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1、第三章 绩效计划,本章主要内容,一、绩效计划概述二、绩效评价指标体系设计三、绩效目标的确定四、绩效计划制定的方法与程序五、评价周期决策,一、绩效计划概述,1绩效计划的含义 绩效计划是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。绩效计划是用于指导员工行为一份计划书。简单地说，绩效计划包括两个方面的内容：做什么和如何做。,绩效计划包括以下三个方面的要素：绩效标准、绩效目标、实现目标的步骤。绩效标准：绩效标准是对特定的职务工作而言的，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求。绩效标准反映了职务本身对员工的要求。绩效目标：在绩效标准的基础上，考虑员工现有的绩效水平，体
2、现了管理者对员工的具体要求。,2.绩效计划的目的,绩效计划具有计划的一般功能和特点。计划的目的和作用在于，给出行动的方向，降低变化的冲击，较少浪费和冗余，设立标准以利于控制。,3.绩效计划的内容,（1）契约的内容 个人绩效目标；为了达到计划中的绩效结果，双方应做出什么样的努力；应采用什么样的方式；应该进行什么样的技能开发等内容。（2）管理人员要向被管理者解释和说明的。（3）被管理者向管理者表达的。,4.绩效计划的特点,绩效计划的主体是管理者与被管理者。绩效计划是关于工作目标和标准的契约。绩效计划是一个双向沟通的过程。绩效计划特别重视员工的参与和承诺。,（1）绩效计划的主体是管理者与被管理者,在
3、绩效计划阶段，绩效计划的制定是管理者与被管理者双方之间的事，其他任何人都无法包办代替，绩效计划要想发挥应有的作用，首先必须符合组织的目标，其次还必须为员工所认可，具有心理挑战性，这样才能激发员工的工作积极性，保证组织目标的实现。离开了管理者与被管理者间的双向沟通，对被管理者来说，绩效目标就成为一个外在的、强制的负担，难以发挥对员工的激励与牵引作用。,（2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约,l被管理者在本绩效管理周期内的工作目标是什么？l每项工作要达到什么样的结果？l每项工作完成的期限是什么时候？l各项工作目标在绩效结果中的权重怎样？l如何对这些工作结果进行衡量，评判的标准是什么？l需要组织提
4、供哪些资源和支持？l从什么地方获取工作结果的信息？,（3）绩效计划是一个双向沟通的过程,管理者要向被管理者解释和说明的是：L 在下一个考核周期内组织的目标是什么？L 为了完成组织的整体目标，我们部门或团队所承担的任务是什么？L 为了保证我们部门或团队任务的完成，希望被管理者完成的工作任务是什么？L 被管理者所承担的工作任务应达到什么标准？L各项任务应在什么期限前完成？,被管理者需要说明的是：L自己对未来绩效周期内的目标工作是怎么认识的？L有哪些不理解或不清楚之处？L自己准备如何完成这些工作目标？L完成工作过程中可能会遇到那些困难？有哪些顾虑？L需要组织及相关岗位提供什么样的资源和支持？,（4）
5、绩效计划是全员参与的过程,参与式绩效计划与传统绩效计划的区别全员参与绩效计划的重要性,5.绩效计划在绩效管理系统中的地位与作用,绩效计划是绩效管理最为重要的环节 绩效计划是一种重要的前馈控制手段 绩效计划是一种重要的员工激励手段,6.设定绩效计划的原则,1、战略的相关性 战略的相关性指的是工作标准与组织战略目标的相关程度。2、可测量性 可测量性指的是工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体的标准来将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。,7.绩效计划的关键点,绩效计划必须与组织战略相承接绩效计划应当面向评价绩效计划过程中员工的参与和承诺,社会心理学关于态度改变的研究表明，当人们参加了
6、某项决策的制定过程时，与没有参与这一过程相比较，他们会倾向于更加坚持这一决策，面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场，参与程度越大，态度改变的可能性越小。除参与程度外，影响态度改变的另一重要因素是承诺程度，即是否对某一观点和立场公开表明了自己的态度，人们有一种维护自我形象一致性的需要，遵守自己的承诺有助于维护自我形象的一致性，否则容易产生心理失衡。,心理学家多伊奇的承诺实验,被试组,改变最初意见的百分比,无承诺组弱私下承诺组（写字板）强私下承诺组（写字纸）公开承诺组,24.7%16.3%5.7%5.7%,二、绩效评价指标体系设计,（一）绩效评价指标的概念和构成绩效评价指标就是绩效评价的要
7、素或项目，也就是从哪些方面对员工进行绩效评价。绩效评价指标一般有四个构成要素：（1）指标名称：对评价指标的内容做出的总体性概括；（2）指标定义：对指标内容的操作性定义，也就是指名该评价指标考评的具体内容是什么；,（3）标志：绩效评价一般要把员工的绩效分为若干等级，用于区别各个等级的特征规定，也就是员工的绩效分为多少个等级，每个等级的具体名称是什么。（4）标度：对标志所规定的级别包含的范围做出规定，即每个等级的具体含义是什么。,（二）绩效评价尺度的类型,标志和标度就像一把尺子上的刻度和规定刻度的标准，因此，一般把标志和标度称为绩效评价的尺度。,（1）量词式评价尺度：这种评价尺度采用带有程度差异的
8、形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。如：“很好”、“较好”、“一般”、“较差”、“很差”。（2）等级式评定尺度：这种尺度一般用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的评价等级。如：甲、乙、丙、丁；优、良、中、差,（3）数量式评定尺度：用具有量的意义的数字表示不同的等级水平。数量型评定尺度包括离散型和连续型两种。（4）定义式评定尺度：评定尺度中标度使用操作是定义的方式加以界定的，即为每一个评定等级下一个具体哦的定义，加以说明，这种评定尺度所体现出来的评价标准更具体并具有针对性。,定义式评价尺度举例,（三）评价指标的基本要求,（1）内涵具体明确：应对每一个评价指标规定出明确的含义，
9、以避免不同评价者对评价指标内容产生不同的理解，从而减少评价的误差。（2）具有独立性：每一个评价指标应有独立的内容，有独立的含义和界定；（3）具有针对性：评价指标应针对某个特定的绩效目标，并反映出相应的绩效标准。应根据岗位职能所要求的各项工作内容及相应的绩效目标和标准设定每一个绩效评价的指标。,（四）绩效评价指标的分类,1.根据绩效评价的内容分类 工作业绩评价指标。工作业绩就是工作行为所产生的直接结果。这些指标可能表现为该职务的关键工作职责或一个阶段性的项目。考评时通常将业绩具体体现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标及成本费用指标。工作能力评价指标。不同职务对人的能力要求是不同的，只有
10、在绩效评价指标中加入能力评价指标，才能使评价的结果真正反映出员工的整体绩效。通过能力评价鼓励员工提高与工作有关的能力，并根据能力评价的结果做出各种人事调整决定。工作态度评价指标。为了对员工的行为进行引导而达到绩效管理的目的，在绩效评价中应加上对工作态度进行评价的指标。,（1）硬指标：硬指标指那些可以客观地加以测量和评价的指标，如产量、质量、销售额、市场占有率等。（2）软指标：主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。软指标与硬指标的结合。在数据比较充分的情况下，以硬指标为主，以软指标为辅；在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅之以硬指标进行评价。,2.根据评价指标的客观化程度分类,（3
11、）特质、行为、结果三类评价指标,特质：对员工所具备的特质进行评价，适用于对未来的工作能力进行预测；行为：对员工在工作过程中表现出来的实际工作行为进行评价；结果：对员工在绩效管理周期内所完成的工作结果进行评价。,三类评价指标的比较,（五）如何设计绩效评价的指标,1.相关基础理论（1）系统评价理论 系统的概念：系统是为了实现一个共同目标而存在的，由若干要素组成的相互联系而又相互制约的有机整体。系统的基本特征：目标一致性；层次性；开放性；构成要素的区别性与相关性；相对稳定性。,系统评价理论在绩效评价指标体系设计中的应用,组织本身是一个系统，各部门构成了子系统，而每个部门又是由若干岗位构成的子系统，绩
12、效评价时，评价指标也是一个系统，组织的总的评价指标应分解为各部门的目标，各部门的指标再进一步分解为各岗位的指标，形成一个具有层次性的指标体系，同时这些指标体系又具有开放性，相对稳定性，不同指标间具有区别性和相关性。,（2）目标一致性理论,评价对象的系统运行目标,绩效评价的目的,绩效评价指标体系,2.选择绩效评价指标体系的原则,（1）目标一致性原则 绩效评价指标应该与绩效评价的目的和评价对象系统运行目标保持一致。（2）独立性与差异性原则 独立性原则指评级指标之间的界限应清楚明晰，不能发生含义上的重复；差异性指评价指标之间的内容可以比较，在内涵上有明显差异。（3）可测性原则 可测性原则指该评价指标
13、的信息是可以得到并进行准确评价的。,3.绩效评价指标的选择依据,（1）被评价人员所承担的工作内容和绩效标准（2）绩效评价的目的（3）取得评价所需信息的便利程度,4.选择绩效指标的方法,工作分析法个案研究法问卷调查法 专题访谈法 经验总结法,5.绩效评价指标体系的设计原则,定量指标为主，定性指标为辅的原则。少而精原则,6.构建绩效评价指标体系的步骤,设计绩效评价指标库针对不同岗位特点选择不同的绩效评价指标确定指标的权重,三、绩效目标的设定,1.设定绩效目标的SMART原则lS（Specific）是明确具体的，即各项绩效目标要明确描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务，应避免模糊不清的目标；
14、lM（Measurable）是可衡量的，意思是指各项绩效目标应尽可能地量化，要有定量数据，比如数量、质量、时间等，从而可以客观地衡量；,lA（action-oriented）有行为导向的，绩效目标应该能够引导员工的行为。绩效目标不应该仅仅是一个能够衡量的最终结果，还应该包含对员工实现绩效过程中应有的行为约束。lR（Realistic）切实可行的，包含两方面的含义：一是任务量适度、合理，并且是在上下级之间协商一致同意的前提下，在员工可控制的范围之内下达的任务目标；二是必须是“要经过一定努力”能够实现的，过高、过低的目标都是不合适的；T（Time-bound）受时间和资源的限制，没有时限要求的目标
15、几乎跟没有制定目标没什么区别。,2.绩效目标的来源,来源于公司战略目标或部门目标 来源于部门及岗位职责 来源于客户的需要,3.绩效目标的类型,（1）结果导向的目标 结果导向的目标是员工在一定条件下必须达到的阶段性结果。组织的具体业务部门如生产部门与销售部门的绩效目标以定量指标为主。如销售部门的绩效目标：2010年底，在预算范围内市场份额提高5%；2010年度客户满意度要达到95%；2010年上半年销售额8000万元人民币，回款额5600万元人民币；2010年新增客户560个；2010客户流失率低于10%；客户回访率30%以上。,（2）行为导向的指标 行为导向的指标是员工在工作岗位上必须表现出来
16、的工作行为，对于职能部门或岗位来讲，他们没有明确具体的生产任务与销售任务，所从事的主要是一些日常的事务性工作，因此很难制定具体的量化指标，根据这些部门或岗位的基本工作职责，确定这些部门或岗位在工作中必须表现出的关键行为制定行为化的评价指标，解决了绩效评价中的评价标准难以客观化的难题。,例：办公室主任绩效目标的制定,办公室主任的职责卫生/保安档案管理办公设备维护办公用品购买前台接待,绩效目标,衡量标准时间公司办公用品丢失物品的总价不超过5000RMB1年复印机/传真机的维修时间 不超过48小时在满足办公需要的前提下将办公费用控制在10万以下并内部客户的满意率为90%来访者在前台等候的时间在5分钟
17、以内打入电话的等候铃声不超过3次完成新办公室的装修花费10万元以内8月底五位领导认定质量为良,四、绩效计划制定的方法与程序,1.绩效计划的准备2.绩效计划的沟通3.绩效计划的确认,1.绩效计划的准备,（1）准备必要的信息（2）沟通方式和环境的准备,（1）准备必要的信息,关于组织的信息关于部门和团队的信息关于个人的信息,关于组织的信息 为了使绩效计划能够与组织的目标结合在一起，在制定绩效计划前，管理者与被管理者都需要重新回顾组织目标，保正在进行沟通之前双方都熟悉了组织的目标。,关于部门和团队的信息 每个部门和团队的目标都是根据组织的整体目标分解下来的。不仅组织的经营型指标可以分解到生产、销售等部
18、门，而且对于业务支持性的部门，其工作目标也必须与组织的经营目标紧密相连。,例如，公司的总体经营目标是：l将市场占有率提高到本地区50%以上；l提高消费者的品牌忠诚度l不断提高产品性能l把产品合格率提高到99%以上 l降低产品成本,人力资源部的目标,l完善考核与激励机制，鼓励开发新客户、创新、提高产品质量和降低成本的行为；l在人员招聘方面，注重在服务意识、开拓性、创新精神和关注质量方面的核心特征；l提供开发新客户、客户关系管理、提高创造性、质量管理和成本管理方面的培训。,关于员工个人的信息员工个人的信息主要包括两个方面：其一是所在岗位工作描述的信息；其二是员工上一个绩效期间的绩效评估结果。,（2
19、）沟通方式和环境的准备,明确绩效沟通的原则确定绩效计划沟通的方式沟通时机和环境的准备,明确绩效沟通的原则,绩效计划沟通过程中管理者与被管理者间是一种平等的关系，是为了共同完成组织目标而进行计划。员工最了解自己岗位的工作，在制定工作标准是应充分尊重员工的意见。管理者应该与被管理者一起做决定，而不是代替员工作决定，员工的参与程度越高，绩效管理的效果越好。沟通过程中不仅要在工作目标上达成一致，更要鼓励员工说出自己的顾虑，解除员工的后顾之忧，增强实现绩效目标的信心。,确定绩效计划沟通的方式,进行绩效计划沟通时，采用什么样的方式对绩效计划的内容达成共识，需要考虑不同的环境因素，如企业文化、员工特点以及所
20、要达到工作目标的特点。如果希望借助绩效计划机会向全体员工作一次动员，使员工了解公司发展前景和战略目标，以激发员工的士气，那么就可以召开员工大会。如果一项工作目标需要一个部门或团队的员工密切合作才能够完成，那么就可以召集部门或团队的员工一块讨论，明确每个人在实现目标过程中的分工，有助于不同成员间的协调配合，通过讨论还可以提前发现工作中可能存在的问题。如果主要是员工个体性的工作目标，则可以采取单独沟通的方式。,沟通时机和环境的准备,绩效计划沟通前，管理者和被管理者应该确定一个双方都空闲的时间用于绩效沟通，在沟通的时候应尽可能避免干扰。沟通的气氛要尽可能宽松，不要使被管理者感受到太大心理压力。,2.
21、绩效计划沟通的过程,回顾 组织目标和岗位职责,回顾组织目标和岗位职责,1。本考核期内，组织工作目标是什么？2。员工在本绩效期内要完成的工作目标是什么？3.员工应该在什么时候完成这些工作目标？4.员工在本绩效期内的工作职责是什么？,回顾 组织目标和岗位职责,确定增值产出,1.考核对象有哪些日常性工作任务？2.有哪些专项工作任务？3.这些任务应该达到什么样的结果？4.员工在工作过程中应表现出什么样的典型工作行为？,回顾 组织目标和岗位职责,建立关键绩效指标,回顾 组织目标和岗位职责,1.关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。2.关键绩效指标必须是具体的、可衡量的，而且应该有时间限制。3.
22、针对具体任务，从数量、质量、费用、时间四个方面界定量化指标。,确立绩效考核标准,回顾 组织目标和岗位职责,1.定量化标准绩效指标应当尽可能地建立定量化的标准。2.行为描述性标准对于难于建立定量化指标的工作；采用行为锚定法建立可观察、可度量的行为系列，以此作为绩效评估的标准。,确定各指标的权重,回顾 组织目标和岗位职责,1.以百分数的方式划分任务权重2.以5%或10%以上作为权重的刻度,决定绩效跟踪方式,1.需要收集哪些信息？2.需要收集的信息有多少？3.什么时候收集信息？4.谁去收集信息？5.谁会收到这些信息？,回顾 组织目标和岗位职责,（1）鼓励员工参并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说
23、出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受（2）对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限,绩效计划沟通过程中应注意的问题,（3）就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源（4）总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度,绩效计划沟通过程中应注意的问题,3.绩效计划的确认,通过绩效计划的沟通过程，管理者与下属共同确定下属工作计划（安排）的要点，填写绩效计划书，管理者与被管理者双方都要在绩效计划书上签字认可，绩效计划书一式两分，管理者与下属各自保留一份，作为下属在未来绩效周期内的工作指南，也是管理者对员工的工作进行监督、检查与评定的重要依据。,示例：绩效计划沟通表,确定工作目标、考核标准、权重,被考评人（签字）年 月 日 考评人（签字）年 月 日,五、评价周期决策,1、评价指标与评价周期2、企业所在行业与评价周期3、职位职能类型与评价周期4、绩效管理实施的时间与评价周期,本章结束！谢谢大家！,
