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1、福建三木集团股份有限公司管理模式和人力资源咨询项目报告-管理模式和组织机构阶段-,2002年11月,目录,一、项目进展回顾二、问卷调查分析三、三木集团的发展战略梳理四、三木集团的管理模式五、三木集团的组织结构和管理业务流程组织结构设计部门职责管理及核心业务流程,重要说明,本报告是基于新华信对三木集团的内部访谈、对现有内部资料的审阅，以及新华信以往经验而提出的对三木集团组织管理模式和人力资源建设的初步设想和思路，不是新华信的最终结论。这些初步设想是新华信进行后续工作的起点。在继续工作的过程中，新华信会不断修正这些初步的思路，并逐渐形成切实可行的适合三木集团的最终管理模式和人力资源报告。,新华信三
2、木集团项目组在项目第一阶段共访谈本部和16个子公司的共61人,三木集团高管6人,中层干部10人,员工代表14人,轻工进出口5人,天农1人,新华房地产2人,三木置业3人,三兆1人,三木物业3人,三木监理2人,三木进出口1人,三木园林1人,留学生创业4人,其他六公司8人,在访谈和调查问卷的基础上完成了对三木集团的内部评估和现有管理模式的初步方案,项目启动会,介绍工作方法和计划安排 第一阶段工作启动,管理层访谈,明确问题和内部诊断 战略判断和初步建议,现状分析,阅读三木现有材料 问卷收集和分析 各种模式比较分析,第一期报告修改和定稿,管理模式和组织机构设置建议报告 部门职责和岗位说明书,项目进度按照
3、计划进行,主要任务,工期,主要工作,1,2,3,4,5,6,7,8,第一阶段：,组织体系调整,*,项目启动会,0.5 工作日,项目组见面，介绍项目背景、计划安排和项目成果,*,管理层访谈,3.5 工作日,了解三木，组织现状分析和管理诊断,*,制定管理模式方案,10,工作日,根据组织结构和战略匹配度，确定管理模式，调整组织体系,*,制订部门职责,5,工作日,根据新的组织结构的要求，制定部门职责,第二阶段：,职位描述体系,*,定岗定编,3 工作日,根据部门职责定岗定编,*,问卷调查和深度访谈,6 工作日,运用问卷和深访明确岗位职责,*,编制职位说明书,4 工作日,和人力资源部一起编制职位说明书,第
4、三阶段：,绩效管理体系设计,*,确定关键绩效指标,7 工作日,运用问卷和深访确定职位 KPI,*,确定能力和态度指标,4 工作日,分析职位能力要求，确定能力和态度指标体系,*建立绩效管理体系,4 工作日,制定绩效考核方法和管理体系,第四阶段：建立薪酬激励体系,*,积点职务分析,6 工作日,评价岗位贡献，分析薪酬状况,*,行业薪酬调研,6 工作日,通过行业研究分析薪酬水平,*,建立薪酬体系,4 工作日,制定薪酬结构，建立薪酬激励体系,重要岗位职业发展规划,4,工作日,为关键岗位制定职业发展路径和任职资格,汇报安排,分 3 次向三木管理层正式汇报,时间安排,(,星期,),11.4,11.27,已经
5、完成的工作内容,管理模式和组织机构设置报告,部门职责说明书,总部岗位说明书,总部定岗定编方案,130多页幻灯片,12个部门职责,定岗64个岗位，定编83人或更多,56份岗位说明书,目录,一、项目进展回顾二、问卷调查分析三、三木集团的发展战略梳理四、三木集团的管理模式五、三木集团的组织结构和管理业务流程组织结构设计部门职责管理及核心业务流程,打分问卷说明,共收到调查问卷83份，包括集团总部各部门员工和属下公司中层以上员工，其中38人是子公司员工打分问卷包括了三个方面的内容：管理模式、绩效考核、薪酬数据分析根据每个问题的得分不同(10分制)划分为六个不同的分数段,对应从极不同意到完全同意六个不同的
6、满意度,具体划分如下:极不同意：1分完全不同意：2、3分基本不同意：4、5分基本同意：6、7分比较同意：8、9分完全同意：10分,多数员工认为目前的管理模式与发展战略是相匹配的,比较同意,问题：集团目前的管理组织机构与发展战略是相匹配的。,73%的员工认为，目前的管理组织机构与发展战略是相匹配的，平均分为6.51分84%的员工认为集团目前的各部门之间的工作是比较协调的,平均分是7.04分 72.3%的员工认为集团对下属控股公司的管理是相对有效的,平均分是6.28分。49.4%的员工认为集团对下属参股公司的管理是相对有效的,平均分是5.3分。,半数员工赞同子公司人员持有集团公司的股份,问题：子公
7、司人员应持有集团公司的股份,52%的员工赞同子公司人员持有集团公司的股份,平均分是5.75分(其中,子公司有63%的人赞同)67%的员工认为集团应鼓励下属公司的员工普遍持股,平均分是6.56分(其中,子公司是65.7%)37%的员工认为集团总部人员应持有下属公司的股份,平均分是4.33分(其中,子公司是34.2%),多数员工不同意只对下属公司收益状况进行考核,问题：集团只对下属公司的收益状况考核就可以,59%员工不赞同集团只对下属公司的收益状况考核,平均分是4.54分(其中,子公司有50%的人不赞同)92%的员工认为集团应对下属控股公司的总经理有任免权,平均分是8.4分(其中,子公司是85.9
8、%)64%的员工认为集团应对下属公司实行财务集中管理,平均分是6.47分(其中,子公司是63.2%),多数员工认为他们的工作能基本得到及时合理的评估，但改进的余地很大,问题：我的工作状况能够得到及时合理的评估,极不同意,完全不同意,76%的员工基本同意其工作状况能够得到及时合理的评估，平均分为6.73分(其中总部职能部门为80%)72%的员工认为公司奖罚分明，做出的奖罚决定通常是公平的，平均分为6.73分(其中总部职能部门为68.9%)71%的员工清楚其自身绩效考核标准，平均分为6.73分(其中总部职能部门为71.1%)但是只有61%的员工满意用来评估其表现的准则，平均分为5.9分(其中总部职
9、能部门为62.2%),绝大多数员工认为公司会鼓励工作努力、勤奋的员工和组织,问题：公司会鼓励工作努力、勤奋的员工和组织,86%的员工认为公司会鼓励工作努力、勤奋的员工和组织，平均分为7.6分(其中总部职能部门为86.7%)85.5%的员工认为其上司能及时表扬对组织做出贡献的个人，平均分为7.7分(其中总部职能部门为86.7%)64%的员工对公司的奖励方法感到满意，平均分为6.1分(其中总部职能部门为64.4%),绝大多数员工能在公司看到个人成长的前景,问题：我在公司能看到我个人成长的前景（事业利益）,83%的员工认为在公司能看到个人成长的前景（事业利益），平均分为7.23分(其中总部职能部门为
10、84.4%)81%的员工认为其能力在现在的岗位上能够得到充分发挥，平均分为7.2分(其中总部职能部门为80%)79.5%的员工认为公司能提供良好的培训机会，以改进其目前的工作技能，平均分为6.94分(其中总部职能部门为77.8%)78.3%的员工认识在公司有机会晋升或转向其他适合的岗位，平均分为6.8分(其中总部职能部门为75.6%),极不同意,2%,完全不同意,4%,基本不同意,11%,基本同意,34%,比较同意,36%,完全同意,13%,员工认为薪酬的内部公平性适中，总部职能部门的满意度低于子公司，普通员工的满意度低于部门经理及子公司领导,问题：就岗位而言，我目前的薪资是公平的,59%的员
11、工认为就岗位而言，其目前的薪资是公平的，平均分为5.9分(其中总部职能部门为46.7%,部门经理及以上为70.9%,员工为49.2%)51.8%的员工基本同意就业绩和能力而言，其目前的薪资是公平的，平均分为5.62分(其中总部职能部门为44.4%,部门经理及以上为61.6%,员工为44.8%)77.1%的员工认为与所在部门的其他人相比，其工资是公平的，平均分为6.75分(其中部门经理及以上为88.2%,员工为75.7%)60.2%的员工认为与公司的其他部门同类岗位的人相比，其工资是公平的，平均分为5.8分(其中部门经理及以上为70.5%,员工为50.4%),近一半的员工认为集团中层管理人员的薪
12、酬偏低,42.2%的员工认为集团高层管理人员的薪酬偏低，平均分为5.2分(其中总部职能部门为35.6%,部门经理及以上为52.9%,员工为36.4%)48.2%的员工认为集团中层管理人员的薪酬偏低，平均分为5.3分(其中总部职能部门为40%,部门经理及以上为67.6%,员工为39.4%)38.6%的员工认为子公司高层管理人员的薪酬偏低，平均分为4.9分(其中总部职能部门为20%,部门经理及以上为55.9%,员工为30.3%),问题：就我了解的情况看，集团中层管理人员的薪酬偏低,与同行业其它公司的薪资相比公司的薪资更具有竞争力,问题：与同行业其它公司的薪资相比公司的薪资更具有竞争力,62.7%的
13、员工认为与同行业其它公司的薪资相比,公司的薪资更具有竞争力，平均分为5.87分(其中总部职能部门为64.4%,部门经理及以上为64.7%,员工为60.6%)77.1%的员工认为公司的福利制度完善，能满足其需要，平均分为5.9分(其中总部职能部门为71.1%,部门经理及以上为88.2%,员工为75.8%),三木员工认为最为迫切需要改进的四个方面是管理模式、薪酬、职能部门管理和工作考评,三木员工的部分建议和意见组织机构方面(1),平时策划、快速反应集团应建立一支快速反应部队，平时对政府拟推出的地块进行方案策划，这样既可为土地拍卖提供依据，又可缩短总体方案研究的时间。设置房地产核心专业职能部门目前组
14、织机构的设置无法增强房地产开发的核心竞争力，在集团各子公司综合开发能力偏弱的情况下，应通过设置核心专业职能部门加以统领及指导，强化房地产开发这一系统工作各个环节的管理。总部下设三大公司（投资公司、外贸公司、房地产开发公司）总部应尽可能压缩机构与人员配置，总部从宏观进行管理，成立战略、策划、研发中心，宣传与管理品牌，塑造品牌形象；下设投资公司（财务、资金等部门对各项目进行全方位的资金管理）；外贸公司（整合几家外贸公司成立一个总公司，业务分块管理）；房地产开发公司（下设项目管理部）集中管理资金和人力等资源认为集团应直接参与经营决策，全过程进行控制。因为三木规模较小，房地产企业又属于资金密集型行业，
15、所以不能分散公司有限的资源，小打小闹成不了气候。现状是房地产方面的人力资源都分散在各子公司，集团本部没有专业能力管理房地产项目。,三木员工的部分建议和意见组织机构方面(2),规模化、品牌化和专业化就企业现有资产规模及专业管理能力而言，企业定位为投资管理中心是不适宜的，集团没有足够的能力对投资公司或投资项目的利润点进行控制，无法发挥资源规模使用效率，即无法解决专业化、品牌化的问题。应该在规模化的前提下，强调主营业务的专业运营能力，增强行业运营竞争力，加强总部各职能部门的专业能力，并增设与房地产相关的，属开发商应当扮演的角色职能部门。成立五大部门（房地产策划部、外联部、营销部、资产管理部、投资管理
16、部）目前组织框架不符合主业的发展需要，对房地产要集权，成立专业的房地产策划部、外联部、营销部；建立资产管理部以盘活公司沉淀资产；建立投资管理部（对外贸企业、房地产开发项目部进行监控、管理）房地产分段负责（将策划、外联、营销放在总部，仅将工程施工、质量监控放在项目部）认为对所有房地产项目部应采取项目部形式，以整合公司的资金和人力资源，形成规模优势；对房地产项目部应采取集权化管理，将房地产策划、外联、营销放在总部，仅将工程施工、质量监控放在项目部。成立三大部门（房地产事业部、宣传策划部、投资管理部）目前集团缺乏房地产事务管理部门、营销策划部门、对外投资管理部门，集团部门对一些事务疲于应付，无充分的
17、精力考虑创新，建议成立房地产事业部、宣传策划部、投资管理部。,三木员工的部分建议和意见组织机构方面(3),控制策划风险和道德风险房地产市场发生一系列变化，房地产经营风险更大，公司应进行风险控制，从前期市场调研、可行性分析到规划设计、行销企划，集团都应参与把关，防范风险；集团加强对项目部人员的控制，防止经理人的道德风险。取消财务结算中心财务结算中心形同虚设，建议取消。区域独家管理对公司主营业务这块，应加大力度管理，集团总部要直接参与，集中企业的优势资源，打一些区域性的歼灭战，树立三木集团良好的品牌，在福州地域不要太多家的房地产开发企业，只要一两家即可，这样有利于资源的整合，以及在资本上集中运作；
18、在寻找合作伙伴时，应谨慎为佳，不要感觉被人家牵头鼻子走。建立独立的工程预算审计和材料审计部门加强成本控制，建立独立的工程预算审计和材料审计部门，与市场直接挂钩，减少中间环节，减少各子公司的审批时间。财务集中，审计独立集团财务分权管理，无法集中管理，造成财务失控，建议财务集中管理；审计部的独立性差，无法评价、监控集团所有项目，建议业务上由审计委员会指导，行政上由公司总裁领导。职能部门职责不清母公司各职能部门的职责范围不明晰。,三木员工的部分建议和意见绩效考核方面,由一个部门对外派人员进行考核和管理集团缺乏对派出人员的有效管理和考核，建议明确将派往合作公司的人员归集到一个部门进行管理，并时时跟踪、
19、考评、建立“能者上、庸者下、平者让”的机制。按工作目标和费用开支核定部门效益奖金集团总部各职能部门也应实行效益考核，其标准是年初制订工作目标及费用总额，年终进行评分，并视工作目标和费用开支情况核定该部门的效益奖金，该部分效益奖金可由部门经理拟定分配方案报集团领导审批后发放，这样可节约集团费用开支，让员工知道自己一年的工作实实在在的目标。加强对董事和监事的考核进一步完善经营班子的绩效考核制度；完善对董事的考核、激励和约束机制，促使董事真正履行职责、不当签字董事、花瓶董事；加强对监事的考核、激励和约束机制，加强监事的监督职能。考核造成不平衡薪酬方面实际上三木做得很好，但考核方面不足，造成不平衡。,
20、三木员工的部分建议和意见人才培养等方面,人才结构不合理中高级管理人才及专业技术人才缺乏，跟不上企业快速发展的需要，成为一个重要的瓶颈，束缚着企业的发展，应加大引进高精尖人才的力度，制订相应内部人才培养机制，公司应有阶梯型的人才结构，储备相应人才。信息化程度不高影响工作效率全集团的信息化管理程度不高，在一定程度上影响工作效率。,目录,一、项目进展回顾二、问卷调查分析三、三木集团的发展战略梳理四、三木集团的管理模式五、三木集团的组织结构和管理业务流程组织结构设计部门职责管理及核心业务流程,三木集团的发展战略是在不断发展和变化的,1992 1997,19972002,20032007,构建省内一流多
21、元化、国际化大型企业集团以基础设施建设和房地产开发为中心，带动工程承包、物业管理、园林绿化等业务开拓外贸新领域，打造高效外贸产业群,做强做大房地产和国际经贸两大主业 两个“轮子”共转，促使资源在房地产和国际经贸两大主业间相互流动和组合，达到两大主业的有效互补、实现“双赢”目标,1992年公司股份制改造建立现代企业运作模式1995年法人股协议转让、涉入外贸领域1996年正式在深圳证券交易所上市，,三木集团在上市以来资产规模不断增大，实力迅速增强,0,20,000,40,000,60,000,80,000,100,000,120,000,1992,1993,1994,1995,1996,1997,
22、1998,1999,2000,2001,2002.9,0,50,000,100,000,150,000,200,000,250,000,300,000,营业收入（万元）,总资产(万元）,三木集团战略发展目标是宏伟的，也是可行的，为集团的腾飞和发展指明了方向,20032007年三木集团发展战略目标,两大主营业务赢利贡献份额预测,三木集团的战略定位是基于对企业内外部环境的分析和发展机会的研究，是准确的、现实的,做强做大房地产和国际经贸两大主业，采取两个“轮子”共转策略，促使资源在房地产和国际经贸两大主业间相互流动和组合，达到两大主业的有效互补，实现“双赢”目标。,树立战略联盟的经营思想，整合房地产
23、供应链，巩固福州、上海、长沙、北京市场，关注经济活跃城市的潜在市场，拓宽房地产投资地域；以住宅业投资为主，提升房地产开发水平，塑造良好的品牌形象,房地产业务,国际经贸以国内外市场为导向，以营销网络建设为重点，以品牌和信用为基础，实现“保规模、增效益、防风险”的外贸经营目标,国际贸易业务,公司已经确立了房地产和外贸两大核心业务,房地产,国际经贸,重点选择福州、上海、长沙等城市区域，集中集团优势资源，打造强势企业形象利用精品工程的标杆效应，明确品牌定位，强化品牌形象，走品牌发展之路,探求灵活多样的房地产开发形式确立完善项目开发、经营的管理体制树立品牌意识，提升品牌影响力提高集团的资源使用效率，合理
24、分配集团有限资源,第一阶段（20032004年）,第二阶段（2005年后）,第二阶段（2006年后）,第一阶段（20032005年）,扩展业务规模，实现外贸“保规模”目标出口业务价值链前伸，参股出口业务稳定的生产企业；进口业务价值链后延，介入进口初级产品加工及国内分销业务；开发进口产品的代理业务，实现内、外贸业务整合,通过对出口产业基地和国内产品营销渠道的控制，延伸外贸业务价值链条，实现企业赢利模式的再造，由单纯的外贸企业向生产+出口型、进口+加工+分销型转变，建立强势企业,国内,国际,出口,进口,外贸环境的迅速变化使传统外贸行业竞争更加激烈，挑战与机遇并存，要求外贸企业必须转变经营模式,外贸
25、,房地产,集团直属三个外贸子公司业务雷同，经营规模相对偏小，抗风险能力差,传统外贸行业竞争加剧，价值缩水，虽贸易额很大，但利润极低,各外贸企业内部经营分散化现象严重，无法规划公司的发展前景，无法实施专业化运作,三个公司分散经营，无法树立三木品牌意识；子公司内部经营分散化，更不利于集团品牌建设,经营规模小,效益低,经营分散化,缺乏品牌意识,三木集团外贸企业存在经营分散、规模小、效益低、缺乏品牌意识等方面问题,外贸,房地产,多,少,低,高,公司规模,外贸集团如东方国际等,上市公司，如兰生股份等,行业外贸公司如五矿、中国土畜等,专业外贸公司如中化，中粮等,产品系列,综合贸易公司，如X国贸等,工贸公司
26、如上海利泰等,生产企业,大量个体经营者,国外采购集团,综合贸易公司如宁波中海贸等,三资企业如麾托罗拉等,个体经营者,个体经营者,个体经营者,个体经营者,个体经营者,三木外贸,三木外贸,小型外贸公司、个体经营者、大综合贸易公司共同参与市场竞争，三木集团的外贸业务必须尽快做强做大,外贸,房地产,三木集团公司新五年战略的落实要求外贸业务必须寻找新的价值源泉,外贸,房地产,外贸业务主要经济指标示意图,80000万,3000万,传统外贸业务价值严重缩水，价值量向经销渠道转移,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,传统国际贸易,今后国际贸易,生产制造,进出
27、口贸易,境内外经销渠道,国际贸易业务价值分配,传统国际贸易,今后国际贸易,外贸,房地产,三木外贸纵向延伸模式,生产制造,渠道建设,出口贸易,供应商投资,境内分销渠道,进口 贸易,外贸,房地产,进口价值链延伸向进口产品分销渠道渗透，建设或控制分销渠道 适当投资国外产品供应商,出口价值链延伸投资或控制国内出口产品生产基地适当渗入国外产品分销渠道,三木外贸横向整合发展模式,公司乙,公司甲,公司丙,集中集团资源发展强势企业,公司甲,公司丙,公司乙,利用优势企业 整合弱势企业,公司甲,规模化,第一阶段：集团内引入竞争机制，优胜略汰从政策导向上鼓励“快马先跑”，为优势企业的快速发展开绿灯 从资源分配上向优
28、势企业倾斜，为其发展提供良好的内外部环境注重引入三木集团的品牌概念,第二阶段：优势企业整合劣势企业的优质资源，打造强势贸易企业强化三木集团的品牌意识，按照大型专业化贸易公司定位制订企业发展战略加强对企业发展方向研究，提升企业战略规划能力，保障企业的持续稳定发展,外贸,房地产,强化集团外贸品牌建设，营造内外销网络战略联盟，强化与国外进出口商、经销商和国内生产企业间的长期合作关系，既能巩固外贸销售渠道，又能强化与上下游生产企业的互补合作关系。,集中公司资源扶持发展强势企业整合集团外贸资源、扩大公司规模,培育优势产品系列和优质客户资源专注发展优势产品业务，成为相应领域的领导者按产品价值链纵向延伸业务
29、范围，控制产品制造厂、营销渠道走品牌化、专业化发展道路,规模化、专业化是三木集团国际贸易业务的发展方向,规模化,专业化,大型专业化贸易公司,外贸,房地产,房地产业在历经起步（1979-1991）、过热（1991-1993）和调整阶段（1993-1997）后，1998年步入复苏阶段,从各阶段的波动幅度可以看出，房地产市场的成熟度日益加强，市场逐渐趋于理性发展。1999年以来虽然进入复苏期，但发展进入2001年后有所调整。这实际上有利于整个行业的持续稳定发展。房地产投资的增幅近年一直高于固定资产投资增幅，说明房地产对固定资产投资有较强的拉动作用，在国家“加大投资，拉动内需”的政策不变前提下，房地产
30、投资还会有所增加。,外贸,房地产,房地产业供给分析表明：商品住宅是房地产投资的主要组成部分，近年来稳步占据总投资额的近 70%,资料来源：中国统计年鉴,无论是与先进国家的人均住房面积比较，还是按中国政府规定的家均居住面积60平方米要求(每家按三口人计算)，中国居民住宅市场容量巨大,世界各国的经验表明，在人均住房面积达到30平方米之前，会保持较旺盛的住房需求。,资料来源：中国统计年鉴,加入WTO 后，中国将在过渡期内，逐渐取消进入房地产相关行业的市场壁垒,资料来源：WTO协议,2000,2001,2002,2003,2004,2006年允许建筑设计、工程服务、城市规划服务允许设立独资企业,准许外
31、商进入中国的房地产及服务行业，高档公寓写字楼外商不许独资收费和合同为基础的房地产服务仅限于合资企业形式，永续外方拥有多数股权建筑及工程服务，外资可以拥有多数股权,建筑及相关工程服务，外商可以独资,2005,外商可以独资在中国建设、改造和经营饭店和餐馆设施,2006,市场开放度,外贸,房地产,房地产业的未来发展趋势,行业竞争日益激烈。房地产开发商向规模化、品牌化的方向发展。地区性品牌由于在资金实力、开发经验等方面处于整体劣势，生存空间收到严重挤压。,房地产供给将向多元化发展，住宅供应体系将包含商品住宅、经济适用房、低租金公寓等面向不同消费层次的房地产产品。,商品住宅价格将呈现稳中回落的趋势。,住
32、房二级市场将对房地产业的发展起着越来越大的作用。,房地产金融业将不断完善和发展，并对房地产业的发展起积极作用。,规模化品牌化,供给多元化,价格趋势,住宅二级市场,房地产金融业,外贸,房地产,根据“产业生命周期模型”，我国房地产业正处于成长期,引入期,成长期,成熟期,衰退期,增长率,水平,缓慢增长,加速增长,衰退,销售额,低,顶峰,衰退,每个客户的成本,高,一般,低,产品线,很短,增长,缩减,平均利润率,负,增加,可以很高,竞争对手,很少,增加,减少,典型定价方式,竞争价格,成本加成,价格渗透,减价,进入障碍,技术,竞争对手,竞争对手,典型广告方式,认知和教育,大众市场认知,减少,衰减,产量过盛
33、,更多但稳定,多样化,低,上升,外贸,房地产,根据新华信的“中国产业竞争发展四阶段”模型，三木集团的核心业务房地产业在中国处于“有限竞争阶段”,企业经营侧重点,-品牌推广-扩大有效需求,代表行业,证券，保险金融，汽车，电信，电力，石化，媒体,入世对行业影响,最大,-专业-规模,房地产化工品,不大,-综合-资本运营,消费电子品日用化妆品家电,最小,管制垄断 竞争阶段,有限竞争 阶段,充分竞争 阶段,市场竞争 垄断阶段,-产业资源-新技术,无,大,外贸,房地产,经营性土地的供应方式发生了大的变化，必须采取公开招标等方式，要求三木集团以新的方式进行房地产业的开发,开发商,回收闲置土地,土地供应,土地
34、供应,土地供应,招标,挂牌,拍卖,土地市场和土地储备中心,房地产开发商需要更大的资金额度，尤其在集团总体力量偏小时，更应集中资金，不宜分散。,外贸,房地产,公开土地市场有利于有实力的房地产开发商跨地区经营发展，三木的市场前景广阔,提供更多的机会,促进规模化专业化,缩短开发时间,控制经营风险,行业和地区垄断被打破，开发商可以在全国1400多个地区选择合适开发地区和项目，选择面大大宽于以前自己凭关系找地的开发模式,目前政府主要供应熟地，大大减少了开发商自行进行一级开发的时间和风险,由于土地成本透明，开发商可以选择自己的优势项目开发，便于控制风险,只有规模化、专业化才能有更多的开发能力和获得更多的开
35、发资金获取新的开发项目，有利于形成全国性的大开发公司,外贸,房地产,房地产企业“强”的标杆研究表明三木集团的房地产业务还需进一步做强,总资产规模至少达到50亿元；房地产主营业务年销售收入至少达到30亿元；净资产收益率至少达到10%；房地产开发业务能够摆脱地域性，立足若干房地产核心市场；公司品牌具备广泛的知名度、良好的美誉度以及一定的顾客忠诚度。,通过对万科、万达、中远房地产等标杆企业以及中国所有上市房地产企业的研究，新华信认为在房地产业“做强”应至少达到以下五个指标,资本雄厚,房地产主营业务市场地位突出,企业盈利能力强,不吃关系饭,体现公司综合能力的品牌优势突出,外贸,房地产,总资产50亿,房
36、地产主营业务收入30亿元,净资产收益率10%,地域扩张,强势品牌,2001年全国上市房地产公司主营收入前五强的企业平均主营业务收入是26.6亿元（该指标相对更为重要，因此新华信选取了前五强企业作为参考）万科2001年的主营业务收入为45亿元，万达2001年的主营业务收入为50亿元,2001年全国上市房地产公司净资产收益率高位数为9.9%；万科2001年的净资产收益率为12%；,作为市场化程度较高的房地产企业万科已基本摆脱了地域性的限制，目前业务已拓展到全国10个城市；万达2001年已将业务拓展到全国12个城市,万科、万达等的品牌已经在全国范围内具备了一定的知名度，美誉度和顾客忠诚度。,2001
37、年全国上市房地产公司总资产排名第五的北京城建总资产是47亿元万科2001年的总资产为65亿元，万达2001年的总资产为100亿元,五大指标制定的外部依据,外贸,房地产,总资产50亿,房地产主营业务收入30亿元,净资产收益率10%,地域扩张,强势品牌,整个集团公司的总资产在2001年末已经达到19.8亿元，计划2007年达到35亿至少45亿元。,2001年三木的主营业务收入为10.9亿元，其中房地产业务只有2亿多元,差距很大,2001年三木的净资产收益率为4.92%10%的目标在公司膨胀较快的基础上也需努力才能达到,三木的房地产业务目前已经跳出福州市场，发展态势良好,三木品牌知名度和美誉度还较低
38、，在品牌建设上任重而道远,五大指标制定的内部依据,外贸,房地产,目前三木的品牌化程度较低、地理范围较小、规模较小,强中弱,品牌化程度,地方 区域 全国,地理覆盖范围,万科,万达,三木,表示总资产规模大小,万科：2001年总资产65亿，业务覆盖10个城市万达：2001年总资产100亿，业务覆盖12个城市三木：2001年总资产19亿，业务覆盖4个城市,外贸,房地产,规模化、专业化、品牌化是三木集团房地产业务的发展方向,外贸,房地产,对标杆企业和房地产行业发展趋势的分析表明：三木集团房地产业务做大做强必须在企业规模化、专业化、品牌化方面下大力气，争取在尽量短的期限内，使企业在总资产规模、融资能力、品
39、牌影响力、项目管理能力、赢利能力等方面有一个质的飞跃,2007年45亿的资产规模接近了国内房地产企业的中上等规模 企业的融资能力相应提高，有能力参与大项目竞争 有相当的土地资源和人力资源的储备,品牌经营是房地产企业实现规模化经营的保证 可以大大提高资产的赢利能力 可以涉入高端房地产市场 是企业跨区域经营的通行证,规模化,品牌化,国内大型房地产开发企业,将更多的人力、财力，放在投资策划、管理等方面将设计、施工、监理、营销、物业管理等工作外包今后，将项目管理、市政配套工程等工作也外包选择各类专业公司，强强联手，形成战略伙伴联盟,专业化,目录,一、项目进展回顾二、问卷调查分析三、三木集团的发展战略梳
40、理四、三木集团的管理模式五、三木集团的组织结构和管理业务流程组织结构设计部门职责管理及核心业务流程,三木集团战略的实施必将对三木产生深远的影响,战略要求,公司将积极发展核心业务，带来了对资源在更大范围内进行合理配置的要求,根据发展战略，公司的组织结构和业务流程将进行必要的完善，适应发展的需要,公司出现新的工作重心，总部的职能将出现调整与改进，并产生管理创新和制度创新的要求,随着公司经营范围的扩大和结构的调整，对人力资源素质的要求越来越高,公司的管理模式和组织结构必须伴随战略进行转变，以解决当前存在的阻碍企业进一步发展问题,战略不协同,品牌缺少统一,外贸资源未整合,约束与激励不对等,总部职能弱化
41、,房地产企业缺乏统一、系统规划，无法迅速形成公司在房地产行业的战略布局,各房地产项目缺乏统一的品牌策划，各自为政造成公司有效资源的浪费,几家外贸公司的产品趋同，未能达到资源的整合,没有建立与员工激励方式相对应的监督约束机制，造成一些公司员工持股比例较大，所在公司利益与集团利益发生冲突时，无法合理解决,总部业务管理职能较弱，造成总部承担了风险和责任却未能起到应有作用的现象,房地产业和外贸产业不同的自身特点，决定了应对其采用不同的管理模式,房地产,外贸业务,规模,产业关联度,行业特点,操作管理型,金融控股型,房地产业的关键成功因素是策划、资金和关联度管理,在强化策划（专业化）的同时必须加强各个环节
42、之间的关联管理，将品牌贯穿始终，避免相互脱节。,项目策划对整个房地产价值链的增值贡献最大，但所占成本较小；施工等环节增值较小，但所占成本最大,采购,销售,施工,设计,策划,利润,采购,销售,施工,设计,策划,利润,增值贡献,成本构成,核心环节提升到总部,强化成本管理,现实要求三木集中有限的资金和项目策划能力，加强房地产业价值链上各个环节的关联度管理，把品牌做强，规模做大，即总部实体化、组织扁平化、项目直营化、成本透明化,行业趋势,规模,品牌,三木现状,关联度,策划,资金,成本透明化,项目直营化,组织扁平化,总部实体化,管理模式“四化”的内涵,本部实体化,组织扁平化,项目直营化,成本透明化,集团
43、总部要实现从金融控股型企业向操作管理型企业的转变 对房地产业务流程中价值贡献最大的环节和风险大的环节由总部直接运作 总部应着重培育营销策划能力、项目前期联络能力、资金运作能力和技术创新能力 加强总部的人力资源 开发力度，完善人才的选用、培养和激励机制,减少集团总部与项目基层的管理层级 科学设置管理流程，减少不必要的管理环节 撤并不必要的项目子公司组建项目部 项目策划、前期提升为总部职能部门，缩短沟通渠道,福州项目实行项目部制，外地项目实行子公司制，由子公司当地项目实施管理本部直管成为人力资源的练兵基地 项目前期策划和对外联络工作，由总部直接负责,加强对策划、规划设计、工程管理等环节的监控 针对
44、成本发生的关键点，健全完善控制管理制度 扩大、加强总部审计部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，积极开展项目全过程审计，以及主要负责人员任职审计,管理模式主要体现在以下几个方面,项目组织形式,人员管理,薪酬激励,本部组织设计,经营班子的任免决定权是否实行轮换财务是否实行委派,采取何种项目组织形式：部门制、公司制、事业部制还是专业公司制？,经营班子是否持有本项目公司的股份绩效考核的方式和标准,本部设立何种组织结构与项目公司的权责划分工作流程,项目组织,人员,激励,组织,新华信研究分析表明,房地产业普遍采取的项目组织管理形式,部门制,公司制,事业部制,专业管理公司制,按照项目开发流程，企业一般设
45、置开发、工程、配套、销售和物业等部门，各部门各司其职，分段实施，形成完整的业务链,项目公司属独立法人，多从事单一项目的运作(通常是规模或影响相对较大的项目)。,企业根据项目开发情况，设立若干个事业部。事业部拥有独立运作项目的权力，从策划定位直至销售均可自主进行，也可对外委托。,房地产开发企业在完成项目的前期开发和策划定位、建筑设计工作以后，即可以合同形式，委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一切事宜。,项目组织,人员,激励,组织,各种项目组织管理形式的利弊分析,部门制,公司制,事业部制,专业管理公司制,优点,缺点,组织结构扁平，结构简单，上下联系简捷，部门工作内容单一,协调性较差，部门工作
46、内容单一，不利于培养全面型、复合型的经营管理人才,项目管理班子相对稳定、目标责任比较明确，因而从进度、质量等方面看，管理效率较高,责任、权力和利益三者同步到位，有利于调动员工的主观能动性，激发其创造力,项目管理责任的界定十分清楚，有利于项目管理水平、管理效率和经济效益的提高,组织机构俱全，因而管理成本较高；项目公司独立性强，投资方控制相对不易,各事业部考虑问题多从本项目出发，容易忽视企业的整体利益，项目与项目、项目与部门之间要协调的事务较多,在国内目前状况，专业管理公司在数量和质量上看，一时还不能适应市场的需求,项目组织,人员,激励,组织,对三木集团来说，影响管理模式的主要是两个因素：项目组织
47、形式和属下公司经营班子的激励方式,项目组织,人员,激励,组织,在房地产主业中采取多级法人制的方式，是中国公司治理结构中存在的一大问题,国务院发展研究中心高级研究员、经济学家吴敬琏前不久在一个研讨会上指出，中国公司治理目前存在6个大问题：股权结构不合理，国有股和国有法人股占了全部股权的54，第二大股东的持股量与第一大股东相差悬殊；“授权投资机构”与上市公司关系不明晰，使母公司“掏空”上市公司的丑闻时有发生；“多级法人制”存在资金分散，内部利益冲突、“利益输送”的弊病；董事会、监事会存在缺陷；董事会与执行层之间关系不顺。董事会与执行层高度重合，导致“内部人控制”；公司执行机构有弊端。,项目组织,人
48、员,激励,组织,企业内部多级法人体制和过分分权实际上是对组织资源的破坏，是对现代企业制度的错误理解,中国大型国有企业成长过程中一个普遍存在的问题是形成了内部多级法人体制。这造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。更为严重的是多级法人体制实际上形成了多级的投资中心，这种格局是对公司组织资源的破坏，使母公司失去集中配置资源的权威和能力。,从内部管理上看，现代企业尽管组织庞大，但内部权力配置上却是相对集中的。母公司承担战略性决策并直接控制投资、财务、融资、人事、法律等，同时在内部统一配置资源。子公司通常作为一个专业化的经营单位负责相关经营性决策。子公司不作为投资中心，仅仅是一个利润中心或成本中心
49、。,从组织上看，现代企业是一个多级法人构成的体系。从生产上讲是为了实现经济规模和产品结构需要；从市场竞争上讲是为了占有更大的市场份额；从交易费用上讲是通过纵向的一体化，把外部交易变为内部配置资源。此外还有税务、法律等方面的考虑。,中国国有企业中出现的多级法人、多级投资中心不仅是一个利益驱动下自发的过程，同时也表明对现代企业制度认识的误区。这在某种程度上反映了一种盲目崇尚市场控制的理念。看不到组织资源、组织功能的存在；脱离当前中国实际市场资源的状况，过份依赖市场控制；为了实现市场控制付出了过高的组织控制的代价；这可能导致一种最坏的结果，即组织资源破坏产生的组织控制失效和市场资源不发育产生的市场控
50、制失灵。,项目组织,人员,激励,组织,三木集团应根据项目的具体情况采用灵活多样的项目组织管理模式，但是应树立以部门制管理为主的指导思想。,首选,次选,三选,部门制管理,事业部制管理,子公司制管理,与“四化”符合程度,项目组织,人员,激励,组织,对于福州本地主要采用项目部开发方式,项目组织,人员,激励,组织,在条件允许的情况下，不再设立只占有50股权的项目公司,项目组织,人员,激励,组织,公司治理结构,项目策划、管理,由于股权相当，当双方利益不一致时，容易造成董事会议而不诀，贻误时机 公司内部管理层任用上会考虑“平衡”问题，相互制衡、牵制，降低公司运行效率,由于子公司董事会的屏蔽效果，无法按照集
