大客户管很厉害的).ppt

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1、,关 键 客 户 管 理关 键 客 户 之 销 售 与 管 理,企 业 机 密注 意 保 护,关 键 客 户 管 理关键客户之销售与管理周宏骐PERRY CHOU,pg7,引 言,市场的购买者行为,销售人员面对的市场问题 谁构成这些市场？组成人员 在市场上买些什么？物品 为何购买？购买目的 谁参与购买？组织 如何购买？作业 何时购买？时机,pg8,企业市场的购买行为,企业市场 较少的购买者-但介入购买过程及决策的人更多 更大型的购买者 供应商与顾客的关系更密切 衍生需求 无弹性需求：需求与价格弹性无关 专业化购买 购买影响因素更多,pg9,企业市场的购买行为,企业购买者的购买情境 新购买 直接

2、再购买 修正再购买企业购买者的购买策略 供应商策略-大型/小型-数量-要求-国内国外 策略性采购,pg10,企业市场的购买行为,最大经济利益？（价格最低，品质最好，服务最佳）,pg12,购买者决策,企业市场的购买行为,企业市场的一般销售流程,pg13,合约（contracting）,确信要采购（conviction）,确定需要（desire）,有兴趣（interest）,知道（awareness),建立关系,建立密切关系,建立绝对影响性关系,招标,课程介绍,pg14,单元1关键客户&关键客户解析,市场区隔VS.市场操作模式,区隔企业市场 客户规模顶端250客户4000客户15000客户无数数百

3、万,pg16,跨国公司,大会社,企业,中小企业,消费者/家庭公司,市场区隔VS.市场操作模式,顶端250客户4000客户15000客户无数数百万,pg17,跨国公司,会社,企业,中小企业,消费者/家庭公司,市场操作方式,直售（主要的客户）,企业市场（企业批发商）,零售（通路渠道）,直售（电话销售队伍）,市场覆盖策略全球客户，专属销售及服务团队，在全球各个国家，各区域，及全球总部特别为此客户服务。强力直效销售队伍，清楚的地理区域划分，或产业别化分经由企业批发商，分配销售区域及产业客户，以求最大化市场覆盖经由混合的渠道最大化市场覆盖经由品牌建立刺激需求经由混合的渠道最大化市场覆盖,市场区隔,IBM

4、销售区隔及市场操作 ISU（Industry Solution Unit-产业解决方案部门）-政府，跨国企业，大会社客户（Client）经理 GMB-大型的“中小企业”客户（Account）经理 SMB-电话销售及服务中心,pg18,市场区隔,区隔企业市场 科技 服务 品质 购买方式-程序化的购买者：例行性采购-关系式的购买者：客户认为产品的重要性是中等的，且对市场竞争很了 解，客户希望采购能跟个人的利益联系在一起-谈判式的购买者：客户认为产品规格是非常的重要，而且要更高的折扣 与更好的服务。公司为了销售量的目的可能任需要这类的客户，但他们似乎无利润可言。,pg19,市场区隔,区隔企业市场：例

5、子,pg21,100%50%0%,0%,50%,100%,客户吸引力,本公司的利基,非常高吸引力弱势,一汽大众,天津汽车,北京吉普,上海大众,低吸引力强势,非常高吸引力强势,东风神龙,上海通用,一汽,东风汽车,低吸吸引力弱势,市场区隔,区隔企业市场：例子,pg23,100%50%0%,0%,50%,100%,客户吸引力,本公司的利基,非常高吸引力弱势,一汽大众,天津汽车,北京吉普,上海大众,低吸引力强势,非常高吸引力强势,东风神龙,上海通用,一汽,东风汽车,低吸吸引力弱势,次要市场,主要市场,顺便,放弃,重点 覆盖面 渗透度 关系-关键个人-伙伴 市场 销售团队-核心团队-延伸团队,pg25,

6、进一步区隔大客户-大客户组织内部本身就是一个市场,关键客户销售规划方法论,关键客户销售规划是一个循环流程,pg26,绩效监控/评鉴,客户轮廓,客户环境分析,早期客户渗透计划,本公司内部审查,与客户讨论此计划,计划实施,循环,目标 建立一个客户内部区隔图去找出客户内部的主要机会 在此关键客户“对”的区域集中火力（销售资源）猛攻 在客户的期待及本公司销售资源投资上取得平衡 发展与客户资深管理层的关系 发展与合作伙伴的合作策略 向关键客户有效的沟通本公司所带来的价值 建立一个完整的关键客户计划,pg27,关键客户销售规划目标,客户内部区隔图,pg28,客户区隔,高,低,对本公司的重要性,对客户的重要

7、性,低,高,对客户的重要性可以被定义为 对其组织营业额的贡献 对其组织获利的贡献 策略事业部门的成长率 此策略事业部门现在的重要性 此策略事业部门未来的重要性,pg29,客户区隔,对客户的重要性,低,高,对本公司的重要性可以被定义为 客户成长潜能 目前的机会大小 长期固定客户,pg30,客户区隔,高,低,对本公司的重要性,客户内部区隔图,pg31,客户区隔,高,低,对本公司的重要性,对客户的重要性,低,高,目的 一、与核心销售团队共同完成此作业，并讨论每一个客户策略事 业部门中的机会 二、将每一个客户策略事业部门中的机会都列下来，用post-it贴 纸写下来 三、拼绘出整体的客户区隔图（注意纵

8、向及横向的猜节选标准）,pg32,客户部门选择,客户内部区隔图,pg33,客户部门选择,高,低,对本公司的重要性,对客户的重要性,低,高,策略事业部门潜在的机会关键成功因素（KSF）本公司产品/服务（合作伙伴）营业额/利润贡献,pg34,关键客户计划架构,关键客户本公司目标,现有策略事业部/项目,新策略事业部/项目,项目/目标,项目/目标,项目/目标,项目/目标,项目/目标,同一个关键客户内部，针对不同策略事业部门（SBU）有不同的策略,pg35,针对SBU的个别策略,无机会弱势竞争地位无合客户需求的产品弱客户关系高销售成本/低投资报酬率,本公司处于有支配力的供应商地位有限的机会防御地位已建立

9、的客户关系,客户是本公司产品的现有使用者此关键客户仍有开拓成长空间加强关系,客户是本公司产品的少量使用者新项目刚上马刚开始建立关系集中注意力于赢面大的机会,客户不是本公司产品的使用者新项目已发动高销售阶段成本/高投资报酬率,pg36,单元2关键客户销售规划管理,不同的机会形态需要不同的销售资源,pg37,关键客户销售是一场组织战,策略事业部门（SBU）经理面对的压力 P&L（利润&成本）压力 客户压力 竞争者压力 营运压力 商务伙伴压力 供应商压力,pg38,了解SBU的驱力,pg39,发展一个与客户商务计划契合的回应计划,发动项目,商业驱力,商业轮廓,关键成功因子,pg40,发展一个与客户商

10、务计划契合的回应计划,pg41,发展一个与客户商务计划契合的回应计划,此客户之某一策略事业部（真正的客户）为何一定要采取行动？此客户在何时之前必须要作决策？如果此项目延宕了，会对此客户带来什么冲击？如果此项目在预期的时间内顺利完成，会为客户带来什么利益？此项目对客户的事业有什么可量度的影响？,pg42,发展一个与客户商务计划契合的回应计划,我公司将递交的特殊的或可度量的商业绩效是什么？此客户如何定义供应商带来的价值？他们如何评鉴这些价值？我们是否已站在客户的角度，用客户的语言来量化这些价值？此客户是否已确认了解我公司所传递的价值？我公司带来的价值是否可区隔与竞争者带来的价值？,pg43,销售预

11、测分析(Pipeline analysis)及定期检讨,汇报提案,提供服务中,客户推荐客户,早期客户接触,有希望的机会,初始机会,销售结案,pg44,销售预测分析(Pipeline analysis)及定期检讨,pg45,关键客户计划书（Account Plan）,pg46,关键客户计划书（Account Plan）,关键客户计划书：主要摘要鸿海精密2002年营收增加7成，达到2,450亿元台币（除5为人民币换算），2003年预估营收达3,000亿元台币，目前为电子业代工龙头。鸿海精密的广泛代工业务从模具，电脑主机板，电视游乐器，手机，到连接器。从番薯藤买下中国3C卖场“赛博数码”股权，广东龙

12、华广因出口量大，甚至获特准成立“鸿富锦保税工厂”。目前本公司与鸿海业务在过去23年维持稳定的成长，成长主因在于我公司所建立的关系及我公司的声誉，由其在其ERP建置上，我公司被被为策略性的资讯服务伙伴，目前鸿海精密带给本公司每年USD20million的营收。在下一个阶段目标，我公司计划与鸿海的几个重点事业部门深入建立策略伙伴关系。并有选择性的攻取2003年重要的项目。明年展望增加至USD 40million的营收。营收来源的主要计划包含在此计划书中。,pg47,关键客户计划书（Account Plan）,关键客户计划书：鸿海事业组织图,转投资事业,董事长：郭台铭总资产：1264.22亿台总负债

13、：613.09亿台,Foxconn Ltd.,鸿扬创业投资,宝金国际投资,鸿元国际投资,广宇科技,鸿准精密,华升电子,雄资投资,Foxconn Holding Ltd,中国事业,富金精密工业,富士康精密组件,鸿准精密模具,鸿富精密工业,富士钧精密工业,富泰捷科技发展,富士康电脑接插件,富士康电子工业,富士康精密组件,富鸿精密组件,富瑞精密组件,广东,北京,昆山,pg48,关键客户计划书（Account Plan）,pg49,关键客户计划书（Account Plan）,pg50,关键客户计划书（Account Plan）,pg51,关键客户计划书（Account Plan）,总结 一个大客户就是

14、一个大市场 计划如何进入不同的部门，深耕某些部门，或根本放弃某些部门生意 具体的关键客户计划书组织战的第一步 关键客户计划书总体目标要清楚 关键客户计划书客户资讯充足 关键客户计划书销售资源（团队）关键客户计划书针对个别机会的目标及行动计划要明确 关键客户计划书针对个别机会定义本公司的价值组合,pg53,单元3销售循环解决方案销售程序及销售解决方案的思维方式,pg54,你经常听到的销售困难点 我们卖的东西与竞争者没什么不同 虽然我们跟客户的关系很好，可是 做了这么多的努力，似乎影响不了客户的决策 销售过程这么长，是我们使料未及的 为什么客户总只看价格，不看价值?,关键客户销售困难点,pg55,

15、客户大型方案采购程序,不知晓知晓有兴趣有需要采取行动建制产品/系统/服务,解决方案销售的客户互动区域,传统销售的客户互动区域,pg56,如何去区隔你与你的竞争对手你个人在此销售流程中带入多少“个人附加价值”,你个人在销售流程中的附加价值,pg57,解决方案销售程序,入门引起兴趣确认有需求设计解决方案提案结案导入解决方案强化客户关系,扩大客户接触范围,客户,机会,解决方案,pg58,解决方案销售程序,入门引起兴趣确认有需求设计解决方案提案结案导入解决方案强化客户关系,扩大客户接触范围,1、作好家庭作业2、用家庭作业知识去建立一个价 值组合（Value Proposition）3、此价值组合融合了

16、个人附加价值!4、利用此价值组合去再扣门及入门焦点：客户,pg59,家庭作业主要问题-公司，产业，竞争者 此公司的目标及方向？因应此公司的目标及方向，此公司的策略及计划？此公司至目前为止是否成功的达到其目标及方向？要达成其目标及方向，目前的缺口有多大？他们的主要问题及挑战是什么？他们认为这些问题及挑战的根源是什么？将来此公司要仰赖哪一个功能部门或核心事业为其成长作主要贡献？-客户服务-产品功能-通路及后勤-产品品牌-生产效能,解决方案销售程序,pg60,刚开始从整体公司的角度去发掘征兆及机会,解决方案销售程序,pg61,解决方案销售程序,入门引起兴趣确认有需求设计解决方案提案结案导入解决方案强

17、化客户关系,扩大客户接触范围,1、评估此销售流程的时间投资 确认此销售机会的价值 建立个人的信誉2、销售流程中的客户互动品质3、开始早期确认客户需求（Needs）焦点：客户,pg62,解决方案销售程序,入门引起兴趣确认有需求设计解决方案提案结案导入解决方案强化客户关系,扩大客户接触范围,1、客户需求（Needs）确认2、确定客户问题（problems）3、进一步澄清（clarify）问题焦点：客户及机会,Source：Solution Selling Mindset,2001,什么是你最重要的3个挑战？什么是你最重要的3个优先排列次序 针对目标机会撰写问题解决Paper,pg63,解决方案销售

18、提问题的过程!,解决方案销售程序,客户需求（Needs）确认,进一步澄清（clarify）问题,设计概念性的解决方案,定义一组概念性的问题（problems）,设计技术层次的方案,Source：Solution Selling Mindset,2001,pg64,解决方案销售提问题的过程-例子,解决方案销售程序,询问,挂号,症兆：1、挂号人次太高（人手不够？）2、程序慢（处理挂号效率低）3、客诉增加 4、客户换院需求：1、一组新的电话客服系统扩大接触其他部门客户去了解需求目前的症兆对各部门的冲击是什么？,pg65,解决方案销售提问题的过程-例子,解决方案销售程序,询问中心A,挂号中心A,问题4

19、新的状况不能掌握概念性的解决方案4：医师执勤软件,概念性的解决方案5：医师排班软件,问题5：无法及时反映医师排班变动,专科门诊,问题1处理挂号效率低概念性的解决方案1：新的客服系统或流程改善,问题2：没有完整的客户资料概念性的解决方案2：客户资料标准化，跨院连线,问题3：只能解答70%问题概念性的解决方案3建置FAQ及矩阵式项目小组,pg66,解决方案销售程序,pg67,解决方案销售程序,入门引起兴趣确认有需求设计解决方案提案结案导入解决方案强化客户关系,扩大客户接触范围,1、设计概念层次的方案 设计及确认商业层次的方案 寻求客户接受 处理早期价格异议2、设计详细的方案 设计技术层次的方案 准

20、备价格及财务上的正当性 辨证焦点：客户，机会及方案,pg68,寻求客户接受 教练/支持者（Sponsor）-提供客户内部资讯-我们的代言人，在客户内部帮我们销售-将我们介绍给权力核心人物 决策者（Decision Maker）-拥有正式的决策权力-也许是握权的支持者（也许不是）握权的教练/支持者（Power Sponsor）-足够的影响力去取其所欲-能够且将会带我们深入到客户组织中-能够引导其组织去作采购决策-通常都高位于客户的决策核心之中,解决方案销售程序,pg69,寻求客户接受,解决方案销售程序,诊断根本原因,探究冲击,设想需要的能力,开场控制确认,客户接受,pg70,寻求客户接受,解决方

21、案销售程序,决定是否有权力采购,收集资料去准备提案及提 案评定计划 建议准提案前 提案稿审阅会 同时送提案评鉴计划,如果有潜在的教练（Sponsor）位于客户的高级，要求面见 如果不同意，蹉商后要求面见 与潜在的教练沟通,NO,YES,pg71,解决方案销售程序,入门引起兴趣确认有需求设计解决方案提案结案导入解决方案强化客户关系,扩大客户接触范围,1、撰写计划案2、汇报方案3、处理可能的反对声浪4、要求过度到下一阶段焦点：客户及方案,在正式的方案汇报上，应该没有意外演出 在上一阶段已成功的赢得客户接受 此一阶段只是走走过场罢了！,pg72,你的方案汇报必需回答以下问题 这个解决方案是什么？为什

22、么这个解决方案？-带领听众回顾我们所发觉的问题（Problems），-回顾解决问题的必要条件（及Paper）-这个解决方案如何-回应解决问题的必要条件 为件么现在做？-发觉的问题对客户公司的冲击-此解决方案对客户带来的正面效益 为什么本公司？,解决方案销售程序,pg73,解决方案销售程序,入门引起兴趣确认有需求设计解决方案提案结案导入解决方案强化客户关系,扩大客户接触范围,1、作一个销售结案假设2、等候客户回应3、处理可能的反对4、赢得同意焦点：客户及方案,准备契约及方案导入计划,pg74,在销售案结案的那一刹那 总结所有客户将得到的利益，并应用量化陈述-基于我们与贵公司项目小组所共同作的分析

23、，在12个月内，您将可节省$XX 于资讯科技及$XX于生产成本。建议客户及本公司的下一步骤-我将针对您的建议，修改我们的计划书，所以您能尽快的向您的董事会汇 报，在此同时，也许您可以与财务长一起商议如何进行项目配款事宜。提请客户对本公司目标的承诺-如果我们能满足所有贵公司的采购决策标准，我们可否取得贵公司向本公 司采购此项目的承诺？等待客户回应-在要求客户承诺之后，至少67秒别出声，让客户思考及回答-别急于冲进来打破沉默 如果我们得到反对，回答/回应此反对，再提请客户对本公司目标的承诺-如果我们能作到这一点，我们可否取得贵公司向本公司采购此项目的承诺?,解决方案销售程序,pg75,解决方案销售

24、程序,入门引起兴趣确认有需求设计解决方案提案结案导入解决方案强化客户关系,扩大客户接触范围,1、方案导入过程项目进程会议2、附加价值性活动3、增进关系的活动 业务上的 社交活动上的焦点：客户，机会及方案,持续关系的策略 在此一客户内扩大机会点的策略 列出新的症兆-下一部解决方案销售,pg76,解决方案销售行动计划,解决方案销售程序,pg78,单元4机会评估&针对个别机会订定战略,pg78,这是不是一个机会？我们有竞争力吗？我们胜算多大？这机会值得我们去赢吗？,选择机会（Lead qualification）-4大问题,這是不是一個機會?客戶的項目 客戶的要求(requirements)?客戶對

25、此項目的主要考量及目標?在客戶組織中,誰推出此項目,誰將被委派去執行此項目?此項目是否與客戶事業策略方向一致?客戶的事業輪廓 客戶的產品及服務是什麼?客戶的主要市場在那?他們的主要客戶及競爭者是誰?客戶事實的內部及外部驅力(driver)是什麼?客戶的財務狀況 客戶的營業額及獲利趨勢?與客戶的同行比較,客戶的財務狀況如何?客戶的財務展望?客戶的主要績效考核標準?,這是不是一個機會?預算 此項目的預算多少?客戶預算編列過程?與所有其他項目相比,此項目的重要性如何?如果不上此項目,客戶又會如何用一此預算?項目急迫性 客戶為什麼要採取項目上馬的行動?此項目上馬決策的最後期限?如果此項目延宕,後果是什

26、麼?如果此項目在預定時間內順利完成,客戶的利基是什麼?此項目對客戶事業上,可量度的影響是什麼?,pg80,选择机会（Lead qualification）,我們有競爭力嗎?正式的選擇標準 客戶的決策標準(decision criteria)?正式的決策流程是什麼?那一項決策標準最重要?為什麼?誰制定此決策標準?解決方案合適性 本公司的解決方案能有效解決客戶的問題嗎?客戶怎麼想?客戶會要求那些技術改變或改進?因應此項目的需求,需要那些在本公司以外的資源?銷售資源需求 銷售團隊需要投資多少時間在此機會上?為了贏取此機會,銷售團隊需要那些公司內外部資源?此項目機會的銷售成本是多少?機會成本是多少?,

27、pg80,选择机会（Lead qualification）,我們有競爭力嗎?現有的關係 本公司與客戶目前的關係如何?競爭廠商與客戶目前的關係如何?誰的關係具有高的競爭優勢?客戶如何看待與本公司(及主要競爭廠商)的關係?獨特的價值 本公司能帶來何種特別的及可量度的項目成效?客戶如果定義績效?他們如何衡量績效?我們如何用客戶的語言來量化項目績效?客戶是否已確認瞭解本公司所要提供的項目績效?本公司所要提供的項目績效是否具有市場差異性?,pg81,选择机会（Lead qualification）,我們勝算多大?內部支持 在客戶的組織中,誰希望我們贏?這些人有那些具體的行動去表達對我們的支持?他們願意及

28、能夠為我們代言及採取有利的行動嗎?這些人在他們的組織中具有聲望嗎?可靠性 那些資深管理者會影響此項目決策,或受到此項目決策的影響?我們是否已與他們建立了信任的關係?我們透過什麼管道去接近他們?我們計劃如何重覆接近他們?文化相容性 客戶的企業文化?客戶的企業文化與本公司有什麼主要的差異?在客戶對待供應商的哲學是什麼?我們能調整自我或順應嗎?我們想要這樣作嗎?,pg81,选择机会（Lead qualification）,我們勝算多大?非正式的決策標準 決策真正是怎麼訂的?那些不具體的,主觀的因子將影響決策?那些是客戶沒有說出來的考量?我們掌握了重要的個人觀點嗎?誰的個人觀點具影響力?政治風向一致

29、誰是在此決策過程中最有權力的人?這些人希望我們贏嗎?他們能夠影響或改變決策標準嗎?他們能製造出項目的急迫性嗎?他們過去用此方式支持我們嗎?,pg83,选择机会（Lead qualification）,這機會值得我們去贏嗎?短期營業額 此交易的總價?此交易的總價超過了本公司的最低交易門檻嗎?何時能成交?成交時間在我們的限制範圍內嗎?_ 天 未來營業額 明年及下3年,此項目對未來營業額的潛力?此未來營業額的潛力超過了本公司的最低交易門檻嗎?我們如何確保客戶會實現其承諾?獲利性 此銷售機會的預期利潤?預期利潤超過了本公司的最低利潤門檻嗎?折扣會帶給獲利什麼樣的影響?我們如何提升此機會的獲利性?,pg

30、83,选择机会（Lead qualification）,這機會值得我們去贏嗎?風險程度 我們的解決方案在那些情況下會失敗?在執行項目時,有那些關鍵依賴因子?那些客戶因素會造成我們的解決方案失敗?如果我們的解決方案失敗,對公司會有什麼衝擊?策略價值 除了營業額/利潤之外,此機會對本公司還有什麼其他價值?此項目的方向與我公司的事業方向一致嗎?我們如何利用此機會進入其他市場?藉由執行此項目,能否提昇本公司的產品/服務能力?,pg84,早期计划-机会评估（1）,选择机会（Lead qualification）,Source：Siebel Target Account Selling,2001,pg85

31、,早期计划-机会评估（2）,选择机会（Lead qualification）,pg86,早期计划-机会评估（3）,选择机会（Lead qualification）,pg87,目标/策略/战略-例子,销售策略,pg88,防御策略 保卫既有的客户市场，预先准备竞争对手所将发的肉搏战 自我增值-增进与客户之间的关系-加强支援客户中的盟友-延伸客户覆盖率 孤立竞争者-缩小竞争范围-移转客户注意焦点-稀释竞争者的力道,竞争策略,pg89,面对面斗争策略 直接肉搏，当客户认为本公司的产品/服务/解决方案，价格，及声誉皆大大超 越竞争对手时。解决方案-功能，价格，性能表现-独创性的科技-全系统 声誉-关系，

32、经验-产业界声誉-客户满意度，信任，及信心,竞争策略,pg90,侧面搏击策略 将客户的购买评鉴标准转移为新的或不同的命题，进而引导到对我方产品有利 的方向上 改变规则-AB-改变或重新排列购买评鉴标准-改变客户的目标 扩大范围-AA+1-扩大决策的范围-加入新的评鉴标准,竞争策略,pg91,分拆策略 将一个大机会分拆成许多小的机会，引导客户去聚焦在个别的议题上，专注于 本公司有胜算的小机会 立基-部门，地区，功能-先送上垒-建立滩头堡 和平共存-与目前竞争环境相容-逐步扩展势力-增加客户的投资（1+1=3）,竞争策略,pg92,市场发展策略 为将来的机会在今日建立关系 投资-放低姿态与客户建立

33、关系-建立一个能见度，聆听及等待-投资型的行销 缓缓出击-可能尚无能力去直接竞争-积极的找寻未来的机会-建立客户内部的支持,竞争策略,pg93,对每一个机会都应有一个策略,竞争策略,当一个关键客户内有许多机会时，我方应有多重策略,机会,策略,机会1,策略1,机会2,策略2,机会3,策略3,平衡投资在销售阶段的资源,pg94,了解在个别销售机会中的投资,高,低,供应商投资,客户投资,低,高,过度投资,策略性项目,高风险,平衡投资在销售阶段的资源,pg95,关键客户销售-机会评估与执行书（Opportunity plan）（个人作业）,描述此客户策略事业部门的商业现状，包含财务，营收，获利及主要的

34、绩效评估准则，清楚描述此客户的产业，产品，主要市场及其趋势，竞争者及近来的购并情形。,客户的商业轮廓,获利,营收,平衡投资在销售阶段的资源,pg96,关键客户销售-机会评估与执行书（Opportunity plan）（个人作业）,描述客户目前现有的项目（旧项目）状况。此新项目所想达成的商业目标是什么？此新项目的总成本或总预算是多少？此新项目会对客户的事业/生意带来什么影响？,此机会的轮廓,平衡投资在销售阶段的资源,pg97,关键客户销售-机会评估与执行书（Opportunity plan）（个人作业）,是什么原因驱驶此客户去下改变现有环境的决定？此改变将为客户带来什么利益？此客户在何时之前必须

35、要作决策？如果此项目延宕了，会对此客户带来什么冲击？此项目对客户的事业有什么可量度的影响？,此机会的推动力,pg98,关键客户销售-机会评估与执行书（Opportunity plan）（个人作业）,机会评估,平衡投资在销售阶段的资源,pg99,关键客户销售-机会评估与执行书（Opportunity plan）（个人作业）,列出所有会影响客户采购决策的因子（命题），订出谁那一位客户个人对此决策因子有最强的影响力。,采购决策标准,采购决策因子,主要客户,平衡投资在销售阶段的资源,pg100,关键客户销售-机会评估与执行书（Opportunity plan）（个人作业）,描述本公司的解决方案，此方案

36、如何能有效的被客户组织所有效应用？此解决方案如何能满足客户的驱力？此解决方案是否有包含其他合作厂商的产品/服务？,本公司的方案,平衡投资在销售阶段的资源,pg101,关键客户销售-机会评估与执行书（Opportunity plan）（个人作业）,描述本公司的解决方案的特殊价值组合。定义出可量化衡量此价值组合的方式。传递给客户我公司能顺利建置的信心。在与客户沟通之后，客户是否视本公司的价值组合不同与竞争厂商的价值组合？,此方案的特殊价值组合,平衡投资在销售阶段的资源,pg102,关键客户销售-机会评估与执行书（Opportunity plan）（个人作业）,对主要的竞争者，列出他们的解决方案，其

37、中包含产品，服务，合作厂商，价格。列出他们的强项，弱项及可能的策略。,竞争分析,平衡投资在销售阶段的资源,pg103,关键客户销售-机会评估与执行书（Opportunity plan）（个人作业）,在客户的正式采购过程中，有那些重要的阶段，例如招标，缴企划书，汇报，修改企划（设计），议价，合约，建置。,采购过程的重要阶段,时日 重要的阶段/活动 那一位客户负责,平衡投资在销售阶段的资源,pg104,关键客户销售-机会评估与执行书（Opportunity plan）（个人作业）,机会图（客户组织图）,平衡投资在销售阶段的资源,pg105,关键客户销售-机会评估与执行书（Opportunity p

38、lan）（个人作业）,找出我方的强弱项，针对业务，方案，组织及客户政治关系来作客观分析。,强弱势分析,强项 弱项,平衡投资在销售阶段的资源,pg106,关键客户销售-机会评估与执行书（Opportunity plan）（个人作业）,要赢这场战争，最重要的是作对那些事？确认那些事一定要客户帮忙不可？那些事我公司必需作？那些事竞争厂商必需作？,关键致胜因子,平衡投资在销售阶段的资源,pg107,关键客户销售-机会评估与执行书（Opportunity plan）（个人作业）,用强弱势分析的结果来帮助撰写策略，决定你的竞争策略。（包含防御策略，面对面斗争策略，侧面搏击策略，分拆策略，商业发展策略）,本

39、公司的竞争策略,平衡投资在销售阶段的资源,pg108,关键客户销售-机会评估与执行书（Opportunity plan）（个人作业）,谁是最主要的决策关键人物？或最具有影响力的人物？希望与其建立什么样的关系,关系建立策略,pg109,关键客户销售-机会评估与执行书（Opportunity plan）（个人作业）,行动计划,pg110,单元5深入了解每一个关键客户,pg111,商业关系的层级,商业关系的深浅度,信赖的言师问题解决者可靠的资讯来源供应商（许多）,pg112,商业关系的层级,商业关系的深浅度,定义目标,发起项目,产品评鉴,概念发展,契约及谈判,导入,成果评鉴,问题评估/机会,供应商,

40、可靠的资讯来源,问题解决者,信赖的言师,pg113,组织文化组成部份,pg114,客户组织文化类别,合作式,创业家式,个人主义式,组织文化,官僚式,pg115,客户组织文化类别,官僚式组织模式 决策模式：高度结构性，正式 工作结构：功能主义，功能门户主义强 沟通方式：谨慎，控制，深思熟率 控制方式：政策及程序 权力来源：政策及程序的制定者 同化作用,pg116,客户组织文化类别,合作式组织模式 决策模式：共识之下形成 工作结构：跨功能小组或事业部门 沟通方式：公开 控制方式：流程及目标管理 权力来源：谁发起此项目及谁评鉴绩效 同化作用,pg117,客户组织文化类别,创业家式组织模式 决策模式：

41、高度集中话及快速 工作结构：新机会 沟通方式：急速的，外部导向 控制方式：领导者的愿景，无可质疑的忠诚 权力来源：谁围绕在领导者周遭 同化作用,pg118,客户组织文化类别,个人主义式组织模式 决策模式：下放 工作结构：项目或专业 沟通方式：沟通的需要不强，经常个人是资讯孤岛 控制方式：个人层次的利益 权力来源：谁能作出成绩？谁具有专业？同化作用,pg119,了解你的客户,客户,影响力,影响力,决策核心,政治结构,个人轮廓,内部关系,组织文化,pg120,了解你的客户,找到3方面的资讯去帮助了解重要的客户个人 在正式的决策过程中扮演的角色 客户个人与我公司关系 关系覆盖面更要了解 此机会的政治

42、结构与真正决策核心成员,pg121,决策方向,财务,技术,关系,商务,pg122,采购流程中的角色,使用者,评鉴者,决议者,核准者,U,E,D,A,影响者,I,pg123,个人层次关系覆盖面,无接触,粗浅接触,多方接触,深入了解,pg124,客户个人层次与我公司关系,敌人,不支持,支持者,教父,X,-,+,中立,N,pg125,客户个人层次与我公司关系,敌人,不支持,支持者,教父,X,-,+,中立,N,关系策略,使中立化,激励,倚重,pg126,客户个人层次与我公司关系,敌人,X,关系策略,使中立化,产品/供应商 偏见-和平共存-改变他们的想法 不同的见解-同意彼此不同的看法-澄清错误的认知

43、个人层次的矛盾-改任他人,pg127,客户个人层次与我公司关系,中立,N,关系策略,激励,了解 联击 展示 强调建基于信任及信心,pg128,客户个人层次与我公司关系,教父,关系策略 确认position 与客户确认自我的价值 别为难教父 别过度妥协 回馈,倚重,pg129,客户组织中的政治文化架构-正式/非正式,事业部门,资深副总,工程部主任,销售/行销部主任,资讯部主任,生产经理,产品行销经理,运作经理,研发经理,销售经理,系统经理,pg130,客户组织中的政治文化架构-正式/非正式,事业部门：欲购客服系统,资深副总,工程部主任,销售/行销部主任,资讯部主任,生产经理,产品行销经理,运作经

44、理,研发经理,销售经理,系统经理,A,N,D,N,-,D,-,N,E,X,N,I,I,+,E/U,E,pg131,客户组织中的政治文化架构-正式/非正式,营运公司,投资控股,基金会,顾问,事业部,事业部,事业部,事业部,事业部,pg132,发展客户关系-目标,关系发展的目标 组织文化 公司-公司 关系评估 个人层次 关系评估 非正式结构 我公司拥有的资源,pg133,发展客户关系-例子,客户计划 目标，策略及行动,pg134,单元6建立与关键客户决策者的关系,pg135,建立与关键客户决策者的关系,确认不同的性格类型 练习与不同的性格类型决策者交往 双赢 概念 建立关键的关系,pg136,性格

45、类型,一般而言，有8种不同形态的客户性格类型，我们不应该搅混了他们在公司正式的职衔与他们的性格类型IT型 分析师型 团队份子型 完成者型 执行型,管理型 总裁型 教授型 销售经理型 机会主义者型,pg137,性格类型,分析师型性格轮廓严肃的质问逻辑化专业化,专注于准备技术上的细节探寻其他选择回应反对声称,避免捷径傲慢无耐性施压,pg138,性格类型,团队份子型性格轮廓外向体谅（贴）的捞叨人际导向的,专注于热忱团队涉入广泛的讨论积极正面的,避免技术细节极佳化作假设急进的想法,pg139,性格类型,完成者型性格轮廓细节截止时间有纪律的神经过敏的或谨慎的,专注于完整的解释帮助制定决策定义利益耐性,避

46、免捷径高风险方案紧迫的项目时间表,pg140,性格类型,执行者型性格轮廓务实/实际目标导向诚恳传统的,专注于经验实际的证据支援帮助制定决策,避免理论捷径复杂高风险方案,pg141,性格类型,董事长型性格轮廓有强烈企图心清楚的思考自我组织良好目标导向,专注于利益事实目标自信,避免浪费时间阿谀巴结愚蠢的轻松,pg142,性格类型,教授型性格轮廓聪明的傲慢的缺乏自我组织质疑性,专注于逻辑事实选择外交手腕,避免批评猜测单一方案施压,pg143,性格类型,销售经理型性格轮廓爱交际的轻松的沟通良好过度承诺,专注于关系支持直接接触新角度看事情务实的例子,避免概念术语复杂满足,pg144,性格类型,机会主义型

47、性格轮廓支配性的傲慢的竞争性的自信的,专注于直接开门见山公司利益个人利益,避免模糊批评闲聊神经紧张,pg145,性格类型,请列出3个你很熟悉的客户决策者，在过去你与他们有很成功的商务往来,决策者1、2、3、,性格类型1、2、3、,pg146,双赢,Win/Win 不一定要有完全对等的价值交换 Win/Lose 长期而言，不会是获利的生意 Lose/Win 客户感到被剥削 Lose/Lose 不会是获利的生意，也不会成功,pg147,个人利益与组织利益,pg148,建立关键的关系,总结-建立关键关系的要素,找到客户内部主要的决策者及影响者,客户的成功关键因子,客户性格类型,客户赢,pg149,建

48、立关键的关系,建立关键关系,需要时间!,双向沟通,Win/Win?性格类型？,pg150,建立关键的关系,建立关键关系 建立了多少种关系？递送适当水平的客户满意度 选择适当的时机沟通 总是提供“多那么一点”。-但是不是多那么一点服务,pg151,简介,教师简介 周宏骐先生，英国曼彻斯特商学院（Manchester Business School）管理学硕士（MBA），现任某美商亚洲发展中国家市场开发经理，亦曾任此美商东南亚区战略客户管理总监，新加坡电信国民电脑系统客户关系管理顾问组（CRM Consultancy）部门经理，美商通用汽车/德尔福汽车系统（General Motors/Delphi Automotive Systems）大中国/韩国区市场行销经理，美商礼来制药厂（Eli Lilly）南沙哈拉（South-Sahara）非洲市场行销研究专员，专长于策略行销，市场进入策略，新产品导入，客户关系管理（CRM），关键客户销售管理及渠道销售管理，为认证通过的新产品新事业开发经理人。亦是新加坡国立大学，南洋理工大学，澳大利亚国立大学的MBA/EMBA兼任教授。Email：.sg Mobile Phone：65-98301266,地址：北京市西城区西单北大街133号总机：010-66525588邮编：100032网址：,