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1、6SIGMA Overview,经营革新本部 6 Sigma 推进TEAM,经营革新是什么?,通过磨难和痛苦,开创未来.,通过创造性的破坏，创出持续的价值,利用人力、财力、信息等一切资源，创造出最高的利益并 构筑企业未来成长的基础。从而，增大不仅员工甚至整个社会的财富。,为使企业的长短期成果(利益,M/S,Cashflow 等)极大化，将企业活动中 出现的潜在的、现实的问题通过全员参与，持续推进为顾客创出新价值的活动。,为革新的成功,营造危机感,组建推进组织,确定推进方法&全员参与,部门别的成果点检&变化管理,创出新的变化,TIME,员工的领域,TOP的领域,成果,點 線 面 空間(個人)(T
2、EAM)()(Global,全社的)形成共鸣 Team Work Speed 构筑统合的Process 提高知识 沟通 隔墙拆除 透明性,1.History 2.SDI 6是?3.6大推进体系及主要活动 4.推进成果 5.03年推进战略 6.6SIGMA BELT别作用 7.东莞法人的位置及嘱咐事项,-目 录-,JACK WELCHs ViSION 2000(10/15/95)Quality.is the next opportunity for our Company to set itself apart from its competitors.A Six Sigma 2000 targ
3、et will require a significant commitment of resources and your strong,highly personal commitment to the objective.,李健熙 会长发表三星新经营(1993年)发布三星的21世纪VISION-21世纪超一流企业 三星宪法:人性,道德性 礼仪礼节-战略:质(品质)经营 变化 情报化,国际化,复合化,1.History,6SIGMA Start,1期,6SIGMA 推进履历,96年 10月 国内最初引进 97年 7月 全部要员6SIGMA White Belt教育 98年 1月 国内最初实
4、行6SIGMA资格制度 99年 7月 访问美国6SIGMA先进公司 99年 11月 Bench Marking GE的6SIGMA战略 00年 1月 全部门进行 6SIGMA Consurting(SBTI社)00年 4月 实行Champion 日制度(每月)01年 达成6SIGMA成果 2,524亿 02年 非制造部门 6SIGMA活性化 03年 经营全部门的6SIGMA 扩散,2期,3期,CEO 中心的经营层共鸣形成 选拔、养成少数,优秀BB人力 收益中心核心PJT推进 构筑6SIGMA推进体系(标准体系,制度),引进,Champion GB PJT推进 全部门 BB,GB教育扩大 经营及
5、现有革新联系推进 DFSS示范PJT推进,扩散,Champion PJT推进 DFSS 新产品展示 Best Practice 交流扩大 经营战略联系，目标管理,成果可视化,经营和6SIGMA一体化 全员工执行PJT 所有新产品的DFSS适用 共同企业文化落实,生活化,原 有 革 新 活 动,6SIGMA推进阶段,企业竞争力的变迁史,以顾客的观点改变所有思考和做事的方法，要 开发世界1位产品,达成完美品质(Product)革命性地提高Process的质(Process)养成Global 最高 Pro人力(People)的經營哲學,及实现其所需的 戰略和手段.,戰 略,竞争领先,手段,统计及方法
6、论,哲 學,做事的方法,2.6是?,6 槪念 定義,6SIGMA水准的质,知识经营,现有革新活动(TPM,TPI,SQM,IE/VE,提案/爱心圈,ISO),企业竞争力 3要素,PEOPLE,PRODUCT,PROCESS,6 活動 目的,Process Innovation,确保世界最高水准的竞争力及收益力,BIG YCompany Y,6 活動 Flow-Down,Project化(选定/具体化),C T Q,Right People,Right Process,DMAIC,DFSS 统计的技法,财务成果测量:FEA,Champion,MBB,BB,FEA,顾 客/市 场,经营理念/方 针
7、,Right Performance,AS-IS,VOC,TO-BE,3.6大推进体系及主要活动,6 Open Day电子VD社交流会GE Lighting GEGR,6,6 AuditON-SITE,Global 6 集市 Global 革新部门长会议Staff 干事会议,Champion教育MBB 教育BB 教育GB 教育补修教育等,B/P 水平展开Sigma Park,沟通,Champion日Champion PlanChampion课题,Top的参与,B/P 共享,进度管理,B/M,教育系统,ManagementScope 扩大,1.SFSS2.VOC System3.H-Cost c
8、nwls,为事业场6活性化所需的活动,1.6SIGMA日2.定期的点检3.教育4.可视化管理,GO,CHAMPION日的意义,全社经营现况及问题事项共享(Champion的Community场所)B/P 共享及无隔墙组织文化构筑 称赞和鼓励BB活动的场所 全社大课题,Champion课题的执行,是三星SDI式固有的6SIGMA文化 每月全体CHAMPION统一着装 为6SIGMA的成功落实，展开 毫无保留的讨论，统一方向，构筑凝聚力,概要:从2000年 4月至 2003年 4月，共举行了27次.,主要内容,统一方向，构筑凝聚力;CHAMPION日,执行与经营目标相联的Champion课题(12
9、2件,8100亿元),Global 竞争力确保,新事业的成果创出,发展的结构改革加速化,技术及营业力量强化,效率,成果中心的经营深化,PDP事业最高竞争力 确保 Mobile business 强化,CPT 大型一流化推进 MDT(17”,19”)成功 引进及销售扩大 核心人力确保,养成及 管理 S-Project,New Biz 技术力量强化 Global 营业力量强化 新产业特许对应,顾客总返品率50%减少 Global 日日结算 体制构筑 查找潜在浪费 创出经营成果,-2个-,-4个-,-3件-,-3件-,22件,51件,26件,23件,12大大课题,Champion课题122件,经营方
10、针,03年 16大Big Y课题及147件Champion课题的推进.,通过Big Y的TP展开，经营=6 Project化,Champion Planning 目的 Champion通过 Top Down方式推进6SIGMA的文化落实.Stretched Goal的设定和经营环境的变化的情况下，挑战目标达成的文化的构筑.通过Fair Process选定可集中核心力量的正确的课题并树立F-Up体系.Champion Planning原则:由Champion亲自树立的原则.Champion Planning主要内容 事业本部及事业场的6SIGMA推进战略(Mission,战略,方针等)6SIGM
11、A指标的推进目标及实绩-成果,人力(MBB/BB/GB)的养成等 核心战略课题选定:Champion课题及BB/GB课题 Champion活动计划-课题推进日程-完了课题的维持管理计划-运营及管理方针(Infra,会议制度,评价/颁奖等),Champion Planning的树立,03年共78名Champion树立了Planning.,Back,在库,销售机会丧失,开发延迟,丧失顾客信赖,准备时间过多,Cycle time增大,设计变更指示,课题中断,检查,废弃,再作业,保证,检查不合格,裁决延迟,Q,-,COST,H,-,COST,Q,-,VOC,H,-,VOC,Visible,Invisi
12、ble,销售额的,39%,销售额的,2535%,S,T,P,M,-,VOC,COPQ,VOC,【01年】,【02年】,国内,制造,海外,非制造,Q-COST,H-COST,Q-VOC 中心,H-VOC 志向,内部中心,顾客中心,缺陷消除,机会发现,S,T,P,M-VOC,6SIGMA Scope 图解,6 Management Scope 扩大,缺陷消除中心+机会 LOSS/机会发现中心 Visible 领域+Invisible 领域,CEO VOICE,不要多于也不要少于顾客的要求，刚好能够满足顾客的要求。这是 6的基本.要想实现，须从VOC出发.,VOC Scope,Complaint 中
13、心,新 Needs,机会发掘,Q-VOC(Quality),Q-VOC(Quality)S-VOC(Sales)P-VOC(Purchasing)T-VOC(Technology)M-VOC(Management),Total VOC 管理体系构筑,品质部门为主,经营全部门参与,VOC,VOC,VOC,经营全部门的VOC收集到系统,VOC,重要的VOC 通过PJT改善后，反馈给委托人,VOC System Open:02.11月-ACFC Project 250件 目标(03年),CTQ:非制造 Major Process的 6式 Roadmap 开发,推进现况-02年 11个 Roadmap
14、 开发完了(03年 20个追加开发)预想成果-SDI 式非制造部门固有方法论开发-思考方式,做事方式的转换，使其6SIGMA生活化.,SFSS(Staff For Six Sigma)开发推进,非制造 6,非制造部门 6体系,Staff,Human ResourceFor Six Sigma,SPFSS,HRFSS,PRFSS,FAFSS,ITFSS,Strategic PlanningFor Six Sigma,Public RelationsFor Six Sigma,Finance&AccountFor Six Sigma,Info.TechnologyFor Six Sigma,MFS
15、S,MarketingFor Six Sigma,PFSS,PurchasingFor Six Sigma,营业/采购,非制造部门的Project很难执行,没有容易的方法吗?,LFSS,LegalFor Six Sigma,H-Cost 推进,财务上无法掌握的损失(销售额的 25 35%),财务失去掌握可能性（销售额 46%),Visible,Invisible,Q-Cost,H-Cost,区 分,项目数,PH-Cost,9个,TH-Cost,10个,SH-Cost,6个,MH-Cost,18个,Total,43个,消除缺陷为主的活动，其成果金额越来越小，可改善的余地几乎没有,9,640亿,B
16、ack,在库,销售机会丧失,开发延迟,丧失顾客信赖,准备时间过多,Cycle time增大,设计变更指示,课题中断,检查,废弃,再作业,保证,检查不合格,裁决延迟,销售额的,销售额的,6SIGMA Audit实施,目 的 点检Champion的 6SIGMA推进的方针及实践力 完了PJT的成果维持管理状态把握 事业场 6SIGMA的活性化程度的测量,支援事业部,01年,Champion Plan,02年,6成熟度,H-Cost,Champion课题,Control Plan,03年(计划),Audit 种类及实施内容,Audit Team 构成,6 Team,6 Team,FEA,MBB,标准
17、中心,6 Team,6 Team,FEA,6 Team,Audit 成果 后进部门要树立改善对策及 F-Up 用教育,指导支援等方法引领,Integrity,Back,目的 将成果大，波及效果大的 Best Project，向海外事业场传播，从而获得全社性的成果极大化.(可避免重复的费用和努力),Best Project Global 水平展开,02年成果(427件,753亿),AEC 66.5%,MTT 16.5%,AEC)工务Team10.7%,其他 6.3%,支援事业部,贡献金额,AEC,500.6亿,执行件数,192件,MTT,124.4亿,68件,AEC)工务Team,80.4亿,1
18、50件,釜山,42.0亿,9件,D/C,4.5亿,4件,LCD,1.1亿,3件,水原,0.1亿,1件,Total,753.1亿,427件,“把所有BB集中到一起 把有成果的课题带到可适用的其他工厂，亲自手把手教，一口一口地喂，直到送到肚子里去.”-01.7.26 品质/6SIGMA会议时-,03年的目标为1,000亿元.,Back,其他公司的 B/M,2003年国内(集团,竞争社)以季度，海外(GE等)以半年周期进行-集团:关系社情报交流会,LG,POSCO等人际关系的利用-海外(GE,Honeywell)等 Uniworld,韩国GE等的利用,B/Marking 实施,外部 B/M 对应,B
19、ack,6SIGMA DAY,教育,可视化管理,周期性点检,6SIGMA DAY(Champion主管)事业TEAM 6推进现况共享 优秀实例的共享及颁奖,PJT点检会议 部门别PJT进度点检自行 Audit实施 事业TEAM事务局主管,GB 养成 教育体系构筑 部门 BB/MBB的利用,状况室,张贴物运营等 事业TEAM整体及 部门别进度现况管理,认证发表会,PJT个人别履历管理,资料室,为事业TEAM 6 活性化的活动,Back,4.推进成果,财务成果,BB 养成,233名,Project,BB 认证,02 目标,02 实绩,346,200名,215名,4,666件,346名(148%),
20、02 目标,02 实绩,742件,3,924件,02 目标,02 实绩,874件,5,105件,5,979件,3,321亿,1,823亿,1,498亿,02 目标,02 实绩,1,800亿,1,750亿,3,550亿,*亿,*亿,5,000亿,1兆,*亿,构筑对应变化的经营体制 通过以成果为中心的6Sigma，提高经营贡献,税前利润,(售价下降额),(2,400亿),(9,500亿),(9,400亿),*亿(36.9%),*亿(45%),*亿(15.7%),00年,01年,02年,6成果,(4300亿),03年,*亿(50%),连续3年创出最高利润,5%,10%,99年,01年,02年,通过Q
21、-Cost的持续革新，强化竞争力 通过品质革新确保顾客信赖性,Q-Cost,00年,9.63%,4.42%,3.3%,33%改善,6.42%,3,705 ppm,Q-Cost,顾客下线率,925 ppm,31%改善,25%改善,2,780 ppm 改善,完全落实品质的SDI,6 推进经过及方向,1期(9699),TPM和SQM相联系(Bottom-Up)问题解决Logic理解事后管理概念不足,项目,推进内容,2期(0002),Top Down式全面推进Input 减少,3期(03),通过Full Time的人才培养新事业一流化(构筑6工程)新产品开发(DFSS 1等产品)谋求Digital企业
22、的构筑6文化,C-S-I,Roadmap,DMAIC,DMADOV,制造部门,参与范围,制造,经营全部门,概念理解,排除缺陷,成长,SFSSDFSS,非制造研发,发现机会,改善工作方法新价值创出的基本,5.03年推进战略,6 推进 Roadmap,准备未来,成果极大化,体制化,内实化,差别化,加速化,加速化,构筑准备未来基础,项目,推进战略,内实化,通过Global 6 深化的成果极大化,差别化,作为实践文化6体制化,System 革新,制度革新,文化革新,Triangle Strategy,成长动力,-5-,成果极大化,准备未来,体制化,Big Y,新事业/海外,产品开发,人力培养,生活化,
23、差别化,联系经营目标COPIS一流化,新事业一流化海外Cash Cow化,创出新的价值,确立Belt 人力的新概念,业务=6 落实,基本程序的加速化,16大BigY/Champion课题147件推进1兆利润根据COPIS向Total Process的扩大发展,构筑6工程推进适合各法人的差别化,10大 DFSS 1类产品的开发,Full Time者培养成未来经营者水平,W C 的实践,H-Cost/VOC/SFSS/Champion课题/持续推进水平展开,成长动力的6大课题,3期重点推进课题,成果极大化,推进16大 Big Y/Champion课题147件,全公司 Pooling 人力(6名)集
24、中投入新规事业5大顽固不良减半课题(PDP,ME,SNMD),2002年 推进内容,2003年 扩大方向,Customer,Output-Process-Input,Supplier,构筑T-VOC 系统-5个部门全面实施(S,T,P,M,Q),构筑6 共识-GB及Champion 教育支援,扩大ACFC PJT发掘-250件(全體 Pjt 5%)根据BPMS的课题发掘(营业,采购部门),Global 视角的 6扩大-法人别差别化战略-H-COST 深化(2,000亿)-水平展开活性化(1,000亿),推进协力单位 BB培养-SGP对象 34名(3月)1社1主体 6 联系-与协力单位之间的 W
25、in Win强化,国内+部分海外法人中心 内部机会损失及缺陷的排除(H-COST 节减活动)构筑水平展开体制,根据COPIS向Total Process的扩大发展,构筑6工程,6 工程是,原因和结果之间关系100%得到明确，能够对Output进行 Input 变数的控制 Control。既,随时能够提供顾客所需产品的工程。,明确原因系与结果系之间相关关系,结果系,顾客要求变化,确保测量能力(计测器，测量者),提高全工程工程能力,原因系,根据分析结果 散布的排除既改善,确保正确的Data,Data的 体系化管理,根据Data的统计性分析,6工程的概念图,1.推进目标 构筑制造事业部 6 工程管理
26、体系2.推进对象 国内全体事业TEAM 3.推进方法-Champion课题(2件)及 Sub BB/GB PJT(10余件)推进-6 TFT及 Full Time BB的 工程改善支援(PDP,ME,SNMD)-定期点检工程适用现况,构筑6工程推进计划,适合法人的差别化推进,法人成熟度现况,海外法人重点推进课题,通过根据成熟度的差别化支援推进财务成果1,649亿元(S/G)创出,1.支援方向差别化-原法人:强化构筑成果中心,资历 展开基础OSC实施-导入法人:教育及 PJT知道,2.推进财务成果极大化,3.水平展开成果极大化:1,000亿-Push 方式 Pull 方式,4.地区别导入 6Si
27、gma模范事业场概念-推进据点别模范事业场,5.法人之间相互B/M活性化-革新部门长会议/Global 场所活用,1流产品的定义,10大DFSS 1流产品开发,从VOC,VOB当中导出的产品开发 需求(CTQ)，通过6PJT和联系 DFSS Process具体化，确保Global竞争力的产品,1流产品的验证基准,准备未来,Full Time者的培养未来经营者水平,Full Time 选拔,Full Time者培养,1.教育目标:培养下届经营者,综合经营能力(Leadership&Capability),6,SDI 现位置,1.Full Time者选拔流程-Champion推荐 6委员会验证 社
28、长确定职务调令,2.选拔人员:90名(MBB 29名,BB 61名)-年末 150名 确保目标,2.教育水平:实施MBA水平教育,Full Time者活动及管理,1.活动:通过Champion课题等公司核心 Project的成果贡献,2.评价:业绩/能力评价时实施绝对评价,3.管理:对Full Time者的Career Path 管理及退职管理,SDI 6=WC 实践,竞争优先确保,Win,Change,构筑变化对应能力,Culture,构筑顾客中心B2C 文化,用工作方法落实,Work,开发综合革新方法论 定期实施Benchmarking,Manual和规定的Review(COPIS基准的改
29、善)推进ACFC Project,Sigma Park的落实:知识共享地带 员工目标管理(MBO)中体现 6活动,The Way We,The Way We,The Way We,The Way We Create,体制化,开发IE/VE Road Map 集团相关公司 Honeywell等,事业TEAM别 1件 全社 250件,BB以上每月登录1件 资料 MBO当中占 20%,G3 以上全员取得6资格 SCM及强化阶层别竞争力(COPIS角度),取得GB资格 实施保修教育(包括协力公司),6.6Sigma Belt别作用,BB Project 指导/承认,Project成果管理,财务成果 合
30、议/验证,BB/GB Project 选定,战略树立及目标管理,战略树立企划/运营制度,进行GB Project,评价/发奖及 Audit,开发及教育 方法论,Champion的助手,BB,Champion,推进室,MBB,进行BB Project,GB Project指导/承认,FEA,GB,6Sigma Belt别详细作用,7.东莞法人位置及嘱咐事项,6SIGMA指标现况,(單位:,名,),人力养成现况,(單位:名,%),BB 保有率仅为 0.8%，应向深圳水准看齐养成(深圳 2.2%)指导GB 人力的 BB的作用应强化.,Project 件数,(:),财务成果,(:),成长 Engine,Global 竞争力的火车头!,如果大家一起做同一个梦,那么，这个梦就可以实现,嘱咐事项,
