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1、,平衡計分卡實戰系列探討(二),從台灣企業成功導入平衡計分卡實例談平衡計分卡導入的三大步驟要點與手法,本 文 節 錄 自 會 計 研 究 月 刊 199 期 91 年 6 月 號封 面 專 題 之 系 列 報 導,致遠管理顧問股份有限公司 于泳泓執行副總經理,導入前的企業自我診斷,診斷問題一：企業是否已有明確企業願景？,診斷問題二：企業是否已有競爭策略之產出及其制度性的產出常模？診斷問題三：企業是否已有施行完善的績效管理制度？,自我診斷原則：僅需主觀性認定即可，待先初步定位後再採延伸診斷,針對上述的三大問題，總共會出現八種不同的企業現狀，針對這八種不同的現狀，再採行不同的方式切入，方能成功的導
2、入平衡計分卡，或完成一套企業內完整的策略管理、績效管理常模。,企業現狀一：三大問題皆為是,此時，企業應將導入重點著重於企業願景、競爭策略和績效管理的連結性，特別是系統化相連的互動模式，這時發展的重點，應該是 e 化的導入與 BI、EIS、ERP 或其他MIS 的整合，以使一套領先的管理模組，不致發生管理與應變維護的成本管理效益，筆者將於本系列探討之（四）詳細論述。,企業現狀二：企業願景和競爭策略為是，績效管理為否,當企業已具備願景和策略的情況下，除了連結性問題外，企業應著重於願景和策略的落實，特別是其可被衡量性；將企業願景和競爭策略，透過績效管理的方式，設定階段性目標，並找出可衡量性的績效衡量
3、指標(KPI)，以便進行績效表現的監控，確保企業願景和競爭策略的實施情況，因為，You can manage only when you can measure（如果你不能衡量，你就無法管理）是制度化組織管理的基本原則。,企業現狀三：企業願景和績效管理為是，競爭策略為否,在企業具備企業願景和績效管理，卻缺乏競爭策略的情況下，企業需要將重心放在競爭策略的發展上，以確保組織全體為相同的企業願景努力之際，更以相同選擇的優先順位方式（競爭策略），將有限資源（人力、金錢、時間等）運用在刀口上，加速願景,1,的實現。,企業現狀四：企業願景為是，競爭策略和績效管理為否,筆著數度發現，往往與經營者（董事長或總
4、經理）深入診斷訪談後，經營者多能定義出清楚的企業願景，但不幸的是，企業願景只存於經營者的心中而已，經營者最親近的經營夥伴、核心幹部都不是很了解，更不用提一般基層員工的認同認知了！在缺乏與企業願景相連結的競爭策略和績效管理下，企業經營者須透過願景營或動員宣導等方式，將心中的理想向下散播，並且依企業願景發展出競爭策略與績效管理制度。,企業現狀五：企業競爭策略和績效管理為是，企業願景為否,根據筆者多年來的輔導經驗，台灣多數的中小企業都忙碌於每天的固定工作，且僅著重於短期的財務表現，卻忽略了訂定具前瞻性的願景作為企業的最高指導原則，這樣的情況若長期持續，員工方面天天救火而無暇防火，企業則勢必遭受到商業
5、環境淘汰的威脅。因此，這些企業的當務之急，是找出具前瞻性的企業願景，作為引導企業發展、分配有限管理資源的指導方向。,企業現狀六：企業競爭策略為是，企業願景和績效管理為否,在競爭激烈的產業中，會因為經驗法則，使企業自發性的產出一些競爭策略（如：低價行銷戰、以量制價、擴大外協生產或外包比重等），但這種競爭策略多會發生以下兩個疑問：,1、不知競爭策略從何而來？（因為商機的吸引、危機的預測，或我們真正夠條件且,需要努力追求）,2、不知競爭策略又該往何處去？（有人在忠誠的執行這些訂出來的策略嗎？策略的執行力有多少？還是我們犯下了勤訂策略，卻又總是妥協於策略的不落實？）企業應及時勾勒出未來願景，並導入相輔
6、相成用以管控的績效管理辦法，以確保策略的方向與執行成效。,企業現狀七：企業績效管理為是，企業願景和競爭策略為否,台灣多數的企業訂有績效管理制度（從傳統的質化考績，到較量化的目標管理評等皆有），按月、按季或按年定期的進行績效目標設定與考核，惟這套績效管理制度多有以下問題：,1、傾向於功能性、部門性或傳統性的目標設定與績效管理（Button up），卻缺乏企業,願景，更無競爭策略來支撐（Top Down）。,2、企業願景和策略目標，與原有的績效管理制度是管理不同的一件事。也許有人,會覺得不可能，不幸的是，他們多半就是這麼存在！,此時，企業應將重心放在整體性的整合工作，將追求與要求一致化！,企業現狀
7、八：三大問題皆為否,2,間,時,在 全 部 都 未 發 展 的 情 況 下，企 業 需 花 多 一 點的願景、競爭策略，再著手於績效衡量指標的設定與績效管理辦法的訂定。這層制度化而不人制、邏輯思維而不神來一筆的管理，是現代組織管理效益的發生來源！當然，其中的效率與效能問題更是要留心。企業願景的導入與校準按照不同經營情況與目的考量，企業可以依其實際需求建構以下三類不同型態之企業願景，以配合公司未來發展的中長期目標所需：1、激 勵 成 長 型 的 企 業 願 景2、啟 動 變 革 型 的 企 業 願 景3、定 位 認 同 型 的 企 業 願 景一般而言，企業願景形成的類型，應按組織決策與授權之不同
8、，參照而不仿照以下之步驟，逐步推動形成：步 驟 1：全 體 同 仁 描 繪 企 業 整 體 及 部 門 五 至 十 年 後 的 未 來 像 步 驟 2：全 體 同 仁 提 出 描 繪 的 企 業 願 景 步 驟 3：共 同 決 定 企 業 願 景 步 驟 4：檢 核 願 景 的 妥 適 性 步 驟 5：取 得 全 體 同 仁 對 願 景 的 承 諾 競爭策略的導入與校準策略管理是企業管理中重要的一部份，是公司為了達成其目標所擬定的短中長期規劃。策略(Strategy)最早源自古希臘字”Strategos”，意思為將軍的藝術（The art of theGeneral）。而在韋氏字典中則將策略定
9、義為規劃並指導大規模軍事行動的科學（Thescience of planning and directing the large scale military operations），均為軍事上的用語。而策略在企業經營上的意義則為：運用與分配企業之資源，以達成其目標：包括主要的行動方向以及行動方式。競爭策略的分析已經是一個眾所皆知的關鍵重點觀念，其手法與工具極多，有興趣了解分析競爭策略運用的方法及其使用時機的讀者，筆者僅摘要其中十種，請參照下表的舉例說明：,Capability,Strategic Intent,3,StrategicArchitecture,StrategicChange,A
10、ssessmentConversion Waterfall,Dupont Analysis,ExecutiveDashboard,Gantt ChartsPEST AnalysisPorter Five ForcesRisk MatrixSWOT AnalysisValue Chain Analysis,績效管理（關鍵績效衡量指標 KPI）的導入與校準一個企業組織如果已經建構高瞻遠矚的企業願景加上擬定眾所皆知的競爭策略後，如果沒有一套遊戲規則來衡量成效與具體的行動的話，往往會淪為空談。因此關鍵績效衡量指標（KPI）就是用來衡量企業的競爭策略是否有確實達成，以績效管理的方法，進而促進企業全方位願
11、景的實踐計劃，因此 KPI 的選取與訂定顯得相對地重要，但是 KPI 是如何形成的呢？這是所有經營者關心的話題，在此筆者提供 KPI 之基本形成步驟如下：1、找 出 績 效 衡 量 之 構 面，並 且 訂 出 個 別 之 衡 量 項 目 2、決 定 個 別 衡 量 項 目 之 權 數 3、建 立 各 項 衡 量 指 標 之 基 準 值 4、設 定 各 項 衡 量 指 標 之 目 標 值 5、完 成 各 個 衡 量 指 標 之 尺 度/比 例 6、依 據 目 前 之 績 效 表 現 計 算 出 實 際 之 指 標 值 成功的衡量指標又該具備有哪些特性呢？以下提供六項重點作為評估關鍵績效衡量指標的依據：1、確 保 與 企 業 的 願 景 與 策 略 連 結 2、可 以 量 化 3、可 及 性 4、容 易 瞭 解 5、相 互 平 衡 4,6、清 楚 定 義,我們談完平衡計分卡的三大產出重點企業願景、競爭策略和績效管理後，當然絕對不能忘記平衡計分卡最後關鍵的步驟，那就是將每一個 KPI 轉化為實際可行的行動方案；而所設計出來的行動方案必須全然以策略目標為基礎做延伸。所以隨著高階主管確認企業願景與競爭策略後，緊接就是著眼於追蹤與監控各執行部門的行動計劃，策略方案方能有效被管控與執行，如此才能完全發揮平衡計分卡從願景、策略、績效管理到行動計劃，一脈相連的重要管理意涵。,5,
