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1、,第六部分 绩效管理,员工工作不尽人意的原因,工作之前：1、不知道做什么？2、不知道怎么做？3、不知道为什么做？4、认为别人的方法不凑效5、认为自己的方法最好6、认为其他的事情最重要7、预测到这件事情的负面后果8、预测到有超出自己控制范围的事情或个人能力限制9、也许没有人能做这件事情10、私人问题,员工工作不尽人意的原因,工作之后：1、认为自己在做事情2、认为这项工作对自己没有好处3、出现他们不能控制的障碍4、自己认为其他事情更重要5、他们认为自己做了该做的事情还受到处罚6、没有做这件事情相反得到肯定7、事情做的不好也没有负面影响8、个人能力限制9、私人问题,实施绩效管理的目的和优势,1、提高
2、工作效率2、做出正确的雇佣决策3、降低员工流失率4、发现企业中存在的问题5、做好人力资源规划6、改善上级与员工的沟通,几个重要的概念,绩效概念的理解有：绩效就是完成工作任务；就是工作结果或产出；就是行为；就是结果与过程的统一体；就是做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）；从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展开在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。从经济学角度看，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺；从社会学角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。,绩效考核的
3、概念：绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，考评员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。,几个重要的概念,绩效管理的概念：绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，伴随着管理活动的全过程。,几个重要的概念,一、绩效管理系统的设计,（一）绩效管理准备阶段,一、绩效管理系统的设计,1、明确绩效管理的参与者 绩效管理的对象是组织的全体成员，就是说组织内的成员无论从事何种类型的工作，不管其级别如何，不管是管理者和被管理者，都是绩效管理的对象。,一、绩效管理系统的设计,绩效管理参与者包括
4、：A、考评者：涉及各级管理人员（主管）、人力资源部的专员 B、被考评者本人：涉及全体人员 C、被考评者的同事：涉及全体员工 D、被考评者的下级：涉及全体员工 E、企业外部人员：客户、供应商等,一、绩效管理系统的设计,2、绩效考评方法的选择 选择绩效考评方法时，因考虑三个重要因素：管理成本、工作实用性、工作适应性,一、绩效管理系统的设计,设计考评方法的依据原则：A、其成果产出可以有效进行测量工作，采用结果导向考评方法 B、考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法 C、上述两种情况都存在，采用两类或其中某类的考评方法 D、上述两种情况都不存在，可以采用品质特征导向的考评
5、方法或采用综合性的方法,一、绩效管理系统的设计,3、确定各类人员绩效考评要素和标准体系 一般来说，考评指标要具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多、要少而精，考评的标准要明确，易于考评者或被考评者理解和掌握。,一、绩效管理系统的设计,4、绩效管理程序的要求 A、考评时间的确定：考评时间、考评期限 B、绩效管理流程：绩效管理的过程通常被看作是一个循环：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。,一、绩效管理系统的设计,5、绩效考评的类型（详见141页）A、上级考评：一般以上级主管的考评为主，其考评分数对被考评者的结果影响很大，约占6070%；B、同级考评：同级考评占有一
6、定的份额，一般占10%左右，不宜过大 C、下级考评：一般控制在10%左右 D、自我考评：一般控制在10%左右 E、外人考评：应当慎重考虑；,一、绩效管理系统的设计,6、绩效管理的效标 A、特征性效标：考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、领导技巧 B、行为性效标：侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，对人际接触和交往频繁的工作尤为重要 C、结果性效标：侧重点是考量“完成了哪些任务或产品，一般考查员工工作内容和工作质量两个方面,一、绩效管理系统的设计,绩效管理不但考察衡量员工的最终劳动成果，还应重视员工的劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要考察员工的潜质即心理
7、品质和能力素质。,一、绩效管理系统的设计,（二）绩效管理的实施,一、绩效管理系统的设计,1、收集信息和资料 A、采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，是第一手资料 B、详细记录事件发生的时间、地点以及参与者 C、材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为环境和行为结果做出说明 D、汇集并整理原始记录 E、做好原始记录的保密工作,一、绩效管理系统的设计,2、绩效沟通与管理 A、目标第一：上级主管与被考评者进行沟通，明确工作绩效的目标和要求，使员工正确的理解和接受，并投入工作。B、计划第二：主管应根据组织现有的资源和条件，听取员工的意见，分析轻重缓急，选择确定实现绩效目标的具体步骤、措
8、施和方法；C、监督第三：各级主管提供了一个系统全面地监督下级的程序和方法，通过各种检测手段了解员工的工作态度、行为、进度和质量等 D、指导第四：当下级有困难的时候，上级主管应对其作出必要的指导，解释有关决策、指令的含义，说明预定的步骤和方法；,一、绩效管理系统的设计,3、绩效实施与过程管理中主要包括两个方面的内容：绩效沟通和员工数据、资料、信息的收集分析。持续的绩效沟通：目的：可以使一个绩效周期里的每一个人，无论管理或是员工，都可以随时获得有关改善工作的信息，并就随时出现的变化情况达成新的承诺。内容：以前工作开展情况、做的结果如何、哪些需要纠正或改善、是否在努力实现目标、能为员工提供的帮助、是
9、否有外界因素影响工作目标、目标如果需要改进如何进行调整。方式：书面报告、定期面谈、管理者参与的小组会议或团队会议、咨询、进展回顾、非正式的沟通。,一、绩效管理系统的设计,（三）绩效管理的考评阶段,一、绩效管理系统的设计,考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员工的当前和长远利益，需要得到所有参与考评人员的重视。应注意以下考评的组织实施工作：,一、绩效管理系统的设计,1、提高绩效考评的准确性：考评偏差的原因：考评标准缺乏客观性和准确性；考评不能坚持原则，随心所欲，亲者宽、疏者严；观察不全面，记忆力不好；行政程序不合理、不完善；政治性考虑；信息不对称，资料数
10、据不准确，以及其他因素；,一、绩效管理系统的设计,2、保证绩效考评的公正性：为了保障公正性，应当确立两个保障系统：公司员工绩效评审系统；公司员工申诉系统；,一、绩效管理系统的设计,3、考评结果的反馈 绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效，为了有效反馈，应开展员工的面谈；在将考评结果反馈给下属的过程中，考评人应循循善诱，使员工明白其工作的优缺点，鼓励自己发现和分析问题，实现“自己的问题自己解决”。,一、绩效管理系统的设计,4、考评表格的再检验 A、考评指标相关性检验 B、考评标准准确性检验 C、考评表格的简易程度检验,一、绩效管理系统的设计,5、考评方法的再审核 考评方法作为绩效考评的基本工具
11、，应当在成本、适应性和实用性方面符合企业的标准和要求。,一、绩效管理系统的设计,（四）绩效管理的总结,一、绩效管理系统的设计,1、绩效管理系统的全面诊断 绩效管理系统诊断就是既是对企业绩效管理中各个环节和工作要素进行全面检测和分析的过程，也是对企业整体管理现状和管理水平进行深入检测和分析的过程。,一、绩效管理系统的设计,2、各单位主管应该履行的重要职责 A、召开月度和季度绩效总结会：绩效总结会应当以员工为中心，使他们在自由宽松的气氛中，对组织的工作进度和成果，以及个人所面临的问题，广泛的发表意见，并针对先存的问题，探讨和寻求具体的解决途径和方法。B、召开年度绩效管理总结会：目的是把年度绩效的考
12、评结果以及该结果将被使用的情况告知员工，进行绩效反馈，让有效率的员工达到预定的目标，同时改变无效率员工的绩效。,一、绩效管理系统的设计,总结阶段要完成的任务：考评人完成考评工作，形成考评结果报告；针对绩效诊断提出的涉及企业组织的问题，写出具体分析报告；制定出下一期员工培训、开发计划，薪酬激励，员工升迁与补充调整计划；汇总各个方面的意见，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。,一、绩效管理系统的设计,3、绩效诊断的主要内容 A、对企业绩效管理制度的诊断 B、对企业绩效管理体系的诊断 C、对绩效考评指标和标准体系的诊断 D、对考评者全面全过
13、程的诊断 E、对被考评者全面全过程的诊断 F、对企业组织的诊断,一、绩效管理系统的设计,（五）绩效管理的应用开发,一、绩效管理系统的设计,1、考评者绩效管理能力的开发：采取有效的措施和方法，不断增强各级主管的绩效管理意识和管理技能，对促进企业和员工的绩效的提高具有有十分重要的意义的,一、绩效管理系统的设计,2、被考评者职业技能的开发 为了绩效管理实现双重功能得以贯彻和体现，在绩效管理的各个环节中，被考评者应当始终是管理者关注的中心和焦点，其中一言一行都应当置于考评者的关怀之中，使被考评者在优化的宽松的环境中得意提高和发展。,一、绩效管理系统的设计,3、绩效管理的系统开发 绩效管理要经历多次实验
14、验证、多次修改和反复调整，才能成为一个具有可靠性、准确性和实用性的系统。4、企业组织的绩效开发：,一、绩效管理系统的设计,（六）建立绩效管理系统时应注意的问题,一、绩效管理系统的设计,1、从完成工作的结果出发制定绩效指标和标准2、如果想将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评价的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠。3、现场的绩效管理技术指导者将有助子绩效管理计划的实施。4、不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统5、为了成功的实施绩效管理，主管人员需要一系列技能,一、绩效管理系统的设计,6、让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做7、组织内部的透明和公开化有助于绩
15、效管理系统的实施8、自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但有一定的风险9、只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的标准。10、绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连11、员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色12、在许多员工的心目中，绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西,一、绩效管理系统的设计,13、通过引进一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和改变组织氛围14、一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果。15、绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能体现出来16、“量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标17、客户关
16、系示图的方法是帮助我们识别工作产出的有效方法18、进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要,二、绩效管理有效运行,（一）考评参与者的培训与动员,二、绩效管理有效运行,1、考评者的培训 考评者培训内容：A、企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员的职责与任务；B、绩效管理的基本理念与方法，成功企业绩效管理的案例分析 C、绩效考评指标和标准设计的原理，以及运用中应注意的问题 D、绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点 E、绩效管理的各种误差与偏误的杜绝与防止 F、如何有效建立绩效管理体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，组织有效的面谈,二、绩效管理有效运行,2、思想和组织上的动
17、员 A、获得高层领导的全面支持 B、赢得一般员工的理解和认同 C、寻求中间各层管理人员的全心投入,二、绩效管理有效运行,3、要想提高绩效管理培训工作的针对性和效果，应注意：A、从培训管理的角度，企业的当务之急是建立系统、规范培训管理流程等 B、从绩效管理的角度，为充分发挥培训工作对业务发展的推动作用，企业还需要配套建立合理的考核指标体系和绩效工资系统，并在此基础上开发和建立内部课程体系，以指导和推动绩效管理的培训工作。C、从企业战略的角度，应明确绩效管理的培训对企业的战略意义，创造条件以逐步改进提高绩效管理在企业的地位。,二、绩效管理有效运行,（二）绩效管理面谈,二、绩效管理有效运行,1、绩效
18、管理面谈的准备工作 A、拟定面谈计划：明确主题，预先告知被考评者的面谈时间、地点及各项绩效记录 B、收集与绩效相关的信息资料：绩效面谈的质量取决于双方提供展示的数据资料的翔实与准确性；面谈种类：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈,二、绩效管理有效运行,2、提高面谈的有效性 绩效反馈的基本要求：A、有效的信息反馈应具有针对性 B、有效的信息反馈应具有真实性 C、有效的信息反馈应具有及时性 D、有效的信息反馈应具有主动性 E、有效的信息反馈应具有能动性,二、绩效管理有效运行,（三）绩效改进方法,二、绩效管理有效运行,所谓绩效改进就是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生
19、的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。,二、绩效管理有效运行,1、分析工作绩效的差距，方法：A、目标比较法：是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。B、水平比较法：是将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。C、横向比较法：为了查找工作绩效上的差距和不足，可以在部门之间或单位之间、各部属之间进行横向比较，发现组织与下属员工工作业绩实际存在的差距和不足。,二、绩效管理有效运行,2、查明产生差距的原因 既有员工主观因素也有企业客观因素，既有物质因素也有精神因素，特别是员工的
20、工作行为和工作表现受多种因素的影响。,三、绩效考评的方法,（一）行为导向型主观考评法,三、绩效考评的方法,1、排列法：是指有上级主管根据员工工作的整体表现，按优劣顺序依次进行排列。优点：简单易行，花费时间少 缺点：主观比较不是客观评比,三、绩效考评的方法,2、选择排列法：利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，首先挑选最好的员工，然后挑出最差员工，最终把员工按优劣先后排列,三、绩效考评的方法,3、成对比较法：即配对比较法、两两比较法，先按照最好和最差进行排序，然后再进行两两比较，依次类推。,三、绩效考评的方法,4、强制分布法：就是员工的工作行为和工作成绩好、中、差的分布存在一定的比例关
21、系，在中间的应该是最多的，好的、差的是少数。优点：可以避免考评者过分严厉或者过分宽容，克服平均主义。,三、绩效考评的方法,（二）行为导向型客观考评法,三、绩效考评的方法,1、关键事件法：关键事件法对事不对人，以事实为依据，考核者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情景，可以用来向员工提供明确的信息。优点：客观、全面 缺点：观察记录费时费力，可做定性分析不能做定量分析,三、绩效考评的方法,2、行为锚定等级评价 也称为行为定位法，具体工作步骤：进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做出明确简洁的描述；建立绩效评价等级；由另一组管理人员对关键时间做出分配；审核绩效考评指标等级划分的正
22、确性；建立行为锚定的考评体系；,三、绩效考评的方法,3、行为观察法：是关键事件法基础上发展起来的，首先确定工作行为处于何种水平，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。,三、绩效考评的方法,4、加权选择量表法：是用一系列的形容词或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表里，作为评定者评定的依据。,三、绩效考评的方法,（三）结果导向型评价法,三、绩效考评的方法,1、目标管理法：是由员工和主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而定，并与他们尽可能一致 基本步骤：A、战略目标设
23、定 B、组织规划目标 C、实施控制,三、绩效考评的方法,2、绩效标准法：采用的更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确、要有时间、空间、数量、质量的约束，要规定完成目标的先后顺序，保持目标和组织目标的一致性。优点：为下属提供清晰准确的努力方向，对员工有激励作用 缺点：需要占用较多的人力、物力和财力，管理成本高,三、绩效考评的方法,3、直接指标法：采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。工作数量衡量指标：工时利用率、月度营业额、销售量等 工作质量衡量指标：顾客满意率、废品率、包装缺损率、顾客投诉率等 优点
24、：简单易行，能节省人力、物力和管理成本,三、绩效考评的方法,4、成绩记录法：比较适用于从事科研教学工作人员 步骤是：有被考评者把自己的工作职责有关的成绩写在一张成绩记录上，然后有主管验证成绩的真实准确性，最后有专家评定。不足：人力、物力，管理费用高，消耗时间长,四、非系统的绩效考核技术,（一）以业绩报告为基础的绩效考核,四、非系统的绩效考核技术,1、自我报告法：是利用书面形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。2、业绩评定表法：是一种被广泛采用的考评方法，它根据所限定的因素来对员工进行考核。典型因素：与工作有关的因素和与个人特征相关的因素,四、非系统的绩效考核技术,（二）以员工比较为基础的绩
25、效考核,四、非系统的绩效考核技术,1、简单排序法：使用简单排序法进行绩效考核时，考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。2、配对比较法：将每一位员工按照所有的考核要素与所有其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次，而不是把被考核者笼统排队。3、强制分布法：需要考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中。,四、非系统的绩效考核技术,（三）关注员工行为及个性特征的绩效考核,四、非系统的绩效考核技术,1、因素考核法：是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各因素上的评
26、分，得出总分的结果。2、图解式考核法：主要是针对每一项评定的重点或考评项目，预先定立基准，包括依不间断分数程度表示的尺度和依等级间断分数表示的尺度。3、行为锚定等级评定表法：是传统业绩评定表和关键事件法的结合。,四、非系统的绩效考核技术,（四）以个人绩效合约为基础的绩效考核 个人绩效合约借用了目标管理的核心思想，强调员工绩效目标的实现以及员工对组织目标达成的具体承诺。,四、非系统的绩效考核技术,（五）以特殊事件为基础的绩效考核1、关键事件法：利用一些从一线管理者或员工那里收集到的有关工作表现的特别事例进行考核。2、不良事故考核法：通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行考核以确定员工的绩效水平
27、。,四、非系统的绩效考核技术,（六）360度考核,四、非系统的绩效考核技术,（七）其他绩效考核方法1、工作标准法：工作标准确定了员工在某一个岗位上正常的或平均的生产产出2、自我考核法：3、短文法：指考核者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出优缺点的例子。4、面谈考核法：,五、系统绩效考核技术,（一）关键绩效指标法,五、系统绩效考核技术,1、关键绩效指标的含义：是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系；体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标；通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。2、关键绩效指标与绩效管理的关系：企业
28、绩效管理要立足于关键绩效指标，关键绩效指标为企业绩效管理提供基础数据，是客观的不受事后人为因素的影响。,五、系统绩效考核技术,3、建立关键绩效指标体系的意义和原则，意义：A、有利于企业建立以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标 B、通过关键绩效指标的牵引，使得个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致；C、建立关键绩效指标体系可以传递市场压力，使工作聚焦、责任到位、成果明确；D、通过关键绩效指标体系使不同功能领域的员工相互合作，集中在共同成果上。E、建立激励和约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与价值分配体系建立提供支持,五、系统绩效考核技术,规则：A、体现企业发展战略与成功的关键要
29、点 B、强调市场标准与最终成果责任，要求对其进行测量与控制 C、在责任明确的基础上，强调部门的连带责任 D、主线明确，重点突出，简洁实用,五、系统绩效考核技术,4、考核指标的建立 A、关键绩效指标的类型：通常有四种类型：数量、质量、时限和成本,五、系统绩效考核技术,B、确定关键绩效指标的原则,五、系统绩效考核技术,C、针对不同的绩效指标，设定相应的绩效考核标准 基本标准是指对某个被考核对象而言期望达到的水平；卓越标准是指对考核对象未做要求和期望但可以达到的绩效水平。卓越标准没有天花板。对绩效表现的追踪：（专业课本273页）,五、系统绩效考核技术,D、审核关键绩效指标 审核的目的是为了确认这些关
30、键绩效指标是否可能全面实现、客观的反映被考核对象的工作绩效，以及是否适合于考核操作，从而为适合调整工作产出、绩效考核指标和具体标准提供所需信息。审核：工作产出是否为最终产品；是否可以证明和观察；多个考核者执行时是否能一致；是否可以解释被考核者80%以上的工作目标；是否以客户的角度来界定关键绩效指标；跟踪和监控是否可以操作；是否留下超越标准的空间；,五、系统绩效考核技术,E、运用关键绩效指标考核中的问题：（详见课本275页）错误增值；工作产出项目过多；绩效指标无法被证明；考核指标不够全面；跟踪和监控耗时过多；缺乏超越空间；引入关键绩效考核指标体系考核的常见问题：绩效考核的结果并不是很清晰；在某种
31、情况下不知道如何衡量；团队绩效考核变的越来越重要；不注重对关键业绩指标体系指标的审核导致考核指标及考核标准无法与组织目标一致。,五、系统绩效考核技术,(二)平衡记分卡（BSC）,五、系统绩效考核技术,1、平衡记分卡的功能 A、具有战略管理的功能，借助它可以进行有效的战略思考和资源的优先配置，还可以把具体的使命、战略转化为具体的目标和评估指标。B、可以有效的推进组织的变革，借助它可以有效处理组织内外部各种变量在变革中的相互关系，保证整个组织变革的均衡性；C、是一套完整的组织评估系统，不仅克服了传统绩效评价体系的片面性、主观性、而且强化了从目标制定、行为引导、绩效提升等绩效改善系统的管理；D、是一
32、套系统的管理控制系统，不仅把公司的财务指标控制与非财务指标控制起来，而且把企业短期、长期目标、组织目标和个人目标有效结合；E、可以实现有效的激励，当把平衡记分卡与报酬系统连接时，不仅强化了所期望的行为和结果，也实现了对员工报酬的承诺。,五、系统绩效考核技术,2、平衡记分卡的指标体系 A、财务指标体系：财务效益指标（如净资产收益率）、衡量资产运营状况指标（总资产周转率）、衡量偿还债务指标（资产负债率）、衡量长期性指标（人均销售增长率）、其他财务指标（全员劳动生产率）B、客户导向型指标体：市场占有率、客户维护率、产品和服务的属性 C、内部流程指标体系：新产品推出能力（新产品推出速度）、设计能力（一
33、年内设计次数）、技术水准、制造效率（准时交货次数）、安全性（工伤次数）、售后服务指标（客户满意度）D、学习、创新与成长指标：员工能力（员工流动性）、信息系统状况（信息系统覆盖率）、员工提案改善建议次数、新产品数量、新产品推出速度、制造改善状况,五、系统绩效考核技术,3、引入平衡记分卡的基本程序：A、第一程序是说明远景，有助于经理们就组织的使命和战略达成共识。B、第二程序是沟通，使各级经理能在组织中就战略要求进行上下沟通，并把它与各部门及个人的目标联系起来。C、第三程序是业务规划，使公司能实现业务计划与财务计划的一体化。D、第四程序是反馈与学习，赋予了公司一项称之为战略性的学习能力。,五、系统绩
34、效考核技术,4、平衡记分卡与其他考核方法的比较 A、平衡记分卡打破了传统绩效考核方法的财务指标一统天下的局面，从顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度与财务角度来设计绩效考核体系。B、平衡记分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中。C、平衡记分卡是一个基于战略的绩效考核系统，表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。D、平衡记分卡是考核系统与控制系统的完美组合。E、平衡记分卡防止了次优化行为。,五、系统绩效考核技术,5、部门平衡记分卡的设计 A、部门关键业绩角度：上级的第一要求 B、部门职能角度：工作固有要求、部门必须完成的那些职能 C、部门绩效管
35、理角度：怎样管理部门，能使工作绩效提升？D、创新学习角度：我们怎样提升能力满足环境的变化？,五、系统绩效考核技术,6、个人平衡记分卡的设计 A、上级角度：个人承担的岗位的主要目的是什么？B、岗位角度：组织系统中，工作需要你做什么？C、绩效角度：怎样对待工作和管理才能提高你的绩效？D、创新学习：怎样应对持续变化而创造价值？,五、系统绩效考核技术,7、运用平衡记分卡存在的障碍 A、如何实现实体考核与个体考核的衔接。B、如何有效的处理战略业务单位的平衡记分卡和公司级平衡记分卡的关系。C、技术层面的障碍。,五、系统绩效考核技术,（三）目标管理与标杆超越 目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级
36、一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。,五、系统绩效考核技术,1、目标管理法的推行步骤 A、绩效目标设定：是上下级共同确定各个层级所要达到的绩效目标。B、制定被考核者达到目标的时间框架：当他们为这一目标努力时，可以合理安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么？下一步还要做什么？通过绩效目标达成时间的有效约束，可以更有效地保证组织目标的实现。C、将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较：这样考核者能找出为什么未能达到既定的绩效目标，或为何实际达到的绩效水平远远超过预定
37、设定绩效目标的原因。D、制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取的新战略：凡是成功实现绩效目标的被考核者都可以允许参与下一期考核周期新的绩效目标的设置过程。,五、系统绩效考核技术,2、以目标管理为基础的绩效考核的误解 A、认为以目标管理为基础进行绩效考核是一颗万应灵丹；B、认为目标管理就是对工作任务的具体量化；C、认为目标管理仅仅是一个用于监督的考核工具；D、认为目标管理可以一次到位，是个一劳永逸的选择；,五、系统绩效考核技术,3、目标管理与关键绩效指标法的比较 A、如果每一个KPI指标都可单独拿出来看做一个可操作化的具体任务的话，这个指标可以看做是一个目标，对该目标的管理，可以是目
38、标管理。B、目标管理中设立的目标最多不会超过五个，而每个部门或岗位的KPI指标可能会有十多个，指标不能单独拿出来作为具体目标而操作，在一起反映一个组织的经营绩效各个方面的测度，反映基础性管理数据。,五、系统绩效考核技术,4、基于标杆超越的绩效目标 A、标杆超越：不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行量化考核和比较。有标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆管理法、基准化等 B、运用标杆超越设计绩效考核体系的优势 建立绩效改善为关注点的绩效考核标准。绩效指标体系的设计更加关注于满足顾客需要。激发企业中个人、团体和整个组
39、织的潜能，充分发挥他们的潜力，提高企业的绩效。有利于促进企业经营者激励机制的完善。,六、绩效管理高级管理师内容,（一）绩效管理系统设计,六、绩效管理,1、绩效管理制度的设计绩效管理制度由总则、主文和附则等章节组成。内容包括：A、绩效管理的地位、作用、建立原因 B、绩效管理的组织结构设计设置，机构的职责、工作范围和分工 C、绩效管理不同对象的参与者 D、绩效管理的目标、程序和步骤 E、考核指标体系和标准体系的规定 F、考评的类别、方法、期限等的规定 G、绩效管理对员工申诉的管理办法 H、考评结果应用的原则和范围及配套措施 I、绩效管理总结的规定 J、对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题说明,六
40、、绩效管理,2、绩效管理程序的设计 分为管理的总流程设计和具体考评程序设计 总流程设计分为：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、和应用开发阶段,六、绩效管理,绩效考评的概念：是指对员工的工作绩效进行考核和评价的过程，以特定的结构化的管理制度和工作程序，来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果。具体表现为绩效考核与绩效评价两个过程。绩效管理的概念：是这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，表现为一个有序的复杂的管理活动过程，首先要明确组织与员工个人的工作目标，并在达成共识的基础上，采用行之有效的管理办法，不但要按期、按质、按量地达到和实现目标，还要考虑提升目标的可能性。,六、
41、绩效管理,（二）绩效管理的作用1、人员培训与开发2、劳动工资与报酬3、员工的岗位调配4、员工提升与晋级5、人力资源管理的专题研究6、基础管理的健全与完善,六、绩效管理,（三）绩效管理的功能1、对企业：诊断功能；监测功能；导向功能；竞争功能；规范功能；2、对员工：激励功能；发展功能；控制功能；沟通功能,六、绩效管理,（四）绩效考评指标体系设计,六、绩效管理,1、设计方法：（课本354页）A、要素图表法：将某些人员的绩效特征用图表描述出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。B、问卷分析法：采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标做出
42、科学界定，再将该调查表分给有关人员填写。收集、征求不同人员的意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。C、个案研究法：就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。D、面谈法：通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员，通过对他们的访问收集相关资料，以此来确定考评要素的依据。E、经验总结法：F、头脑风暴法：,六、绩效管理,2、设计程序：A、工作分析：B、理论验证：C、进行指标调查，确定指标体系：D、进行必要的修改和调整,六、绩效管理,3、设计内容 A、根据适用不同对象范围的考评体系 组织
43、绩效考评体系：主要考评：整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛等 个人绩效考评体系：按岗位实际承担的责任性质和特点、岗位在生产过程中的地位和作用,六、绩效管理,B、不同性质指标构成的考评体系 品质特征的绩效考评指标体系：使以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体构成的考评体系。性格特征、综合分析能力等 行为过程型的绩效考评指标体系：是以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的考评体系。工作结果型的绩效考评指标体系：以实际产出为基础的考评指标体系，能清楚地说明组织或个人在考评期完成什么样的工作任务，其所取得的具有成果或业绩是什么，其贡献率到底有多大。如：产品质量、商品
44、销售量，劳动定额完成等指标。,4、绩效考评标准的设计 A、考评标准的种类 综合等级标准：是将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值。综合等级标准的一般格式见书363页表43。分解提问标准：是将反映的考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问，被考评者可以根据提问的内容作出具体的判断。回答每一个提问时可在39个等级的具体描述中做出描述。分解提问标准的一般格式见书364页参表41。,六、绩效管理,六、绩效管理,B、考评指标标准的评分方法：单一要素记分法：多种要素综合记分法：是建立
45、在测评尺度为等距水平或假设具有等距水平的基础之上 的。有：简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法。绩效考评标准设计的原则：A、定量准确的准则；B、先进合理原则；C、突出特点原则；D、简洁扼要原则；,六、绩效管理,（五）绩效管理的有效运行,六、绩效管理,1、绩效面谈方式 A、单向劝导式面谈：是通过对员工现时工作行为和表现进行剖析，说明哪些行为是正确的、有效的，根据工作说明书等文件，尽可能说服下属，让他们接受并提出新的更高的工作目标，不断提高其绩效水平。B、双向倾听式面谈：为下属提供了一下参与考评以及与上级主管进行沟通交流的机会。先下属回顾总结，然后上级主管进行综合归纳各个方面的考评意见，
46、提出看法作出评估。C、解决问题式面谈：通过绩效面谈解决下属实际问题的新形式，即解决问题式面谈。应创造一个活跃的、开诚布公的、能够进行有效交流的环境和氛围。D、综合式绩效面谈：是将上述各种面谈经过合理的搭配综合而成的面谈方式。,六、绩效管理,2、改进工作绩效的策略 A、预防性策略和制止性策略：预防性是在员工进行作业之前，有上级制定出详细的绩效考评标准，从而有效的防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。制止性是对员工的工作、劳动过程进行全面的跟踪检查和监测。B、正向激励策略：通过一系列行为标准以及与之配套的人事激励政策，鼓励员工更加积极主动工作的策略。负向激励策略：就是对待下属员工采用奖罚的手
47、段，以防止和克服他们绩效低下的行为。C、组织变革策略：就是通过组织诊断，找出存在的问题，有针对性的进行组织整顿和调整，从而为员工工作绩效的提高，创造优化的环境和组织上的保障。人事调整策略：有劳动组织调整、岗位人员的调动、非常措施。,六、绩效管理,3、绩效管理矛盾冲突与解决办法 矛盾：A、员工自我矛盾 B、主管自我矛盾 C、组织目标矛盾,六、绩效管理,4、绩效考评方法的选择 A、绩效考评方法的针对性：B、绩效考评方法的经济性 C、绩效考评方法的正确性 D、绩效考评方法的精确性 E、绩效考评方法的适用性 F、绩效考评方法的可行性,六、绩效管理,5、绩效考评中可能出现的误差 A、分布误差：常见的有宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间趋向 B、晕轮误差：C、个人偏见 D、优先和近期效应 E、自我中心效应：对比偏差、相似偏差 F、后继效应：上一期结果对本期的影响 G、评价标准对考评结果的影响,六、绩效管理,6、绩效考评各种偏差的防止 A、以岗位工作分析和岗位实际调查为基础 B、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发 C、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出的结果上 D、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度考评方式，多人参与 E、根据上述的分析，注重考评自身的素质和绩效管理水平 F、为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中的各个环节的管理,六、绩效管理,
