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1、,宁波永大投资集团人力资源诊断报告,北京XX管理咨询公司 二零零四年十月,重要说明,本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论本报告旨在对永大投资集团的人力资源管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人，仅供永大集团决策层和经营层参考,导 读,进行人力资源管理成为内外部环境的需要人力资源管理诊断人力资源规划、招聘和使用业绩考核薪酬管理人力资源管理问题总结和建议,国内房地产行业竞争日趋激烈，市场不断规范,两年来国家相关部门和宁波建委出台的一系列房地产政策法规关于促进房地产市场持续健康发展的通知（2003.4）关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知（2003.12）宁波市房地产市场秩序专项整治工作实施方案
2、（2003,12）关于进一步做好治理整顿土地市场秩序工作的通知（2004.2）宁波市闲置土地处理办法（2004.7）宁波市城市房屋拆迁管理实施细则（2002.9）,中国房地产业竞争日趋激烈：建筑企业数量逐年增加，港澳台地区和国外房地产开发商相继进入加剧了房地产行业的竞争激烈度为规范房地产市场的竞争，国家和地方的相关部门出台了一系列政策，从融资渠道，土地使用，建筑规范，物业管理各方面进行了更加严格，明确地规定，房地产行业的市场化进一步走向规范永大集团由宁海走向宁波，在走向更广阔的市场，面临更加规范的市场竞争环境和实力规模更强大的竞争对手，以市场为导向，在管理上提升自己成为企业生存的必由之路,历年
3、来国内房地产建筑企业数量,上规模的公司最终竞争的焦点往往是人才的竞争,（万科集团，1984年成立，98年介入房地产行业，此后逐渐剥离非相关业务，现今已经成为中国房地业的老大）2001年9月，万科集团与全球第三大独立软件供应商SAP公司合作，开始实施SAP HR系统，万科集团人力资源总监解冻说：“人力资源的管理与开发是公司长期的工作重点。项目的成功实施，为万科持续拓展打造了一个全新的人力资源管理平台，从而使万科的核心竞争力得以持续领先。”（顺驰集团，2002年占天津市房地产开发10%的市场份额，2003年占到15%，成为房地产界的一匹黑马，02年董事长孙红斌被评为中国房地产十大风云人物）顺驰集团
4、人才观：我们一直坚信，人是企业发展的源动力，人是企业最重要的财富，也是企业最重要的无形资产。（北京天鸿集团是全国大型房地产开发骨干企业,在全国首届房地产开发综合效益百强企业评比中位居第三名,在北京经济百强评比中,名列开发企业第一名。）天鸿人才观：企业的发展需要有合理的人才结构。作为公司资源之一的人力资源是最宝贵财富！经常组织测评，检测自己的人力资源，使其能与企业的目标相匹配。,资本追逐人才,人才选择资本,知识转化资本,人才流动国际化,人才赢家通吃,随着外部环境的变化，永大集团以市场为导向的核心优势还没有形成,人是企业所有资源中最活跃的因素，企业能力的提升归根到底是对人的管理能力的提升但集团长期
5、形成的传统用人观念和用人习惯会在一定程度上影响未来人力资源管理的实现,企业品牌塑造,企业规模快速扩大,新的区域进行竞争,新老员工需要融合,客户需求不断变化,各项资源需求增加,宣传营销能力,规避风险能力,学习创新能力,信息收集分析能力,文化建设能力,资源整合能力,企业扩张面临的问题,导 读,进行人力资源管理成为内外部环境的需要人力资源管理诊断人力资源规划、招聘和使用业绩考核薪酬管理人力资源管理问题总结和建议,永大管理层整体呈现出年轻化特点，高素质管理人才目前还远远不够,问卷：你认为公司现在最需要什么类型的人才？,目前公司管理层从年龄上看，平均年龄在35岁左右，40岁以下比例高达66%；从学历上来
6、看，大学以下学历比例有近90%员工认为企业目前最需要管理人才和技术人才,目前集团人力资源管理制度不够科学完善，致使可执行性不强，缺乏约束力，多数员工依靠责任心进行自我约束,人事管理制度,劳动合同管理制度,福利制度,培训及晋升制度,现有的制度经过一定的修订和调整，已经比以前改进了许多，但是还存在一定的不足：现有的人力资源管理制度数量少、覆盖面小、内容不完整：缺少人力资源规划、薪酬管理、职业生涯规划等等内容现有的管理制度原则性的内容比较多，可操作性不强，没有规范的工作流程，对各个环节没有明确责任人和分工；多数员工靠责任心自我约束,奖励及处罚条例,集团现有的人力资源制度,没有人力资源系统规划，缺乏科
7、学有效的招聘机制，不能保证为集团招聘到合适的人才,我觉得公司目前最需要做的事是引进高素质管理人才和技术人员,今年年初项目紧张，到市场上招聘员工，发现劳动力非常紧张,现在我们的员工多数是通过熟人介绍进来的，与公司实际需求人员素质有差距,有时公司到高校招学生，不会谈到具体的职责要求等，他们来了发现不适合自己就会离开,用人部门发生用人需求,部门内部发布招聘信息，应包括相应岗位的职责要求、任职资格与薪酬待遇情况等,办理相关聘用手续,若部门内部无人应聘或无合适人员，则向整个公司发布招聘信息,对部门内部应聘员工进行甄选,对公司内部应聘员工进行甄选,若公司内部无人应聘或无合适人员，则向外部人才市场发布招聘信
8、息,对外部应聘人员进行甄选,缺乏人力资源系统的规划，招聘存在应急招聘的现象由于目前工作分析的缺乏，目前每个岗位的职责要求、任职资格都不是很明确，使得招聘来的人员与实际需求存在差距同时招聘流程现在也不是很规范,缺乏对各岗位的综合分析，以及对各岗位职能的科学界定，导致人岗匹配度较差,对你来说目前的工作？,一定程度上存在工作分配比较随意的现象,工作任务的分配缺乏合理的依据,岗位职责界定不够科学,人员任用通常是相关领导直接任命，没有经过完善的测评程序,缺乏完善考核体系，无法真实评价员工的能力,存在忙闲不均，有时还会存在推诿责任,缺乏人员任用的依据，人员任用带有随意性,人员任用带有盲目性，选拔任用变成了
9、直接指定,现 状,问卷表明：44%的员工觉得目前的岗位不适合自己或者能力不能与岗位匹配,访谈记录“总觉得集团目前在划分岗位职责时不是很合理，应该这个部门做的事另外的部门在做”“我们在招聘新员工时，都是根据自己的经验，或者是同事领导介绍来得，因为没有具体岗位的明确要求，所以只能这样”,后 果,培训的不足和培训的针对性不强使得员工的知识和技能不能随着工作要求的提高而提高,你迫切需要哪些方面的培训？,最近一年内，你有过培训学习的机会吗？,问卷显示：员工最需要接受的培训是管理技能和专业知识的培训。,永大现状：一方面集团面临管理人才素质偏低，技术人员能力不足的现状，一方面处于培训不足的状态现代企业的培训
10、应作为企业的一个基础工作，培训要根据员工工作特点、工作内容和工作中存在的不足进行针对性培训除了引进人才可以作为提高公司实力的途径外，内部培训也是目前集团领导应考虑重要的途径员工培训后要针对培训的效果进行验证，对以后的培训内容和方式进行有针对性的调整,问卷显示：仅11的员工1年内培训在2次以上，60的人从来没有参加过培训。,由于淘汰机制的缺失，使目前有些不适合岗位工作能力要求的员工仍然留在该岗位上,访谈发现：个人没有发展空间、才能不能得到发挥、感到考核和分配的不公平、外部的吸引成为员工离开永大的四大原因走的员工都是有能力找到更好出路的人，找不到好地方的人怎么舍得走，永大待遇还不错正向淘汰机制不建
11、立，必然形成逆向淘汰,个人发展空间小,分配不公,不适应公司长时间工作的方式,才能得不到发挥,离,职,原,因,缺乏明确的岗位能力要求,缺乏有效的考核方法,缺乏有效的考核结果,没有淘汰的标准,没有淘汰的手段,没有淘汰的依据,熟人介绍来的大家关系“都不错”,没有淘汰的环境,缺乏淘汰机制，无法形成“庸者下，能者上”的良性竞争局面，致使岗位能力和员工素质不相匹配，影响企业的效率,导 读,进行人力资源管理成为内外部环境的需要人力资源管理诊断人力资源规划、招聘和使用业绩考核薪酬管理人力资源管理问题总结和建议,企业为什么要实施考核,考核是企业正常经营运作的必由之路考核是企业管理的基本手段考核是实施奖惩的前提考
12、核是人力资源合理配置的依据员工需要考核员工合理的物质利益回报员工精神上的荣誉感、成就感考核与企业发展的关系保持企业利益和员工利益的一致性通过对员工的管理实现企业发展的目标,考核就是组织对成员给组织已经做出或将要做出的贡献进行评估，为组织对成员进行补偿和培养、开发、利用成员的能力提供依据,实施考核应该遵循的原则“三公”原则公平、公正、公开“导向”原则以提高员工绩效为导向“双定”原则定量和定性相结合的原则“多角度”原则从多个角度综合评定,公司目前业绩考核存在诸多问题,考核指标的设定,按指标监控工作过程,考核的实施,考核结果的反馈运用,指标涵盖的内容、指标评价标准、确定方式,考核主体与客体考核周期、
13、考核形式,工资、奖金、晋升、培训,考核的基础,战略方向和目标、岗位责任,监控主体监控方法,访谈二：私下里我们也互相打听其他人拿多少，但发现有人干的很差，拿得比我多，不服气。,访谈三：年底拿多少奖金领导说了算，我也不知道怎么算出来的。,业绩考核体系,资料来源：员工访谈，调查问卷,调查问卷中员工对于目前公司考核情况的调查结果不容乐观,访谈一：公司没有说过如何对我进行考核，我干活凭良心。,没有科学的工作分析和岗位描述，部门权责不相匹配，给考核工作带来困难,基础,指标,监控,考核,应用,科学的工作分析,清晰的岗位描述,规范的管理流程,工作内容认识不清,工作重点分析不清,工作责任分拆不清,工作成果界定不
14、清,工作标准说明不清,部门职责不清个人任务不明,同时考评指标值设定缺乏科学依据和考核制度拟定的不够严谨,你觉得公司对你有考核吗？,考核指标应遵循SMART原则S 具体：具体的业绩和成果M 可衡量：质量/数量/时间/费用A 认可：上下相互认可R 可行：有挑战性，但可行T 相关：与经营目标紧密相关,问题现状：集团目前的管理制度不够全面完善，只是公司高层根据工作经验制定的。目前管理制度中还没有具体的考核制度，所以考核工作缺乏依据,导致结果：考核制度是考核工作的依据，失去了考核制度的考核工作必然是无的放矢，缺乏客观性没有具体可衡量的指标的引导，各岗位上的员工在工作中缺乏目标，没有方向性，打击有责任心的
15、员工的积极性,问卷中有74%的员工认为公司目前基本没有考核或者考核不全面访谈中很多员工反映：公司没有对自己有具体的考核指标要求；同时公司对个人没有制定工作目标，所以员工每天的工作都是按照上级临时的安排进行的。,基础,指标,监控,考核,应用,合理的绩效指标体系需平衡兼顾企业的长期发展和短期利益，并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合,基础,指标,监控,考核,应用,合理的绩效指标体系需平衡兼顾企业的长期发展和短期利益，指标间有明确的因果关联,结果导向,过程导向,绩效管理指标是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因
16、果关系,业务流程关键指标,企业核心竞争能力,管理流程关键指标,责任部门关键指标,责任部门竞争能力,责任部门关键指标,责任个人关键指标,员工个人竞争能力,责任个人关键指标,缺乏对工作过程的考核监督，导致集团的绩效期望层层递减,基础,指标,监控,考核,应用,问题现状：公司目前对过程的监控主要通过总监室的考察，每月进行一次检查情况汇报目前各项目区对项目的监控主要是通过10天左右召开的生产协调会议，大家对过去的工作进行汇报总结，对接下来的工作进行展望和计划。没有明文的规定必须有什么样的书面报告或信息汇报制度目前部门领导对员工工作的指导、监控非常随意，取决于领导的责任心和工作方法,缺乏对过程的考核监督，
17、结果往往是：公司强调的质量、成本等都低于公司的期望不能随时跟踪和记录工作情况，在发生工作偏差或重大事故时无法确认具体的偏差事务和责任人，不利于工作的改进和人员素质的提高,管理层次,绩效,公司,部门,员工,绩效期望,由于考核指标的缺陷导致的绩效损失,由于过程监控不力导致的绩效损失,实际考评的偏差导致的绩效损失,集团,访谈：“公司一直强调质量第一，但是经常为了赶进度，质量、安全等顾不上”“现在工地上材料浪费简直是触目惊心，如果对施工管理人员在成本上有要求，我想情况会好的多”“有些领导会主动问问工作进展到什么程度了，有些领导都不知道手下人在干什么。”,考核周期太长，激励和约束缺乏时效性,一年考核一次
18、，不可能使员工在每一天都努力工作，员工需要经常的肯定与鼓励,问题现状：业绩评估周期为一年，一方面无法准确地评估个人业绩，另一方面不能很好的激励员工努力,基础,指标,监控,考核,应用,考核结果模糊，没有反馈和沟通,基础,指标,监控,考核,应用,组织调整：发现组织中存在的问题，有针对性加以调整,流程优化：对不合理的工作流程进行改进,工作的有效性：保证员工能力方向与企业发展目标相一致,员工职业发展：让员工认识自身的不足，明确今后努力方向,业绩管理的基本流程,设定考核指标制定绩效计划,监督业绩合同 的完成情况,进行业绩评价,业绩报偿评估结果应用,问题现状：对员工的考核基本上是直接上级主观判断的结果，最
19、终结果应用于员工的年末奖金发放,考核结果的反馈和应用是业绩管理循环的最后一个环节，此环节的缺失，不利于业绩的改进和指导下一阶段计划的制定导致无法调整个人目标、不能针对个人特点展开培训、感觉不公，容易黑箱操作,人事决策：为员工淘汰、加薪、晋升和奖励等提供依据,培训计划目标：有针对性对员工不足开展培训,考核结果无应用，使绩效管理流于形式,目前公司考核结果只与年末奖金挂钩，没有和教育培训、升迁等挂钩。考核的配套机制没有完善，不利于优秀员工的脱颖而出，不利于进一步调动企业员工的积极性、主动性和创造性考核结果无反馈，导致无法调整个人目标、不能针对个人特点展开培训考核只是凭主观判断，可能存在较大偏差,考核
20、对收入几乎没有影响，谁会在乎考核结果,干同样的活，我觉得对我的年末奖金发的少了，不公平,我到底干的怎么样，比别人好还是差，自己也说不清,你认为你的工作收入与你的工作业绩关联如何？,资料来源：员工访谈，调查问卷,基础,指标,监控,考核,应用,导 读,进行人力资源管理成为内外部环境的需要人力资源管理诊断人力资源规划、招聘和使用业绩考核薪酬管理人力资源管理问题总结和建议,目前集团的薪酬设计没有解决好内部公平问题,问卷：你对目前的收入满意吗？,薪酬设计的目的是解决三个公平：内部公平、外部公平，自我公平自我不公平：导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高内部不公平：造成员工不满意程度增加，横向协调意愿减弱，
21、协调难度比较大外部不公平：容易造成人才流失，且影响人才引进,问卷显示：集团员工目前对薪酬不公平主要在于内部不公平上，达到44.6%,薪酬不能与业绩紧密挂钩，影响了员工工作积极性,问卷：你认为你的工作收入与你的工作业绩关联如何？,存在问题：目前公司每月工资的多少由上级来定，年末的奖金依据上级的建议来发放。因为没有具体的考核指标进行衡量，管理层只能依靠主观判断决定薪酬，这样就存在较大的主观性有时候在面对不易判断的情况，可能采取一种折衷的办法，又会造成大锅饭的现象，用平均代替公平,后 果：薪酬没有体现个人的工作绩效，没有如实体现员工贡献，影响员工工作积极性长期的不公平，会影响员工的心态，从而对行为带
22、来影响，最终会对企业的文化氛围带来不可估量的负面影响,薪酬结构过于简单，无法最大限度的激励员工,薪酬结构各项组成具有不同的作用（供参考）,存在问题：公司目前员工薪酬由两部分组成：月工资+年末奖金，结构过于简单，调节功能欠佳。“一刀切”收入结构也没有反映不同岗位具体工作的特点和责任的大小，无法最有效地激励不同岗位和级别的员工,缺乏针对不同业务特点的个性化薪酬设计,问题现状：公司的薪酬没有针对岗位性质的不同、所需能力和技术的不同而有所区别，行政管理类和业务、技术、技术、工勤、营销类职务薪酬基本没有差距，都是2000元封顶月工资由上级决定，奖金由上级年末评判上报，集团统一发放，具体发放数额没有相应的
23、薪酬制度作为依据,不同的岗位由于工作内容多少，工作环境，工作复杂性等因素不同，不同工作用同一套薪酬体系带来内部的不公平访谈中很多员工认为目前公司有“大锅饭”现象出现，公司内部不同岗位应该有不同的薪酬标准内部不公平感的产生，容易造成工作拖拉，效率降低，而且，横向协调难度加大,年末奖金受到所有员工的普遍关注，但是对于奖金的发放方式从上到下各执一词,奖金如何发放,访谈一：员工之间互相攀比，同级员工可能认为自己的收入与所得和别人比较，觉得不公平访谈二：在不同层级比较时可能会认为工资差距不合理,访谈三：员工之间会互相猜忌，无论是觉得自己拿的多还是少都会产生消极的行为访谈四：其实很难做到真正的保密，同事之
24、间都会互相打听，最终会发现各自的报酬,归根到底是薪酬的内部（横向和纵向）公平的问题。如果解决了激励（考核与薪酬）问题，最终的发放方式并不是关键问题,公开？,保密？,不同发放方式后果的主要观点访谈,导 读,进行人力资源管理成为内外部环境的需要人力资源管理诊断人力资源规划、招聘和使用业绩考核薪酬管理人力资源管理问题总结和建议,目前永大集团人力资源管理工作还处在一个比较初级的阶段,公司现状,招聘与选拔,培训与发展,配置和使用,工作分析,考核与激励,缺乏,培训与员工职业发展等工作基本上没有开展，招聘与选拔不规范、薪酬考核工作应有极大改进,核心层功能,职能层功能,人力资源战略规划,缺乏,战略层,人事档案
25、,保险管理,劳动合同,调配,辅助层功能,是办公室目前的主要工作，能够保证人事管理工作正常开展,传统的人事档案管理(数据存储）,事务,人力资源战略管理,以目标管理为导向的业绩管理,为其他部门服务,知识管理,知识递送,知识与战略,分析,传统人事管理,现代人力资源管理,管理内容,管理方式,管理理念,工作涉及人力规划、招聘、考核、薪酬、开发等全过程人力资源的重要性日益凸现，是全员参与的人力资源管理人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具,劳动关系、社会保险、考勤等简单的事务性工作人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层管理人员与直线人员的人事管理职责人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务
26、是控制这种成本,没有注重引导员工将个人目标与组织目标协调一致,有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将公司作为培训中心,提高自身素质,作“跳槽”的能量积蓄。,有个人的发展目标,希望并相信未来会随公司的发展自己也有所发展。,无个人的发展想法,公司“旱涝保收”，一直混下去，图个稳定安逸。,A,B,C,建立专门的人力资源管理部门，准确定位其职责是集团目前最急迫的问题,职能,其他部门责任,人力资源部责任,招聘和甄选,提供工作说明、最低合格要求的资料，进行专业甄选,工作分析、人力资源计划、招聘行动、甄选方法、招聘流程,员工培训,根据岗位职责的介绍，提出培训需求，培训的技术支持，培训效果评估,发收培训
27、需求调查表，组织培训，组织培训效果评估,考核管理,根据部门目标制定个人考核目标实施绩效考核，考核结果的反馈,负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果。,薪酬管理,薪酬方案的建议，参与岗位评价，下级人员的奖金分配,设计薪酬方案，根据考核结果计算浮动工资和奖金,职业生涯,作为指导人与员工讨论并引导员工发展方向,组织制定职业生涯管理方案,工作分析,组织部门各岗位人员参与岗位分析工作,工作分析的指导培训，组织工作分析工作，撰写职务说明书,人力资源部应该具备的职责,开展人力资源的基础性工作工作分析，进一步明确界定各岗位的职责以及相互间的沟通流程,职务名称直接上级职位所属部门工资等级工资水
28、平所辖人员定员人数工作性质,基本资料：,工作概要工作活动内容工作职责工作结果工作关系,工作描述：,最低学历工作的年限和经验一般能力,任职资格说明：,工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度,工作环境：,工作分析内容,工作分析有什么用为招聘工作提供依据为业绩考核和薪酬管理奠定基础科学评估员工绩效，有效激励员工通过对工作环境、工作设备分析，使物尽其用为优化工作流程提供基础，提高工作效率保证集团内部信息沟通顺畅,何谓工作分析工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的信息的过程，具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即
29、制定职务说明和职务规范的系统过程。它是整个人力资源管理的基础,在进行人力资源合理规划的基础上，改善集团招聘管理办法,应聘人,用人部门,公司领导层,提出用人申请和要求,审批,外部招聘广告,应聘人员报名,初步筛选,人选确定,组织体检、培训,参加培训,试用,人力资源部,总量协调,组织面试,参与面试,汇总,采用多种形式的激励，充分调动员工的积极性，留住优秀员工,参与管理,决策权,承担更大的责任,升迁、涉外机会,基本工资,奖金,津贴,福利,排忧解难,保险,宿舍,休假,直接,间接,内在激励,外在激励,激励,给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要令员工随时感到受关注和尊重,肯定工作业绩和工作能力的
30、直接和长期表现，只有那些业绩优秀、能力持续提升的员工才有机会在公司获得成功,给员工以归属感 体现企业对员工的关心,有目的地对现有员工进行培训，提高现有人才的素质,拟定培训计划,确定培训需求,确定培训评估指标、周期,确定培训目标,组织分析：公司的发展目标是什么？,工作分析：各部门的业务目标是什么？,个人分析：员工的素质怎么样？,传授知识？培养技能？塑造态度？,实施培训,培训评估,培训计划的调整,培训内容,培训周期,培训方法,培训教师,根据未来战略发展和组织结构设计，建立健全适用于目前永大的考核管理制度，激发员工的工作积极性,考核周期维度,考核主客体,考核流程,设定指标,岗位说明书,工作分析,考核
31、反馈和应用:奖金、罚款、培训、职位升降、休假,界定岗位相对价值和工作内容,界定岗位相对价值和工作内容,确定战略，分解目标：确定集团发展方向，据此设定组织结构，进行目标层层分解,具体的考核程序,界定岗位相对价值和工作内容,界定岗位相对价值和工作内容,界定岗位相对价值和工作内容,明确薪酬设计的原则、关键趋动因素和具体的设计步骤，采取与企业发展阶段特点相匹配的薪酬策略,从整体上强化薪酬的激励作用强调岗位价值、技能和业绩，而非平均主义与市场接轨简明统一,薪酬设计的原则：,岗位价值和技能决定固定薪酬技能和个人表现决定固定薪酬的变动团队和个人业绩决定变动薪酬的高低,关键驱动因素：,建立职系和职等系统 通过员工能力评价确定员工在职等中的位置 确定各职等薪酬水平和构成 确立薪酬和业绩挂钩机制 确定新体系和原体系的衔接办法,薪酬设计的步骤：,企业生命周期,4,3,2,1,重要性和紧迫性分析：建立人力资源专门管理机构、进行绩效考核是最重要和最紧迫的问题,D,C,B,A,建立人力资源管理部门,业绩考核,晋升和淘汰,薪酬管理,人力资源规划,岗位分析,招聘和甄选,培训,职业生涯规划,紧迫性,最重要,最不重要,
