纵轴与折线终点之交点定为 100%于0-100%分10等分步骤7.记上柏拉图名称、据收集期间、目的、记录者。,注意事项,横轴依大小顺序排列，其它项最末位。横轴各柱形距离要相同纵轴的最高尺度应含盖合计数且隔距应一致累积折线依正确画法拍拉图需标示累积影响度,注意事项,勿将两个以上角度混杂一起分类尽量以金额表示一般把
40、欲优先解决之项目标示出(累积影响度占70-80%之项目)柏拉图A项若难采取措施，则从B项开始，顺位虽低，但易改善，亦可采取措施,柏拉图之应用,改善前后分别划图，可掌握分类项目重要度之位移情形及改善成果。层别应用，可收对症下药的效果。,74%,柏拉图范例,N=672004年,原因分析,WORKSHOP,主题制作柏拉图讨论时间小组讨论10分钟发表时间各组分享1分钟,原因分析,推移图,推移圖,推移圖可以用來觀察時間推移時數據變化，以及變動的趨勢和變化的速度.繪製方法 1.縱軸為指定的統計量，橫軸為日期時間。2.記上刻度的數量。3.計算統計量。4.以統計量點繪推移圖。,推移圖中區隔為改善前、改善中、改
41、善後三區。當正視問題並開始擬定對策時，就由改善前進入改善中階段；當開始實施對策時，則是由改善中進入改善後階段,系统图,何谓系统图,为达成某种目的，而透过目的手段的方式，展开成一连串的手段、策略，使问题的重点得以明确，是以树形的方式有系统的展开的一种方法。系统图的功用:新产品开发中品质机能的展开。管理中目标及实施项目之展开。,系统图的作法：a.目标或目的之决定。b.成员组成。c.手段及方案之讨论及提出。d.评价(：可实施:不可实施：再调查）将“”舍去，将“”再调查，将“”之 手段卡片化 依目的、手段、方式作成系统图。反向确认、并修订。重要度评价。担当者分配。,示意图,目的目标,手段方案,手段方案
42、,手段方案,手段方案,目的,手段,目的,手段,目的,手段,对策拟定/决策分析,WORKSHOP,主题制作系统图讨论时间小组讨论10分钟发表时间各组分享1分钟,对策拟定/决策分析,关联图,一、定义,将一纠缠不清且复杂之问题以小组BS之讨论并以原因结果、目的手段等逻辑方式来把握、分析，使问题关系明朗化，得以寻求对策的方法。,2023/3/2,二、功用,1.可用于CWQC、TQM之推展2.可用于现场问题之掌握及改善3.可用于方针管理之展开4.可用于市场调查及抱怨之分析5.可用较为复杂的问题6.可消除本位7.可容易获得有关人员之共识,三、关连图之元素,或,：示结果或目的,或,：示原因或手段,：示因果关
43、系,四、制作原则,1.小组方式2.活用BS3.文词宜简短扼要4.用“为何”较易进行5.可不断以“为何”来激发思路6.讨论时应围绕关主题，不可偏离,五、关连图的制作,1.决定题目2.组成小组3.语言资料收集4.卡片化5.卡片编组,6.作图7.讨论修正8.记入履历9.文章化10.提出改善对策,六、关连图例,无计划无预算,无品质意识,训练不足,观念差,未收集,无工作意愿,无成长意愿,心不在焉,资料太少,如何落实标准化,K J 法,2023/3/2,一、定义,KJ法为日本川喜田二郎所开发，针对未来未知的、未曾经验过的、混沌不明的问题或事项，用语言资料来掌握，再依其相互间之亲和性关系作成图型，以说明其关
44、连及问题解决之一种方法，有称之为亲和图法者。,二、功用,1.可掌握问题的重点,并提出改善对策2.是一种创造性思考法3.可用于市场之调查及预测4.可用于企业方针方策之制定及推展5.可用于企业问题点之诊断及改善6.可用于研究开发、效率的提高7.可用于现场问题点之掌握8.可用于CWQC、TQM之推展,三、做法,1.决定主题2.语言资料之收集3.资料卡片化4.卡片编组5.作成KJ图6.文章化7.报告作成,四、示意图,相互因果 因果,五、系统例图,题目：订货错误之降低,订货错误降低,工作标准化,注意订货要领,认识客户,产品代号明确,工作分配,XXX,改善的思考步骤,改善题目的选定目标值的设定,现状把握,
45、把握因果关系,要因调查分析,改善对策的提出与检讨,改善案之实施,效果确认,标准化,日常之管理,整理改善报告书反省并订定未来新方向,改善的意义,（一）何谓改善 即改为更良善（二）改善的领域 1.水准的维持 2.水准的提升 A.改善：小步伐、阶段式、持续式的进步 B.创新：大跃进、间断式的进步,改革、改善及维持,改,革,改,善,维,持,改善的思维,（一）改善先从观念改变 1.改善最大的阻碍不在于技术面，在 于人际面人的想法观念 2.必须突破传统过去的习惯、经验的束缚,改善的主要观念,1.改善与管理强调以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。2.过程与结果着重“过程为导向”的思考
46、模式。3.遵循维持与改善的循环PDCA。4.质量第一勿屈就交期和降低成本的压力，对品质妥协让步。5.用数据说话收集及分析相关资料，以确定问题的真相。6.下一制程就是顾客真正良好质量保证体系企业内的每一个人，都能认同及实践此一信念。,改善的要点,（一）全公司每个人都必须参与（二）以课题为导向，以小团队活动来进行（三）从现状作业改善做起，持续性、小成本、小步伐地往上提升，形成大进步（四）用自己的智慧、创意来改善（五）要用新的生产思想观念来改善,对策拟定/决策分析,对策拟定主要利用如脑力激荡法来产生可能的解决方案，思考的目的在于尽量追求方案的数量决策分析决策分析是要从目标点出发，找出最能完成此一事项
47、的选择方案主要利用决策矩阵法，运用衡量标准对各种可行方案做比较，并对最可能衡量标准加上权重以利加速建立理性的选择。最后针对选定的决策，评估是否有负面影响做成风险评估。宁可选择不十分理想，但风险小的方案，避免去选择接近理想，却具有危机的方案,对策拟定/决策分析,实施追踪/效果确认/再发防止,决策的执行进度可使用甘特图，列出行动计划表以Who do，What by When的原则进行追踪效果确认可采用查检表推移图柏拉图的程序来搜集数据、确认行动方案的有效性及比较改善前和改善后的结果，进行检讨再发防止考虑未来可能发生的状况，利用标准化、模式化及防呆化等方法解决潜在性问题，循着寻找弱点可能不利影响可能
48、原因及防止方法预防失败如何应变的逻辑步骤，使影响减至最低,实施追踪/效果确认,甘特图,实施追踪,决策事项应再细分至可执行的工作项目,实施追踪,2023/3/2,第三篇：七情六欲-情商管理,同理心理性思维,2023/3/2,一、什么是同理心,认识同理心,同理心（empathy）是EQ理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。,2023/3/2,理解同理心,1）同理心并非等同于同情心。2）同理心不是天生的，是可以培养的。3）缺乏同理心的人是无法表达相互关怀、理解，达到融洽的人际关系。,2023/3/2,同理心训练,站在对方的角度能专心听对方说话，让对方觉得
49、被尊重 能正确辩识对方情绪 能正确解读对方说话的含义,2023/3/2,同理心训练,能专心听对方说话，让对方觉得被尊重 人都有渴望被尊重的需要。有了尊重，沟通就有了基础。,开放式情景对话：男：小姐，今晚你有空吗？女：没空！男：为什么没空？女：约人了！男：约谁了？女：你管不着！男：摆什么臭架子！女扬长而去,封闭式情景对话：男：小姐，看你不着急走，是不是不用回家吃饭啊？女：是啊！男：有人请你吃饭吗？女：没有！男：不如我请你吃饭怎样？女：好啊！,良好人际关系融洽工作气氛个人素质提升,同理心的意义,体验生活设身处地的倾听善意地去想别人,深层同理心,理性思考,提出问题分析现状提出可选方案评估，理性决策执
50、行,2023/3/2,理性思考的误区,一、局限思考,当组织中的人只专注于自身职务上，便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感，就算对结果失望了，可能也觉察不出何以如此。,2023/3/2,理性思考的误区,2023/3/2,理性思考的误区,二、归罪于外,当问题发生，往往以片段的方式看外在的世界，不仅仅指责组织内的同仁，甚至指责组织以外的因素。,2023/3/2,理性思考的误区,三、缺乏整体思考的主动积极,“今天不做，明天就会后悔”常流于一种只有理想、信仰与决心的一厢情愿。真正具有前瞻性的积极主动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，模拟我们立意极佳的构想，可能会造
