国际电信运营商的海外战略分析及其对中国移动国际化战略的启示.ppt

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1、,国际电信运营商的海外战略分析及其对中国移动国际化战略的启示,报告目录,基本框架 电信运营商国际化经营的演进 国外电信运营商海外战略分析及对国际化经营的启示 国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断 国际化经营的前提-做到国内国际两个市场的攻守兼备 国际化战略的制定思路参考,集团战略目标国家政策精神集团核心竞争力风险评估国际化经营成功关键因素,本次研讨的总体框架,最佳方案提议,国际化战略目标,业务层战略,战略方案选择,难 点,集团客户,报告目录,基本框架 电信运营商国际化经营的演进 国外电信运营商海外战略分析及对国际化经营的启示 国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断

2、 国际化经营的前提-做到国内国际两个市场的攻守兼备 国际化战略的制定思路参考,电信运营商国际化经营的演进阶段划分,时间,阶段,国内建网，国内运营,国内建网，与目标国有业务往来,国内建网，与目标国运营商合资合作,在目标国租用网络或者部分自建网络，设立海外公司直接运营,全球建网，全球运营,本地客户,本地客户以及在本地经营的部分目标国客户,本地客户和目标国特定客户,本地客户和目标国客户,全球客户,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,报告目录,基本框架 电信运营商国际化经营的演进 国外电信运营商海外战略分析及对国际化经营的启示 国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断 国际化

3、经营的前提-做到国内国际两个市场的攻守兼备 国际化战略的制定思路参考,Michael Armstrong领导下的AT&T的海外拓展,收购,建立合资企业,以数据业务为核心,从一个传统的长途电话公司转变成一个多业务的公司,目 标,手段,战略,愿景,具有本地、长途、无线、宽带有线电视和高速Internet接入多种业务能力的“信息企业”,的海外拓展模式,AT&T海外拓展的教训借鉴,市值600亿，却负债365亿；股价不断跌破一年来最低点,当年累计亏损43亿，合资公司、子公司多有亏损严重情况,被迫裁员、压缩成本，但收效甚微,2000年10月宣布拆分时的AT&T,财务风险,技术,业务定位,例：AT&T在大举

4、扩张后发现自身债务膨胀的速度远远超过了市场需求增长的速度。,例：有线系统的双向信号传送技术当时还不完善，而且需要投入数十亿美元的巨资，这是一项成本昂贵的冒险,例：已被迫解散的合资公司Concert的业务与AT&T和英国电信自身的业务发生重叠，争强客户的事情时有发生。,必须充分考虑资金实力和财务风险，以及可能发生的种种成本,对新技术应用的前景和收益做谨慎评价,协同管理能力,必须加强并重视对各项业务、各区域公司的协同管理能力,业务定位必须明确,例：AT&T收购McCaw、TCI和Home等不仅没有实现全方位经营的协同效应，还造成了相互抵制。在长途光缆传输领域AT&T本来占据统治地位，却被专营光纤传

5、输的公司抢走了大块市场。,海外拓展的教训借鉴,Verizon是全球顶尖通信服务商之一，业务覆盖美洲、欧洲、亚洲及太平洋地区32个国家美国最大的本地电话运营商美国最大的无线通信服务提供商美国第三大长途电话运营商，提供长途业务的电话线路已经达到1460万线提供全球网络解决方案，提供相应的数字和IP产品服务战略目标创造通信业界最受尊敬的品牌，把通信的好处带给每个人业务战略宽带业务全球DSL市场排名第三（截至2001年6月30日）信息服务全球最大的印刷与在线目录出版商，提供包括美国及13个国家的2100种目录，全球15600万的发行量，每月5700万搜索量业务收入战略投资与Vodaphone 合作建立

6、 verizon wireless，在美国、欧洲和太平洋地区进行无线与线路业务的战略投资海外拥有1000万接入线路，3900万无线签约用户正在建设跨国数据网络2003年2004年发展定位：积极领导产业变革,的海外拓展战略,的海外拓展模式,战略的价值：沃达丰公司从全球化中获益匪浅，大大降低了采购设备和推出产品的成本，比起那些独立的运营商，沃达丰很容易在多个市场快速推出新服务,全球化是沃达丰区别于竞争对手的最大优势,品牌战略也是沃达丰海外拓展的重要组成部分。在海外推行沃达丰的统一品牌时，通常以12个月为周期，分阶段把原来的老品牌换成沃达丰的品牌,德国电信的海外拓展战略,海外拓展策略 德国电信在国际

7、发展策略上以泛欧为基础和重心，积极向英美及新兴市场拓展，重点集中在移动通信和互联网市场。,海外拓展重点,移动通信市场,互联网市场,重点举措,现 状,1999年以111亿美元收购英国121公司2000年4月又提出以814亿美元并购意大利电信的计划以507亿美元出价投标收购美国公司Voicestream还在印度尼西亚、马来西亚、菲律宾等新兴市场扩展其移动通信业务,通过股权交换的方式，以T-ONLINE6.5%股权购入拉加代尔集团持有的互联网俱乐部99.9%股权，进军法国互联网市场,德国电信目前已经在中、东欧各国建立了完整的移动通信网络，在西欧的中心城市建立了城市环,成为欧洲第三大移动公司,在Int

8、ernet接入方面，德国电信是欧洲在线的主导运营者；另外，德国电信还拥有世界上最稠密的光纤网，总长度达150000公里,商业用户是电信公司获得高边际价值或高增值的主要市场，它们需要全球质量一致的网络、业务和统一的解决方案，而松散的联盟难以满足这一要求。鉴于此，德国电信在收购中坚决要求控股，而不再发展松散性的契约联盟。,德国电信的海外拓展经验,法国电信的国际化战略,随着法国电信大规模投资进入国际市场，法国电信的国际业务收入占整个业务收入的比例逐年攀升。从1998年到2002年的五年间，法国电信通过实施卓有成效的国际化战略，公司海外收入占总收入的比重逐年攀升，从最初的9.3上升至2002年的41.

9、2，国际业务成为企业非常重要的收入来源。,法国电信的国际化经营情况,法国电信海外收入占总收入的比重,为了更好地开拓国际市场，法国电信于2000年底成立了新的国际业务部，制定明确的发展目标：成为泛欧的知名电信运营商，为企业用户建立全球化的服务，在相互兼并且具有很大的发展潜力的国际市场上占有一席之地。,1996年法国议会和政府对过去的邮电法进行了修改，同时出台了新的电信企业管制法，使法国电信公司有可能突破旧法律约束，组建集团公司，实行资本运作。,政策支持,在国外拓展中，除了以前已经进入非洲国家外，后来以合资、合作、兼并、参与经营等方式挺进西欧、东欧、北美、南美、亚洲国家市场。鼎盛时期，法国电信在国

10、外的控股或非控股公司达到75家，甚至在美国、意大利、荷兰、西班牙、巴西、科特迪瓦、喀麦隆的一些公司中，法国电信也拥有100的资本。,海外拓展,发展目标,2001年，法国电信在法国以外的业务投资超过国内投资。全球用户9200万，将近40在法国之外。,海外扩张重点路径,1999年,2000年12月,2000年5月,2000年1月,1999年7月,1999年,从1998年后：法国电信集团进入国际市场的力度明显加大，相继进入了将近二十个国家。,1998年以前：法国电信虽然进入了不少国家的电信市场，但手笔都不大，所采取的方式主要是小规模的合资、参股。,运作情况,重要的FCR子公司：许多在国外电信市场上发

11、生的都是经过FCR实现的。20世纪90年代初，法国电信在国外资本市场上的投资活动受到国内法律限制时，通过负责海外投资的全资子公司FCR，许多不便由法国电信公司直接出面工作参资、投资、合营等海外活动活动便实现了，尤其是它在欧洲和拉美的活动十分活跃，也相当成功。,“软投资”方式：20世纪90年代初法国电信公司刚刚“走出去”时常常被采用“软投资”，就是利用技术、网络管理和经营、人员培训与交流等方式与其他国家的电信运营商进行合作，以此作为一种资本（无形资本）参与合作伙伴的电信运营，而实际的资金投入很少。这种方式在许多拉美国家获得成功，做了大量的“客户基础”。,最近5年法国电信集团在国际资本市场上进行了

12、大胆的冲击，有成功的，也有失误的。凡成功的，都是抓住了时机，因势利导；凡失误的，都是过分追捧“潮流”，过度扩张。因此，在国际（也包括国内）资本市场上“玩”，一定要把握好时机。,1999年投资英国电缆运营公司NTL，后撤资,以35亿美元购买美国Equant公司54的股份,以432亿欧元收购Orange87%的股票,以38亿美元收购Global One,收购了西班牙电信运营商Cata1ana,购买西班牙互联网接入提供商CATVJet，参股当地的CATV公司MSC并占其资本的10,时间界线,曾采用的特殊方式,法国电信的国际化战略,的国际化战略,DoCoMo在欧洲和北美洲和南美洲拥有子公司，并正和亚太

13、，欧洲和南北美洲的移动和多媒体服务提供商建立战略性联盟，扩大它全球所触及的范围。,国际化战略现状,立志成为“移动先锋”创造全球新通讯文化,远景与文化,中长期管理战略,多媒体无所不在全球化,扩展海外事业版图战略,日本NTT DoCoMo以提供数据服务i-mode着称于世，并有意在提供无线宽频移动数据服务的第三代移动通讯领域，取得领先全球的地位。但是，由于i-mode是使用封闭式PDC(Personal Digital Cellular)系统，不同于现今居主流的GSM、CDMA、或D-AMPS，所以如果要从日本市场跨足到全球市场，NTT DoCoMo就不能再使用专属的封闭系统，而必须要有一个世界各

14、地的共通系统标准。于是DoCoMo决定选择IMT-2000之一的W-CDMA做为踏出日本的第一步。NTT DoCoMo也明白，光有快速的无线数据网络，没有足以吸引用户使用的服务内容也无济于事，而这些服务与内容的建置，不是光靠NTT DoCoMo本身就有能力完全提供的。所以NTT DoCoMo必须要通过与各地的电信业者共同合作，落实经营服务本地化、信息内容本土化。,公司专门的全球业务机构,公司国际化战略形成,海外投资额度和时间表,2000年5月,2001年9月,和记3G UK,2000年9月,香港HTCL和记电讯,台湾和信电信 KG,2000年12月,2000年11月,AT&T无线(后分拆),的

15、国际化战略进程,地域选择：DoCoMo在走向国外市场时，在战略上进行了精确安排，选择了北美、欧盟和亚太等3大市场。,合作伙伴选择：DoCoMo大都以资本为纽带，采取交叉持股的方式，与其他电信公司结成战略联盟，形成相互依存的“利益共同体”，进行“集团式”的协同作战。,整体来看：NTT DoCoMo一直试图以持有少数国外公司股权的方式扩张海外事业的版图。,荷兰KPN MOBILE,的国际化战略,SKT迫于国内的压力，不得不将进一步发展的空间伸向海外市场。目前,韩国的手机普及率已经高达68%，尤其在话音业务方面已经呈现出高度饱和状态，而无线数据业务增长的起色不大。同时政府控制的力度也加大。SKT在韩

16、国市场很快受到反垄断法的限制，由于市场占有率太高，韩国政府为了保证公平的竞争环境，要求SKT把自己的市场占有率降低到50%以下。因此，对于SKT来说，海外扩张成为其持续发展的必由之路。,公司国际化战略形成,企业发展与国际化扩张时间表,1988年,2002年7月,成功实现了世界最早的CDMA移动电话的商业化,1996年,推出手机业务服务,与SK新世纪通信正式合并，宣布收购KT 11.34%的股份,2002年1月,2001年,推出了世界上第一个3G系统EV-DO,收购Terra Lycos手中韩国Lycos 43.25%的股权,和中国联通公司在北京就无线互联网领域的业务合作达成协议,2002年9月

17、,与大连大显联手在中国市场生产机卡分离的CDMA手机,收购中国的友联网,1999年12月,完成对STI的收购工作,2003年6月,与东信合资成立上海飞讯公司,的国际化战略进程,地域选择：SKT以其经营CDMA数据业务的丰富经营、成熟模式和应用开发能力见长，因此在拓展海外市场的地域决策方面，选择的是文化背景相近的地域市场，以有效发挥其增值业务服务等经营优势。,合作伙伴选择：SKT从收购中国友联网开始进入中国电信市场，又与联通合作经营移动互联网，随后，又与大连大显合作生产CDMA手机。可见，SK欲在中国修建一个完整的CDMA产业链。,拓展方式：SKT一直通过开办合资企业，海外并购以及签署战略合作协

18、议等方式实践其国际化拓展战略。SKT和联通成立的合资公司的主要业务是开发增值服务平台，与东信合资的上海飞讯主要关注CDMA网络增值服务的应用和客户服务领域。两个公司分别位于产业链的上端和下端，可以实现优势互补，发挥更大的竞争力。,国际化战略准备：早在1988年就在世界上推出手机业务服务，1996年又成功地实现了世界最早的CDMA移动电话的商业化，在2002年初推出了世界上第一个3G系统。这一系列举措将SK的CDMA运营推到了全球的领先地位，也为SK的海外扩张积累了实力与经验。,国际化进程：SK电讯2003年设定自己的海外事业。目前，已经在越南、以色列等国扩展自己的移动通信业务，并打算进入欧洲市

19、场。SK的海外战略主要是放在中国CDMA市场上。SK的中国战略是双重进入，即不仅利用从与中国联通的牵手而进入中国的移动运营业；同时，通过与大连大显手机厂商合资，进入手机制造业。,与沃达丰等世界移动通讯巨头相比，SKT并不算庞大，但是在CDMA领域，SKT却是一个无可争辩的领先者。SK电讯的长处在于语音业务之外的数据业务。在韩国SK电讯对于移动数据业务已有近6年征战经验，利用手机终端进行浏览动画、图像及多媒体方面已经非常成熟。,中国电信的海外拓展,起点,手段,管理,目标,成就,年月日，中国电信在美国华盛顿举行中国电信（美国）公司开业仪式，这是电信领域第一家在美国开展业务的中国公司，标志着中国电信

20、海外拓展迈出了里程碑式的一步。,提供中美间的国际电话、专线、数据等多种通信业务。建立了亚太国际互联网中心，开办了国际互联网漫游等新业务ChinaNet已分别和SBC、Quest、Wiltel、Global Crossing、德国电信和法国电信等运营商实现了对等互联已建成覆盖全美的销售网络,集团成立国际部进行管理运作,中国通达全球的电话、电报等业务有几十年的历史，在此方面有一定经验,除国际业务经营经验外，无过多基础,建立分公司,进一步扩大和巩固美国分公司的经营将在世界其他地区设立办事处或公司。计划进入欧洲国家、香港地区（过去在香港主要是做一些资本运作的工作）,目标区域,美国；欧洲；香港,中国网通

21、的海外拓展,起点,网通集团的国际通信资源,网通控股的国际通信资源,手段,管理,网通国际：目前唯一一家专注于国际业务拓展的国际全业务电信企业,集团成立专业公司进行独立运作,具备中国最好的国际资产,收购与合作,海外并购是以扩张主营业务覆盖面的网络资源为目的，例如2003年完成收购亚洲环球电讯与亚太地区主要运营商建立了合作关系,目标,业务发展,利用在澳洲、日本、韩国、台湾、香港已有资源提供端到端的服务。,成就,利用收购的亚洲海底光缆网络将使中国网通的业务覆盖遍及东亚、东南亚和73个国家和地区的87家国际运营商有着合作关系有3个国际登陆站和5个国际POP，另外还有几个正在建设之中。,目标区域,主要在亚

22、洲地区,国内外运营商国际化经营模式分析,沃达丰的核心能力是全球化经营 能力，因此在海外市场的拓展中它以资本并购作为主要运作方式迅速获得当地的网络和用户，然后增加自己的股权比例，控制公司以后再整合为自己的品牌，从而达到真正意义上的“占领”。,Verizon 作为本地的 全业务运营商，在海外投资是很谨慎的，国际业务中大量的业务也是来自于和美国客户有业务往来的欧洲大客户，而且业务的重点是自己擅长的信息和数据服务。此外Verizon充分利用全业务运营商的优势捆绑移动、本地和长途业务，引进沃达丰这样的战略投资者而不丢失自己的品牌，同时迅速提升自己的国际化经营能力，打造统一的品牌，利用稳健的财务政策来保持

23、公司盈利的增长。,&,欧洲的德国电信和法国电信在海外市场拓展的成功之处是：第一，有效利用品牌的整合迅速建立与客户的信任关系，维持自己一定的客户群和业务量；第二，扩展市场选择语言文化背景基本一致、经济发展水平高、用户消费能力强、在国内的商业模式容易复制的地方开展业务；第三，在网络的互联互通上和目标国运营商达成了协议，主要通过租借而不是自建的方式解决资源配置问题，降低了固定资产投资成本。不足之处是在经济泡沫时期的资产并购由于后期的资产贬值和缩水而背上了沉重的债务负担，导致投资者的流失而缺乏足够的新业务开发和市场拓展资金。,国内外运营商国际化经营模式分析,DOCOMO公司海外拓展的成功之处是:,第一

24、，尽量通过股权投资绕开市场的进入壁垒；第二，以自己成功的业务模式复制为主要的拓展手段，降低了运营的不成熟所带来的经营风险；第三，选择经济发展程度和消费能力符合自己商业模式生存的几个典型区域；而不是撒大网，从而尽量保证公司的投资效益。,不足之处是:,第一，DOCOMO在选择I-MODE模式和3G业务创新作为主要的市场进入手段时没有很好地考虑I-MODE模式的商业生存环境是否在目标国同样存在；第二，在北美投资缺少坚实的基础，网络的准备不充分。,韩国的SK与DOCOMO接近，只不过由于CDMA的制式使得它的地域选择比较有限；另外，SKT对文化的趋同选择非常看重，这也是保证自己业务能够得到目标国客户接

25、受的关键因素。在进入的方式上SKT主要选择合资的形式，然后逐渐增加自己的股权比例进而控制公司，达到独立合法运营的目的。,中国电信依托自己的网络和与国内有业务往来的海外客户延伸自己的业务和服务，是一种低风险和稳妥的拓展方式，但是不会给公司带来快速的用户和收入增加，而且投资的回报率偏低。作为一家上市公司，如果将国际化业务作为自己主要的新增收入和利润来源的话，将不会为自己的投资者所接受。,国内外运营商国际化经营模式借鉴与经验教训总结,国际化经营的方式必须依托自己的核心优势:,全球化能力-资产并购+品牌整合,成熟的运营经验和品牌管理能力-品牌置换+业务扩张,稳健的财务控制能力、全业务捆绑设计能力、信息

26、和数据服务的资源优势-欧美的大客户数据服务,3G技术创新和数据业务统一的商业模式设计能力-以数据业务的统一模式为手段的重点地区国际化拓展,基于CDMA技术的业务创新和市场细分能力-文化和技术趋同的周边地区业务延伸,长途传输网络资源和本地大客户资源-网络、业务和服务的客户外延,海外合资公司的业务范围不要与目标国合作公司的自有业务范围冲突 例：沃达丰在北美市场的拓展与合资公司Verizon Wireless业务的重叠 文化和地理的接近是国际化拓展的重要参考因素 商业模式的移植必须考虑它所生存的商业环境是否一致 客户的选择要以与公司和本地有往来业务的为先 网络资源和渠道资源的准备必须充分 品牌的整合

27、至关重要 稳健财务政策和低成本投融资的重要性要大于规模的扩张,国内外运营商国际化经营模式总结对中移动国际化的启示,国际化战略总体方向,国际化战略的选择要有所为，有所不为。前期只能是在重点地区、重点客户、重点客户方面下功夫，此外的国际化之路是逐渐演进的中国移动的核心能力是服务和业务能力，因此资产并购不是将来主要的拓展方式国际化经营时必须提前考虑国际汇率市场的风险变动、资本市场的融资能力和本身的现金流保证正确选择海外市场的进入时机：a、本国货币贬值，目标国升值时；b、目标国电信产业大调整，部分有优质资产的运营公司财务限于危机时；c、目标国产业政策变动，在某些领域引入开放和竞争时；d、中国政府和国内

28、设备商于目标国签订合作协议时,国内外运营商国际化经营模式总结对中移动国际化的启示,国际化业务服务提供的准备,国际化拓展之前必须准备好海外经营所需要的网络，并合理确定投资的额度和租、买、建的比例，采用包括BOT在内的多种投资方式对客户和目标市场的选择要考虑业务来往的密切程度以及文化和地理的认同，国内设备制造商已经开展业务的地区也是考虑的重点,比如巨龙公司采用BOT模式与哥伦比亚康巴斯电信公司共同建立了巨龙-康巴斯卡萨那电信有限公司，在多个城市建11000线电话局，这样就为国内运营商在该国开展电信业务准备了必要的网络资源和客户资源经济发展水平高的地区优先考虑要做好网络之间的互联互通加强对目标国市场

29、的预测，合理确定进入业务的市场定价、渠道建设和服务保证,国内外运营商国际化经营模式总结对中移动国际化的启示,国际化管理模式,可以借鉴Verizon的经验先引进国际合作伙伴（业务和服务上的紧密合作伙伴，而不是目前资本合作层面上的）迅速提高自己的国际化业务和服务提供能力，增强自己的海外市场的竞争力选择最佳的合作伙伴：a、跨国电信公司；b、国内设备制造商；c、目标国电信运营商选择最佳的组织形式：a、战略联盟；b、办事机构；c、合资公司；d、独资子公司国际化人才的准备：a、熟悉国际市场运作规律和目标国法律环境的本国人才；b、认同和接受公司文化、并且熟悉电信运营的当地人才；c、能够进行国际协调和文化整合

30、的跨国界人才跨文化管理模式的探索：共同价值观的建立；制度化和流程化的管理机制；文化交流活动,报告目录,基本框架 电信运营商国际化经营的演进 国外电信运营商海外战略分析及对中国移动国际化经营的启示 国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断 国际化经营的前提-做到国内国际两个市场的攻守兼备 国际化战略的制定思路参考,加快实施“走出去”战略，加强对境外投资的协调和指导，鼓励各类所有制企业采取多种形式到境外投资兴业，拓展国际市场。积极开展多边、双边和区域经济合作。国务院总理温家宝十届人大二次会议上的政府工作报告,积极支持引导国有企业“走出去”。我们将继续鼓励中央企业走出去，到境外投资、境外

31、办厂和跨国并购。还要进一步健全境外投资咨询、法律保障和国际协调体系。国资委主任李荣融在并购重组国际高峰论坛上的发言,要适应我国加入WTO后的新形势，适应当前国际竞争国内化、国内市场国际化的新特点，充分利用国际国内两种资源两个市场，推动“引进来”与“走出去”的有机结合。信产部部长王旭东2004年全国信息产业工作会议上的工作报告,适应新的形势，增强参与国际合作和竞争的能力。,政府对国有企业海外经营的要求和政策,国内企业走出去的理由,国内企业走不出去的原因,加入WTO后，全球市场融合的趋势 外资企业进入中国市场后，需要互相争取市场 中国做电信强国的要求 部分业务市场趋于饱和 低成本融资，并获得技术和

32、管理经验，促进经营机制转变 依靠全球市场配置资源，实现成本最低化 满足资本市场对企业未来成长性的要求,国内市场尚未饱和 政府支持力度还未到位 企业缺少全球化意识 企业海外运作经验不足 网络建设的特殊要求 文化、地理等因素的差异 企业的核心竞争能力不强（品牌、服务、业务创新能力等）,目前我国企业海外经营的现状-走出去的正反理由,1994年1998年,1999年2001年,2002年,时间,中国市场状况,开始引入竞争（联通、吉通成立）,开始市场化运作（移动、联通海外上市）,开始引入国际化竞争（中国加入WTO，各公司纷纷开展国际化经营，比如中国电信建立美国分公司，小网通并购亚洲环球电讯）,1993年

33、，AT&T（中国）公司成立，主营IP宽带业务；1996年，德国电信北京办事处成立；稍后，德国电信的子公司T-Mobil与西门子公司及中国联通在北京建立信德合资公司，为中国联通四个GSM网络提供融资和运营支持服务；,2000年，沃达丰持股中国移动252000年，SK在香港注册了SK中国有限公司，并在北京设立中国事业办公室 2001年，沃达丰和中国移动（香港）有限公司签署了战略联盟协议，双方承诺在管理、技术、运营、研发和标准制定等方面进行长期合作 2001年，沃达丰在香港成立了中国分公司并在北京成立了代表处,2003年，BT与世纪互联合资提供电信级IT服务2003年，AT&T与上海电信合资成立上海

34、信天通信有限公司，主营IP虚拟专用网、接入连接管理等电信增值服务 2003年，NTT DoCoMo中国研发中心成立，主要研究第四代（4G）以及后4G的尖端移动通信技术 2004年，法国电信开始筹备中国研发中心的组建工作2004年，SK与联通的合资公司联通时科（北京）信息技术有限公司准备成立,国外电信运营商进入中国市场的情况,国外电信运营商进入中国电信市场的情况,外资进入后中国市场格局的变化,市场全面开放，多元化 多重形式的竞争与合作并存 电信技术高速发展，网络趋于融合 资费下调，行业利润率下降 市场总蛋糕扩大，国内运营商将占主导，但占有率将下降市场竞争主体将增加，各运营商需要寻找差异化的战略定

35、位和业务组合用户争夺战与业务战、服务战、品牌战并存，各运营商在防御与进攻中寻找平衡与突破外资企业之间争夺的重点在增值业务领域，与国内运营商之间的争夺在用户、内部人才、IP和移动数据业务等方面,外资企业对国内运营商的威胁,吸引国内运营商的核心人才,扩大股权占有比例争取更大的话语权影响经营决策,依靠技术领先赢取专利控制权,分流发达地区的高端用户群强有力的品牌威胁,价格竞争圈地运动,带来的市场化经营机制的冲击,国内运营商,国外电信运营商进入中国市场的方式与意图判断,进入方式,投资中国的电信类股票,投资针对中国信息产业的风险投资基金,承揽外保业务,与本地企业建立战略联盟,虚拟运营,意图判断,了解市场

36、寻找合作伙伴 评估投资领域 契入增值业务市场 资本融合 先开展增值业务，后开展基础电信业务，先合作，后独资，以分享快速成长的市场所带来的利润,报告目录,基本框架 电信运营商国际化经营的演进 国外电信运营商海外战略分析及对中国移动国际化经营的启示 国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断 国际化经营的前提-做到国内国际两个市场的攻守兼备 国际化战略的制定思路参考,国际化经营中的攻防战,防御战在本土市场如何竞争,国内电信运营企业之间应加强协同发展 建立更加顺畅的互连互通机制 研究市场准入政策，增强自我保护能力比如，在日本，网间接续费谈判长达三年之久，有效的延缓了国外企业的进入速度，保护

37、了本国企业的发展 锁定用户，挤压价格空间，提高市场进入壁垒 加强战略管理，做到攻守兼备 培育保护自身的品牌 提高资本运营能力，多渠道选择融资工具 重视人力资源管理，有效保护和留住核心人才 加强客户服务力度，有效增加顾客忠诚度 通过互惠合作，化敌为友,进攻战在海外市场如何竞争,合资 合作 跨国并购 跨国战略联盟 设立海外办事处，子公司 BOT 品牌扩张，资本扩张，业务、网络延伸 创造新业务 价格竞争,国际化经营中的攻防战,国际化经营中的攻防战略选择,防御战,进攻战,优势,劣势,顾客关系 现有品牌优势 规模经济,设施陈旧 管理体制滞后 变革动力缺乏 惯性的经营理念,优势,劣势,新技术的采纳 创新的

38、业务模型 积极的企业文化,战略选择,维持现有业务，在价格下滑的情况下设法保持利润增长，留住高价值用户，树立品牌，改进服务，变革组织结构,战略选择,契入新领域，新业务，利用新技术创建赢利性业务模型吸引用户，低价格竞争,顾客关系 品牌弱势 规模较小,国际化经营中的进攻选择-战略游戏板,对于电信运营商这个问题具体是“我们在竞争上与众不同之处应当是成本方面领先还是业务服务高人一筹？我们应该始终成为合格的网络运营商，还是应当将运营范围扩大，在价值链上多个环节进行开发，成为整合的信息运营商,我们是呆在移动领域不动呢，还是应当将业务范围扩大，涉足固定领域？,报告目录,基本框架 电信运营商国际化经营的演进 国

39、外电信运营商海外战略分析及对中国移动国际化经营的启示 国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断 国际化经营的前提-做到国内国际两个市场的攻守兼备 国际化战略的制定思路参考,国际化战略的制定思路,国际化经营中的关键环境要素,战略目标、战略定位以及核心竞争力对国际化战略的方向指导,战略目标,战略定位,战略重点,核心竞争力,争创世界一流通信企业,做移动通信专家,服务与业务双领先,服务与业务能力：保持业务领先，占据核心市场，推进资本运营，创建企业文化，实施人才工程，实现企业信息化。,国际化经营战略,1、中国移动的国际化业务收入比例要达到或者接近世界一流标杆企业的水平2、中国移动的国际化业务

40、范围是在移动通信领域3、中国移动的核心竞争力是服务和业务的提供能力，所以国际化的拓展也应该是自己核心能力的外延4、基于此理解，中国移动的国际化战略应该是在目标国的移动通信市场内依靠自己强大的服务和业务提供能力拓展最有吸引力的市场，抓住最有价值的客户，通过有效的竞合策略和符合当地消费特点的商业模式设计来增加高端用户和数据业务收入，提高企业品牌和客户品牌的知名度，进而奠定自己世界一流通信企业的地位,国际化经营的区域目标市场选择矩阵,国际化经营的目标客户市场选择分类树,集团/行业客户,个人客户,与中国有直接业务往来的集团/行业客户,与中国有间接业务往来的集团/行业客户,与中国无间接业务往来的集团/行

41、业客户,周边国家,间接公司往来,与中国有直接业务往来的个人大客户,与中国无间接业务往来的本地大客户,与中国无直接业务往来的本地普通客户,国际化经营的目标市场选择矩阵,针对目标市场的中国移动国际化战略方案选择决策树,目标市场,基于客户细分的业务组合设计,用户规模和话务量,资费,成本和风险收入,投资回报,目标市场1,目标市场2,目标市场3,目标市场4,集团客户：整体解决方案端到端的业务设计个人客户：增值业务数据业务话音和数据的捆绑,集团客户：.个人客户：,话音：数据：增值：整体解决方案：,成本：网络建设与运行维护成本市场营销成本客户服务成本管理费用财务费用收入：话务量*资费风险系数：,ROAROE

42、EVA净利润,方案比较,方案1方案2方案3方案4,国际化经营不同方案的商业模式选择,目标市场,基于客户细分的业务组合设计,基于业务的商业模式选择,优劣势分析,最优决策排序,目标市场1,目标市场2,目标市场3,目标市场4,集团客户：整体解决方案端到端的业务设计个人客户：增值业务数据业务话音和数据的捆绑,技术合作业务合作渠道合作合资平台整合品牌共建网络共享战略联盟并购,优势：劣势：,战略联盟网络共享业务合作技术合作合资并购品牌共建平台整合渠道合作,国际化经营不同阶段的组织设计参考,时间,阶段,国内建网，国内运营,国内建网，与目标国有业务往来,国内建网，与目标国运营商合资合作,在目标国租用网络或者部分自建网络，设立海外公司直接运营,全球建网，全球运营,二级法人结构，直线职能制,集团和省公司设立国际业务合作部门,先设立海外办事机构，然后与目标国运营商合资成立针对特定客户的公司,在目标国成立独资子公司,全球决策委员会各大区公司与事业部相结合的矩阵结构,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,谢谢大家！,