旧居改造工程项目管理规划.doc

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1、 济南高新区南胡旧村改造工程项目管理规划济南高新区南胡村委会二00八年十二月目 录前 言11.项目概况11.1工程简介11.2项目建设目标11.3项目分解22.项目管理组织结构32.1项目实施组织结构32.2工程项目部组织结构32.3项目管理咨询部组织结构32.4勘察设计单位组织结构42.5监理单位组织结构82.6施工单位组织结构83 协调规划93.1与政府主管部门的协调93.2与参建单位的协调113.3协调方法114 设计管理规划174.1设计招标阶段、规划及方案设计阶段的设计管理174.2初步设计阶段的设计管理174.3施工图设计阶段的设计管理174.4施工阶段的设计管理174.5竣工验收

2、阶段的设计管理184.6结算阶段的设计管理185 进度控制规划195.1 项目进度控制计划195.2项目进度控制措施206 投资控制规划236.1 投资控制组织体系236.2 参建各方职责236.3投资控制工作流程236.4投资控制工作方法247 合同管理规划327.1 合同管理组织体系327.2 合同管理的工作流程327.3 合同谈判及签订的工作流程337.4 材料设备采购管理337.5合同变更管理377.6 合同索赔管理388质量控制规划408.1质量控制的组织体系408.2设计阶段的质量控制428.3施工准备阶段的质量控制438.4施工过程质量控制458.5材料设备质量控制478.6竣工

3、验收阶段质量控制489.安全文明管理规划499.1安全文明管理组织体系499.2参建单位职责499.3 管理措施5110.信息管理规划5410.1 编制说明54前 言济南高新区南胡旧村改造工程（以下简称南胡旧村改造工程）位于济南东部新城高新开发区，凤凰路西，旅游路路北，体育场南路以南。本工程是为南胡居民提供安置及生活保障而开发建设的高档住宅小区，该小区地理优越、交通方便。旅游路及规划中的凤凰路从门前经过。工程占地面积176.7亩，建筑面积23万平方米，小区内部包括11-24层的高层住宅、地下停车场、辅助商业用房、幼儿园、会所等，小区建成后将成为济南市便捷舒适的现代生活典范。该工程是一个高档住宅

4、小区，建设标准高、配套功能齐全、投资大、工期短、参建单位多、影响因素复杂，对项目建设组织管理工作提出了较高的要求。南胡村委会领导高瞻远瞩，采用科学化、专业化的建设项目管理队伍参与工程管理，理顺组织关系，建立项目管理运行规则，使众多参建单位以共同的语言，便捷的工作程序，实现质量、工期、投资、安全文明控制的预期目标。编制济南高新区南胡旧村改造工程项目管理规划的目的就是为该工程的建设活动铺设科学的运行轨道。为提高南胡旧村改造工程的项目管理水平，高速、优质、经济、廉洁地完成工程建设任务作贡献。1.项目概况1.1工程简介南胡旧村改造工程简介见表1-1。南 胡 旧 村 改 造 工 程 简 介 表1-1项

5、目 名 称济南高新区南胡旧村改造工程建 设 单 位济南高新区金桥办事处南胡村委会建 设 地 点经十东路南、旅游路北、凤凰路西总 占 地 面 积176.7亩建 筑 总 面 积229400平方米其中地 上平方米地 下平方米建筑高度米建筑楼层地 上11-24层地 下2层机动车停车位地上室外辆地 下辆合 计辆项目管理单位勘 察 单 位设计单位设计单位A设计单位B设计单位C监理单位监理单位A监理单位B监理单位C审计单位审计单位A审计单位B审计单位C施工单位施工单位A施工单位B施工单位C施工单位D施工单位E施工单位F1.2项目建设目标1.2.1投资目标约5亿元。1.2.2进度目标2010年9月竣工1.2.

6、3质量目标合格1.2.4安全文明施工目标杜绝三级以上重大事故，死亡率控制为零。1.3项目分解1.3.1项目分解结构济南高新区南胡旧村改造工程项目分解结构（暂缺，等标段划分后补充）。2.项目管理组织结构2.1项目实施组织结构项目实施组织结构见图2.1（暂缺，待各参建单位确定后补充）。 2.2建设单位工程指挥部组织结构（1）南胡旧村改造工程指挥部组织结构见图2.2（暂缺，待建设单位各部门成立后补充）。 2.3项目管理部组织结构（1）英泰克工程顾问（上海）有限公司南胡旧村改造工程项目管理部组织结构见图2.3。项目管理部项目经理：设计咨询部组长：成员：施工管理部组长： 成员：综合部组长： 成员：项目管

7、理部项目副经理：专家顾问组合约部组长：成员：图2.3:项目管理部组织结构（2）南胡旧村改造工程项目管理部相关人员基本信息见表2-2。南胡旧村改造工程 项目管理部相关人员基本信息表 表2-2序号姓 名性 别岗 位专 业职 称执业资格备注123456789101112131415161718192021222.4勘察设计单位组织结构2.4.1山东鲁南南胡旧村改造工程项目勘察部组织结构（1）济南市勘察测绘院南胡旧村改造工程项目勘察部组织结构见图2.4。院长总地质师副院长勘察工程部主任： 工程负责人：技术室外业施工班组土工试验室测试班图2.4：济南市勘察测绘院组织结构（2）济南市勘察测绘院南胡旧村改造

8、工程项目勘察部相关人员基本信息表见表2-3。济南市勘察测绘研究院行政事业综合办公楼工程项目勘察部相关人员基本信息表表2-3序号姓名性别年龄岗位专业职称执业资格备注12345678910111213141516171819202.4.2南胡旧村改造工程施工图设计项目部组织结构（1）济南同圆建筑设计院有限公司组织结构见图2.5。图2.5：济南同圆建筑设计研究院项目部组织结构院长李鹏飞建筑专业审核：设计：结构专业审核：设计：设备专业审核：设计： 电气专业审核：设计： （2）济南市同圆设计院项目部相关人员基本信息表见表2-4。济南市同圆设计院南胡旧村改造工程项目部相关人员基本信息表表2-4序号姓名性别

9、年龄岗位专业职称执业资格备注1234567891011121314151617181920212223242526272.4.3室外总体设计单位组织结构（暂缺）2.5监理单位组织结构2.5.1 南胡旧村改造工程项目监理部组织结构（暂缺，待监理单位确定后补充）。2.6审计单位组织结构 2.6.1南胡旧村改造工程项目审计单位组织结构（暂缺，待审计单位确定后补充）。2.7施工单位组织结构2.7.1南胡旧村改造工程项目施工管理部组织结构（暂缺，待施工单位确定后补充）。3 协调规划3.1与政府主管部门的协调3.1.1与政府主管部门的协调任务见表3-2。与政府主管部门协调任务表 表3-2编码政府部门名称协

10、 调 任 务经办方1市发改委项目建议书、可行性研究报告审批2市建委施工图设计文件审查、建设工程施工许可证、建设工程施工合同审批或备案3市规划局建设用地规划定点通知书、规划设计条件审查通知单、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程规划验收合格证的办理4市国土资源局建设用地通知书、土地使用权证办理5市消防局消防设计审批、专项竣工验收6市环境保护局环境影响报告审批，专项竣工审批7市煤气公司供煤气设计及施工8市市政公司道路及排水协调。9市自来水公司供水协调10市供电公司外线供电方式协调及设计审批11市城建基金办建设工程规费、收费办理12市安监站安全施工监督、“安全许可证”的办理13市质量监督

11、站报监，接受质量监督站检查管理14市档案馆竣工资料验收及归档管理15市园林局绿化规划审批16市公安局治安及暂住户口办理3.1.2工程项目报建流程图工程项目报建流程见图3.3。第一步 在完成规划报建和项目招投标后，领取项目工程报建表格： 1、建设项目施工报建审批表（一式5份）； 2、建筑工程施工许可证申请表（一式2份）。 第二步 办理建设工程项目收费（并缴费）： 1、由行业管理科计算相关费用并开出收费表； 2、由开发区财政局核算、收费和开出缴费发票。 第三步 办理建设工程施工合同备案： 1、领取建筑工程项目施工合同备案相关表格； 2、建设单位提供（附表一）中所列资料； 3、送市建工局审定并在市建

12、设工程网上发布。 第四步 办理项目工程施工许可证 建设单位需提供（附表2）中所列资料 第五步 办理建筑工程放线联签 3.2与参建单位的协调与参建单位的协调见表3-4。 与参建单位协调表 表3-4序号参加单位协调内容备注1招标代理单位协助业主选择招标代理单位，商签招标代理合同；介绍工程概况，贯彻招标意图；协调招标程序，审定招标文件；共同召开招标答疑会；协商确定中标单位初审意见后报业主批准。2设计单位协助业主明确设计要求，编制设计任务书；协助业主商签设计合同；协调设计进度；协调设计质量，设计深度；协调设计变更。3监理单位协助业主组织监理招标，商签监理合同；协助业主审批监理规划；协商对施工单位的监督

13、和管理方法；协商相互之间的工作流程及管理界面。4审计单位协助业主组织审计招标，商签审计合同；协商对施工单位的监督和管理方法；协商相互之间的工作流程及管理界面。5施工单位协助业主组织施工招标，商签施工合同；协助业主审批施工组织设计；协调与监理、审计单位的关系；协调与其他单位及周围环境的关系；协调与业主分包单位及供货单位的关系。6材料设备供货单位协助业主组织材料设备招标或询价，商签供货合同；协调供货单位与施工单位的关系；协调供货单位之间的关系。3.3协调方法3.3.1会议制度3.3.1.1会议类型工程项目会议类型见表3-5。工程项目会议类型 表3-5类型主持人组织单位参加单位参 加 人会议主要内容

14、时间地点项目管理月例会项目管理部经理项目管理部建设单位、管理单位、监理单位、审计单位、设计单位、施工单位建设单位领导、项目管理部经理及部门负责人、监理单位总监、审计单位现场负责人、施工单位项目经理及技术负责人、设计单位代表各方汇报当月工程质量、进度、安全及文明施工情况，提出需要解决的问题及建议；全面汇报、总结当月项目管理工作；安排下月工作计划并提出具体要求。建设单位领导根据会议情况提出具体要求。每月28日下午2:30指挥部会议室监理周例会监理单位总监项目监理部管理单位、监理单位、审计单位、设计单位、施工单位、建设单位酌情参加管理部经理或部门负责人、总监及主要专业工程师、审计单位现场负责人、设计

15、单位代表、施工单位项目经理及技术负责人、建设单位代表施工单位汇报本周工程质量、进度、安全及文明施工情况，下周工作安排；提出需要解决的问题及建议；监理、审计、设计单位总结本周工程情况，提出具体要求;建设单位或管理单位提出工作要求。每周日，不同监理单位会议时间错开。指挥部会议室设计专题会项目管理部经理或设计管理部负责人项目管理部管理单位、设计单位、监理单位、施工单位、管理部经理或设计管理部负责人、设计单位代表、总监或专业监理工程师、施工单位技术负责人；研究施工图中出现的问题；提出设计修改方案意见；形成设计修改变更单。根据要求不定期召开，但不能与月、周例会冲突现场专题会项目管理部经理或部门负责人、总

16、监项目管理单位或监理单位根据会议内容确定根据会议内容确定根据现场急需解决的具体问题而召开的专题会。临时决定，但不得与周、月工作例会冲突3.3.1.2会议的程序会议流程见图3.4。图3.4：项目管理会议流程会议召集单位收集资料、拟定方案会议主持人审批会议 方案会议召集单位按会议方案下达通知会议召集单位布置会场、组织签到会议主持人宣布会议内容、程序及要求会议主持人引导参会人员有秩序的的发言会议主持人总结会议成果，宣布会议结束会议召集单位整理会议纪要，发送会议纪要3.3.1.3会议纪要格式会议纪要格式见信息管理篇。3.3.1.4会议纪要的收发制度会议纪要的收发流程见图3.5。会议主持方记录人整理会议

17、记录图3.5：会议纪要的收发流程会议主持方记录人编写会议纪要会议主持人审核会议纪要会议主持方办公室编号打印会议主持方文档员发送与会各方并签收3.3.2函件制度3.3.2.1总的要求1、参建各方（业主方、项目管理方、设计方、监理方、审计方、施工方、供货方）的关系是合同关系，法律地位平等；2、参建各方产生意见分歧，通过协商解决，一方不能将自己的意志强加给另一方；3、各方来往重要事项，必须用书面函件的方式加以确认。3.3.2.2函件的种类1、业主与项目管理单位之间用“工作联系单”（业主一般不直接向其它参加单位发函）；2、项目管理部与业主、设计单位、监理单位、审计单位、施工单位用项目管理经理函或项目管

18、理工程师函；3、设计单位与项目管理单位、监理单位之间一般用“技术联系单”，与项目管理单位协调工作也可用“设计院文件”；（设计单位一般只向项目管理单位发函，而不向其它参建单位发函。）4、监理单位与项目管理单位之间用“监理工作联系单”，与施工单位之间按监理规范相关规定发函;5、施工单位文件按监理规范相关规定及信息流程与监理单位之间进行信息流传。3.3.2.3函件格式主要文件的格式见信息管理篇。3.3.3报告制度3.3.3.1项目管理部向业主的报告制度项目管理部向业主主要提交以下报告：1、关于项目管理规划的报告；2、关于项目总进度计划的报告；3、关于项目管理工作的年度工作总结报告；4、关于项目管理部

19、的月度工作计划报告；5、项目管理月报；6、专题报告。3.3.3.2监理部向业主的报告制度监理部向业主主要提交以下报告：1、项目监理机构的组织形式、人员构成及对总监理工程师的任命书;2、监理部人员调整变动报告；3、监理规划；4、监理实施细则；5、监理周报（每周五报工程项目部）；6、监理月报（每月27日报工程项目部）；7、监理年度工作总结及工程结束后的监理工作总结；以上资料的电子文档同时上传到项目管理咨询部的信息管理平台。（3）施工单位向监理部的报告制度施工单位向监理部报送的有关资料按照监理规范的要求执行。3.3.4项目管理月报3.3.4.1月报内容1、月度工作总结： 工程进展情况; 设计管理工作

20、总结; 进度控制工作总结； 质量控制工作总结； 投资控制工作总结； 合同管理工作总结； 安全文明管理工作总结。2、下月项目管理工作计划： 下月进度计划； 下月工作计划及工作重点。3、影响工程进度及需业主解决的主要问题;4、工作建议;5、工程照片。3.3.4.2月报格式总的要求1、文字简洁、清楚。2、以图表、照片为主。3.3.4.3月报的编制报批1、月报由项目管理部各职能部门编制，综合组整理定稿，项目部经理审批。2、月报应于每月29日前编制完成并上报业主；要求监理单位将监理月报于每月27日报送项目管理部。4 设计管理规划4.1设计招标阶段、规划及方案设计阶段的设计管理4.1.1编制规划设计任务书

21、，为规划设计单位提供规划条件。4.1.2收集规划及方案设计阶段的各种文件，检查设计文件质量，提出补充和修改的建议和意见。4.1.3根据规划设计合同，跟踪规划设计进度，在技术方面为规划设计单位提供规划设计条件。4.1.4协助业主办理规划审批手续。4.1.5协助业主组织施工图设计招标工作。4.2初步设计阶段的设计管理分包队伍各施工班组4.2.1组织各专业的专家对设计人提交的初步设计文件进行评审并提出评审意见。4.2.2将各专家的评审意见汇总报业主，经业主审查后发给设计人，设计人将此意见落实到施工图中。4.3施工图设计阶段的设计管理4.3.1编制施工图设计任务书，为施工图设计工作提供设计依据。4.3

22、.2组织各专业工程师讨论初步设计专家评审意见在施工图设计中的落实情况，避免工程在质量和使用功能上出现问题。4.3.3根据现场的实际情况，与设计人共同研究基础及上部结构的结构形式合理性，确保设计质量。4.3.4协助业主检查设计人的设计深度，发现问题及时发函给设计人提出具体要求。4.3.4根据设计单位编制的出图计划，跟踪施工图设计进度。4.4施工阶段的设计管理4.4.1组织各专业的图纸会审，对图纸上的问题提出我们的意见和建议。4.4.2 审查各施工单位编制的施工组织设计。4.4.3配合设计、勘察单位、制定基槽验收标准。保证基础的施工质量和进度。4.4.4协调设计、施工、监理各方的关系，组织解决施工

23、中的各种设计问题。4.4.5参加定期的设计、施工协调例会。4.4.6审查施工过程中的设计变更，注意审查设计变更的合理性，为业主做出决定提供建议。4.4.7审查施工单位在施工过程中对重要技术问题的施工措施。4.4.8在业主与主要分包签定合同时，提供所需的资料和技术要求。4.5竣工验收阶段的设计管理4.5.1系统收集施工过程中所有的设计图纸，设计变更图纸，设计变更文件，完工后装订成册交业主。4.5.2参与竣工验收。4.6结算阶段的设计管理向工程结算编制及审核部门提供设计变更中可能产生的工程量增加或减少，避免施工单位在提交结算时只报增加不报减少的问题发生。5 进度控制规划5.1 项目进度控制计划5.

24、1.1 项目总工期与进度控制节点1、项目总工期：开工日期：2008年6月20日，竣工日期2009年9月30日，总日历天数466天2、项目主要进度控制节点：2008年6月20日土石方工程开工；2008年7月1日地下室开始施工；2008年8月25日完成基础施工；2009年3月1日主体工程完工；2009年9月30日前工程竣工。5.1.2项目一级进度控制计划（见附件）5.1.3项目二级进度控制计划的编制与审批1、项目二级进度施工计划的编制各标段总承包单位负责编制项目二级进度施工计划。编制要求： 项目二级进度施工计划是各标段总承包单位组织施工的主要依据； 项目二级进度施工计划根据确定的一级进度控制计划编

25、制，各控制节点应符合一级进度控制计划的要求；一级进度控制计划做为项目进度控制的纲领性文件，各方必须严格遵守； 项目二级进度计划应充分结合工程实际情况，详细具体，具有可操作性，切实起到指导施工的作用； 项目二级进度计划应按月控制； 施工单位应编制与进度施工计划相适应的材料供应计划、劳力使用计划、机械设备使用计划、资金使用计划共同上报审批； 为确保进度计划的实施，施工单位应制定详细、具体的保证措施； 项目实施过程中，总承包单位应编制周、月进度施工计划，报监理审批后实施，周、月进度施工计划应符合项目二级进度施工计划的要求。 当实际进度与计划进度有较大偏差时，施工单位应及时对二级进度计划进行调整，并经

26、监理单位审核后实施，调整后的二级进度计划应满足一级进度计划的要求。（2）项目二级进度施工计划的审批程序见图5.2。是修改施工单位编制二级进度施工计划监理单位上报业主备案，下发各施工单位执行监理单位审批否图5.2：二级进度控制计划审批程序5.2项目进度控制措施5.2.1项目进度控制组织体系与职责（1）项目进度控制组织体系项目进度控制组织体系见图5.3（暂缺，待各参建单位确定后补充）。（2）各参建单位进度控制职责a.业主职责： 组织项目进度计划的整体控制，监督检查，确保项目按计划实施； 负责项目一级进度计划的审批，项目管理部月工作计划的审批； 负责项目一级进度控制计划的变更审批； 及时协调外围关系

27、，排除制约和影响进度的各种政府和社会因素。b.项目管理部的职责： 编制一级进度控制计划，并报业主进行审批; 审批经监理单位审核的二级进度计划; 审核监理单位编制的月、周工作计划; 参加有关各方的施工、生产调度会议，对生产活动中出现的重大关键难点问题提出解决处理的意见和建议； 了解各方的管理体系、人员配备、管理制度及组织系统是否高效、协调，发现问题及时要求各方进行调整； 及时发现在计划执行过程中实际进度与总体目标间的偏差，并随时提出纠偏措施、方案和建议。c.设计单位的职责: 负责编制设计工作计划、出图计划，经业主批准后，组织实施； 配合业主完成材料招标采购计划及工程招标计划； 及时完成设计变更任

28、务，配合监理单位、施工单位处理好设计进度和施工进度的关系。d.监理单位的职责： 完成建设工程监理规范（GB 50319-2000）及监理规划、监理细则中规定的进度控制工作内容； 审批施工单位编制的项目二级进度施工计划，并组织施工单位按计划施工； 审核施工单位编制的月、周施工进度计划，上报业主，并严格控制； 编制监理月、周工作计划，上报业主审核后执行； 及时收集实际进度数据，比较计划进度与实际进度值，审核施工单位对实施过程中出现的计划偏差所提出的修改措施并提出意见； 按照信息平台应用规划的要求，及时将进度控制信息上传到项目信息管理网络平台上。e.施工单位的职责： 编制项目二级进度施工计划，经监理

29、单位审批后执行； 根据项目二级进度施工计划及月度施工进度计划的要求，编制劳力、机械、设备、材料及资金使用计划，并组织实施。 跟踪二级进度施工计划的实施情况，对实施过程中出现的计划偏差提出修改措施; 组织协调内部及分包单位之间进度计划冲突，优化进度计划，满足一、二级进度计划的要求； 定期报送周、月度施工进度计划及实际完成数据，为下一期的进度计划编制提供依据； 定期报送已完成工程量和工作量报表； 及时将有关数据上传到项目信息管理网络平台。5.2.2技术措施（1）对一、二级进度计划进行技术优化，确定符合实际的进度计划;（2）跟踪实际施工进度，对实际进度与计划进度进行比较，对产生偏差的计划工作进行调整

30、，确定切实可行的赶工措施;（3）采用先进的施工技术，合理组织施工，确保二级进度计划的全面实施。5.2.3经济措施（1）参建各方共同协商，建立严格的进度奖罚制度;（2）按一级进度计划主要节点工期或按每月进行进度检查，严格按已确定的进度奖罚制度对施工单位进行奖罚;（3）按施工进度确定工程款拨付节点，对未完成节点工期的施工单位不予拨会工程款。5.2.4合同措施在合同中明确合同工期及未完成合同工期的处罚措施，并严格执行。6 投资控制规划6.1 投资控制组织体系（暂缺，待各参建单位确定后补充）。6.2 参建各方职责项目参见各方职责分工见表6-1。项目参建各方的职责分工表 表6-1部门名称职 责 分 工业

31、主批准初步设计概算；审批投资控制使用计划；审批付款内容及金额；审批月度资金预算；审批月度投资报表；审批或授权审批变更内容及金额，签发月度付款证书；审批不可预见费调整；审批工程结算项目管理部协助业主进行全过程的投资控制；对建设工程的全部投资活动提出意见和建议。设计单位编制设计概算； 监理单位审查施工单位完成工程量和工程进度款支付申请；工程变更审查；计算、审核签证工程量；编制资金使用计划和资金使用报表；执行业主资金使用计划和监控工程投资；审核竣工结算审计单位编制施工图预算；审查施工单位完成工程量和工程进度款支付申请；工程变更审查；计算、审核签证工程量；编制资金使用计划和资金使用报表；执行业主资金使

32、用计划和监控工程投资；审核竣工结算施工单位编制施工图预算；编制工程进度款支付申请；提出变更申请和编制变更预算；编制签证单及签证预算;编制竣工结算6.3投资控制工作流程投资控制内容及工作要点：南胡旧村改造工程投资控制内容及工作要点见表6-2。 投资控制内容及工作要点 表6-2阶段名称投资控制内容投资控制工作要点设计阶段限额设计限额的确定和控制优化评审投资优化发包阶段工程量控制、招标底价工程量清单、施工图预算招投标方式报价和付款方式施工阶段场平、详勘现场计量签证控制甲供材料甲供材料价格、定额数量、材料转帐工程款支付合同价、工程量变更，签证，索赔变更费用，签证费用，费用索赔分包工程分包工程预算竣工结

33、算竣工结算报表6.4投资控制工作方法6.4.1施工图预算的编制要求南胡旧村改造工程施工图预算编制工作，应按下列要求进行：（1）按所确定的标段划分范围，区分各土建总包单位的施工内容分别编制预算，属甲方分包工程的，单独编制预算。（2）工程量的计算，严格按照施工图纸及建设工程工程量清单计价规范中的工程量计算规则要求。（3）施工图预算中包含的原招标文件规定的暂定价格材料，暂按暂定价列入预算。（4）出现工程量清单中未包括的项目时，其综合单价另行编制。（5）分部分项工程的合价，由以上计算的工程量乘以各施工单位投标书中的清单单价构成。6.4.2工程变更工作流程工程变更范围涉及到进度、投资、质量等各个方面，变

34、更引起费用的变化直接影响工程项目的投资计划，所以必须规定严格规范的变更流程，工程变更中涉及投资方面的工作流程见图6.2。工程变更工作流程图图6.2：设计变更工作流程业主方或业主委托项目管理部提出变更业主方或业主委托项目管理部与设计院协商是否达成一致否是施工单位提出变更业主方签字盖章设计院出工程变更通知单是否同意变更？否业主方或业主委托项目管理部和设计院协商是否能达成一致退回监理单位，变更中止不同意同意提交业主审核项目管理部存档项目管理下发监理部组织实施同意变更提出是监理部审核项目管理部审核核是否同意变更？监理单位提出变更否6.4.3现场经济签证工作流程现场经济签证工作流程：施工单位提交签证意向

35、施工单位准备签证文件（包括签证原因、内容、工程量、预算额等）监理单位对签证原因、内容、工程量进行审核，并提出审核意见审计单位对签证单价及预算额进行审核报项目管理单位对签证进行审批是否同意签证？是否同意签证？是否同意签证？报业主审批确认签证，进入结算监理单位原因审计单位原因否否图6.3：现场经济签证工作流程否是否否6.4.4资金使用计划的编制工作流程资金使用计划编制工作流程见图6.4。业主方或业主委托项目管理部编制资金使用目标规划资金使用目标规划分解业主审批是否业主下达资金使用计划控制目标，监理部控制执行月底资金使用规划分析总结图6.4：资金使用计划编制工作流程监理部组织编制上报月度资金使用计划

36、业主方或业主委托项目管理部审核月度资金使用计划业主审批月度资金使用计划6.4.5合同付款工作流程(1)工程款付款流程见图6.5。工程款付款表格见附表合同付款工作流程：施工方原因施工方原因施工单位提交进度款支付申请审计单位对进度款支付申请的进行审核（与监理单位协调工作）监理单位对进度款支付申请进行审核（与审计单位协调工作）否否是否同意？是否同意？否否是是是是监理部原因审计单位签发进度款支付证书监理单位签发进度款支付证书审计单位原因否否退监理部项目管理部审核进度款支付申请否是管理部原因项目管理部签发进度款支付证书否否退管理部退管理部业主审核进度款支付申请是业主签发合同款支付证书合同款支付图6.5：合同付款工作流程(2)材料设备款付款流程见图6.6。材料设备款付款表格见附表10-16图6.6：材料设备款付款工作流程材料设备厂家提交材料设备款支付申请监理部签发材料设备款支付证书项目管理部签发材料设备款支付证书材料设备款支付退监理部是是否是否监理部审核材料设备款支付申请业主方审批材料设备款支付申请审核内容1、申请报告内容审核；2、供货量及定额消耗量情况审核；3、材料设备款审核监理方原因附总包施工单位的材料设备收货单项目管理部审批材料设备款支付申请否 (3)设计费、监理费、项目管理费等其它款项付款流程见图6.7。设计费、监理费、项目管理费等其它款项付款表格见附表10-17设