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1、2023/3/3,宝洁,1,宝洁分销商2005计划-营销计划与控制,宝洁公司简介宝洁分销商2005计划的提出 宝洁针对计划所采取的策略计划存在的问题分销商的发展方向,2023/3/3,宝洁,2,公司简介,始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2002-2003财政年度，公司全年销售额为434亿美元。在财富杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位，并位列最受尊敬企业第七。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、
2、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。产品链接,2023/3/3,宝洁,3,公司概况,成立时间 1837年 总部 美国俄亥俄州辛辛那提市 销售额 434亿美元（2002-2003财政年度）利润额 51.9亿美元（2002-2003财政年度）分公司分布 超过80个国家 产品销售 超过160个国家 产品种类 洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品 品牌 约300个 员工数 约100，000 董事长 雷富礼（A.G.Lafley）相关链接 总裁兼首席执行官 雷富礼（A.G.Lafley）全球技术中心 19个 年度研发投入 1
3、7亿美元（2001-2002财政年度）平均每年申请专利 近20，000项,2023/3/3,宝洁,4,宝洁 大中国 区总裁 罗宏裴先生（Laurent Philippe),宝洁公司董事长兼首席执行官雷富礼先生（A.G.Lafley),宝洁公司高层人员,返回,2023/3/3,宝洁,5,宝洁分销商2005计划提出的背景,分销商的引入1 宝洁公司在1988年在广州成立了广州宝洁有限公司，这是宝洁公司在中国的第一家合资公司。合作方是广州肥皂厂和香港和记黄埔集团。广州肥皂厂有自己的品牌，客户网络以及管理人员，这些是宝洁公司希望借助的，而和记黄埔集团主要帮助解决与中国政府的沟通，帮助解决相关贸易和金融问
4、题。因此，宝洁公司在最初的五年时间里，即1993年以前，他选择的代理商大多是广州肥皂厂在全国各地的商业客户，而这些商业客户基本都是国营的百货批发站，供销社或工贸公司。这些传统的贸易企业在多年的计划体制中，建立了层层的商业辐射网络，自省级站，市级站，县级站一直到村级供销社。这个商业网络帮助了宝洁公司最初的业务发展，海飞丝，飘柔的成功推广，就有这个网络的卓越贡献。,2023/3/3,宝洁,6,分销商的引入2,随着宝洁生意的初步成功，宝洁加快了各种产品的推出步伐，并提出了全新的分销理念，强调市场工作的4P，即产品，价格，促销和分销的管理工作。而传统的商业客户经营理念落后，又很难改变原来的观念，体制僵
5、化加之员工积极性不高。长期以来形成的拖欠货款的习惯，导致虽然宝洁公司产品供不应求，但宝洁公司对经销商的的应收帐款却很多。宝洁公司最初的销售人员大多是广州肥皂厂的业务员，销售技巧和理念存在很大的局限性，此时宝洁公司招聘的管理实习生已经得到了专业的培训并已在市场中得到了锻炼，很多人业绩相当突出。在这种背景下，宝洁公司下定决心准备在中国培养具有先进营销理念的，可以承担分销职能的中国分销商。,2023/3/3,宝洁,7,宝洁分销商的发展历程1,宝洁公司在1988年进入中国大陆市场,十余年时间保洁(中国)公司在通路管理上经过了三个发展阶段：第一阶段，1988年至此1992年,宝洁公司对分销商采取的是典型
6、“推压”式管理方式,将产品直接销售给分销机构,以分期交纳货款为分水岭来确认产品的所有权的转移。宝洁相信如果产品的所有权发生了转移，产品的销售责任同时也发生了转移。接下来的产品怎样销售、销售给谁是分销或批发商考虑的事情。在这种销售理念的支配下，宝洁销售部门的主要任务是寻找分销商或批发商，促使其订更多的商品，并且有能力回收货款。,2023/3/3,宝洁,8,分销商的发展历程2,第二阶段，问题是显而易见的，回款难和市场覆盖差是这种渠道管理模式的病疾，宝洁也不例外。因此，从1992年开始，宝洁开始“帮助”分销商销售自己的产品，同时对市场覆盖进行规划，一定程度上解决了市场覆盖问题，但同时，由于宝洁突出的
7、市场地位，使宝洁产品成了价格“标靶”，即宝洁的产品被多数分销商树立为价格标杆，用以表明自己的商店中，至少是该品类中产品销售价格低廉，通过不停地降低宝洁产品的零售价格。来招徕零售商，进而造成渠道的混乱，使宝洁遭受了巨大的损失。在这种情况下，1995年以后，宝洁开始推行严格的数字化管理，为分销商类型做准备。,2023/3/3,宝洁,9,分销商的发展历程3,第三阶段,1999年7月，宝洁推出了“宝洁分销商2005计划”。“2005”计划指明了分销商的生意定位和发展方向，详细介绍了宝洁公司帮助分销商向新的生意定位和发展方向过程的措施。,2023/3/3,宝洁,10,“2005计划”策略1,宝洁公司希望
8、“2005计划”使自己的分销商网络结构得到优化 的分销商网络。宝洁的分销商除了要求具备规模、效率，专业服务和规范等特点之 外，还必须具备很强的融资能力。宝洁分销商必须将宝洁生意的发展置于优先发展 的地位。战略性一致是分销商与宝洁共同发展的关键。为了实施这一计划，宝洁首先缩减了分销商的数量。变更了分销商选择方式，以保证分销商的质量，1999年 上半年，宝洁公司将分销商数量从300多家减至100多家，减少了40%。宝洁分销商权利公开招标，使分销商更加 关注自己的竞争力。紧接着，宝洁总共投资1亿元人民币，用于选定的分 销商电脑系统建设和车辆购置，资助构筑起分销商对二级 客户的标准化、机械化、简单化的
9、覆盖体系。分销商运作 实现初级现代化，分销与宝洁、分销商与其客户实现初 级的电子商务。,2023/3/3,宝洁,11,“2005计划”策略2,宝洁公司还向分销商提供全方位，专业化的指导。宝洁公司组建了跨部门的工作组，向分销商提供财务、人事、法律、信息技术、储运等方面的专业化指导，以全面提高分销商的管理水平和运作效率，从而提高分销商的竞争力。宝洁公司认为，经过这一系列的措施，分销商和宝洁一起经历了深刻的变革，分 销商获得了成长，重要的是分销商和宝洁达成的战略性共识和全面协作，这将帮助 宝洁实现最终的胜利实现分销管理和运作的现代化，全面提升分销商的市场竞争力。,2023/3/3,宝洁,12,分销商
10、的角色,在宝洁的计划中，分销商将扮演三个重要的角色：首先，分销商是向其零售和批发客户提供宝洁 产品的首要供应商，由于提供有价值的产品和服务（产品储运、信誉等），分销商从其客户赚取合理利润。未来的分销商将具备完善的基础设施、充足的资金、标准化的运作、高效的管理、能够向客户提供更新鲜、更稳定、更及时的产品供应。其次，分销商是现代化的分销储运中心，是向生产商提供覆盖服务的潜在供应商。分销商为生产商提供覆盖服务，根据覆盖水平，相应地获取生产商提供的覆盖服务费。分销商负责招聘、培训、管理覆盖队伍。最后，分销商同时也是向中小客户提供管理服务的潜在供应商，通过向中小客户提供电子商务、店铺宣传、品牌管理、促销
11、管理等服务，收取相应管理服务费。GO,2023/3/3,宝洁,13,2005分销商特点,规模：在分销和覆盖生意领域，规模的竞争是显而易见的。效率：效率是利润的来源；技术的应用和生意方式的变革是效率提高的主要途径；降低成本，提高劳动生产率是每日功课。专业服务：建立专业形象，提供专业服务，让商店满意，让宝洁满意是分销商的工作目标。规范：规范是长期、健康发展的保证。,2023/3/3,宝洁,14,分销商的转变1,分销商职能的转变 宝洁公司对分销商的重新定位。使 分销商失去了大的零售终端，如何才能提高他们的积极性？宝洁公司使现有分销商也认识到许多零售终端他们确实覆盖不了，一方面，这些零售商要与制造商直
12、接合作，拿到更优惠的贸易条件；另一方面，现有分销商也缺乏和他们沟通的资源，如高素质的谈判人员，理货员，和零售店之间的高效的的补货系统。因此，分销商职能必须转变。怎么转变？宝洁公司和分销商充分沟通后提出了分销商全新的职能：首先，分销商可以为制造商提供分销网络的增值服务。因为这些分销商已经拥有了对中小零售商店和批发市场的固定的客户网络，他可以为制造商的产品提供区域客户的定期补货，以赚取适当的差价和制造商提供的覆盖服务费。,2023/3/3,宝洁,15,分销商的转变2,其次，分销商可以成为现代化的物流中心（Distribution Center），为制造商提供区域内的产品储运服务，可以获得储存和运输
13、的利润。最后，分销商还可以为其他中小型批发商和下级客户提供管理咨询服务。可以提供人员培训的服务，中国存在大批批发商的销售代表需要提高销售技能；批发商管理人员也需要这些成熟的分销商的指导和经验的传授。同时，分销商也可以将自己的在电子商务系统方面的实施经验提供给这些客户。甚至，分销商还可以将产品选择，理货，促销等方面的经验提供给中小的零售客户。这些全新的政策也使分销商重新定位了自己，他们也为这种新的职能做了积极的回应：公司架构作了调整，覆盖的商店数字和质量都增加，销量和利润都在增长。,2023/3/3,宝洁,16,分销商转变为宝洁覆盖服务供应商,按照“宝洁分销商2005计划”，将削减一些处于边缘的
14、小分销商，只留下与宝洁配合最好、最密切的大型分销商。这样宝洁可以对分销商进行“紧密控制”，同时推进分销商转型。分销商的角色将由以前靠低进高出、以获取产品销售“差价”为导向的传统商人角色，向提供市场分销覆盖、实施补货、保证物流供应以及帮助生产商进行零售终端店内管理和资源争夺、以服务佣金为导向的现代专业服务提供商转变。覆盖是分销商提供的服务，根据覆盖目标及其完成情况，宝洁提供覆盖服务费。这种以覆盖商店为基数，以覆盖方法和结果为衡量方法的覆盖服务体系，具有公开、透明、公正的特点。分销商有更大的支配权，除支付覆盖人员的工资、奖金、福利外，剩余部分分销商可自主支配。分销商是覆盖人员的雇主，负责招聘培训和
15、管理覆盖人员工作。这一变革，为分销商开辟了第二财源，既增加了分销商的收入，又明确了分销商的角色定位，确立了分销商的发展方向。它极大地提高分销商做好覆盖服务的积极性，减少低于成本价竞争行为。由于覆盖人员与分销商签订了劳动合同，提高了工作安全感和工作积极性，保证了覆盖人员的稳定。网络结构,2023/3/3,宝洁,17,分销商网络结构优化,宝洁公司希望“2005计划”使自己的分销商网络结构得到优化，建成一个能将宝洁业务的发展置于优先地位的战略性分销商网络。1宝洁公司的策略是建设由战略性客户组成的分销商网络。宝洁的分销商除具备规模、效率、专业服务和规范的特点之外，还需具有很强的融资能力。宝洁分销商必须
16、将宝洁生意置于优化发展的地位。战略性一致是分销商与宝洁共同发展的关键。2根据以上原则，在1999年上半年，宝洁公司将分销商数目削减了40，推出14天付款优惠条款，推出600箱订单优惠条款，又在1999年11月，推出核心生意发展基金(CBDF)，以这些措施改善分销商生意环境，使宝洁战略性客户获得极大信心。3减少分销商的措施为现有分销商的生意拓展提供了空间。自1999年7月到今年6月，在全国范围内，宝洁分销商一共建立了70个分公司。4宝洁分销商权利公开招标，此举受到分销商的广泛欢迎。通过竞标，使分销商更加关注自己的竞争力，促进分销商的改革。同时，分销商也认识到宝洁分销权利是极大的无形资产，是必须通
17、过竞争才能获得的。BACK,2023/3/3,宝洁,18,对计划的评价,宝洁的“2005计划”是针对前两阶段的通路管理的失败，特别是对市场覆盖差和渠道的混乱的弱点，而做的改革。宝洁采用的首要供应商政策；根据覆盖水平，相应地获取生产商提供的覆盖服务费；将分销商定位为覆盖服务供应商由分销商来管理分销渠道的方法，是很好的解决的前两阶段的问题。,2023/3/3,宝洁,19,对计划的评价2,但是大幅度精简分销商，引起了部分分销商的抵触。在对分销机构业务流程并设有完全优化并进而标准化的情况下，宝洁开始推行了分销商管理一体化信息系统，造成了较大的震荡。并且在改革之处，宝洁对“2005计划”的宣传解释不够，
18、导致各级渠道对该计划的远景缺乏理解，造成分销商网络忠诚度的下降。从而造成宝洁产品的销售量出现了大幅度的萎缩。而且，宝洁公司内部出现了“重”大型连锁终端，“轻”分销商的情绪。,2023/3/3,宝洁,20,对计划的评价3,“销售部门表现最优秀的员工都被抽调到专门负责大型连锁终端的直供部门去了。”对于分销商管理一体化信息系统，一位宝洁的东北大经销商则说，“有的业务员任务完不成，只好随便编一些数字。例如，在宝洁某个品牌的销售中，三个月出货才2000多万元，但由掌上电脑终端传回的销售额汇总却是3000多万。”另一位经销商则说，由于当时做宝洁生意不赚钱，以致很多分销商做不下去，就主动放弃了。这种现象在山
19、东、吉林等省尤其突出。在厂商与分销商沟通问题，一位浙江的分销商说，“宝洁好像很自信，觉得不太需要听经销商的意见。”,2023/3/3,宝洁,21,宝洁的新变革1,面对变革中出现的新问题，2000年以后，宝洁中国公司渐渐淡化了“分销商2005计划”，并对某些问题作了一些纠正。宝洁的多位大经销商曾透露，这种纠正首先在战略层面上开展。宝洁高层终于“认识”到一个本土营销人员人人皆知的常识中国幅员广大，除了大型城市，经济欠发达、运输体系尚不健全畅通的中小城镇二三线市场，仍然离不开经销商。因此宝洁由一度轻视分销商，转变到既重视大型连锁终端，又重视发展分销商。不过，宝洁的方式已不再是简单地发展新的分销商。一
20、位宝洁的大分销商说，在联合利华发展小分销商但生意情况不佳之际，宝洁去年又开始有意识地减少分销商，重点扶植大型区域性的分销商，甚至一个省内只设一家一级分销商：如吉林省目前就只设一家分销商；哈尔滨以前有两个分销商，现在也只有一家。,2023/3/3,宝洁,22,宝洁的新变革2,所不同是，宝洁此番是以“优胜劣汰”的分销政策来推动大型分销商的出现，从2002年下半年开始，宝洁推出了分级订价政策。特别是分销商一次订货1000件可得1%返利的政策，使得有实力一次进货1000件大分销商得到额外利润，刺激其进一步向规模化发展，而小分销商则会因订货量小、获利单薄而被迫放弃。“宝洁分销商已从1997年的三四百家分
21、销商削减到目前的100多家。”一位宝洁的分销商说，“由于这种发展大分销商的政策激励他们去多卖宝洁产品，加上去年宝洁产品降价，已把一些竞争对手产品挤压得不行。所以，我们公司这一年宝洁产品的销售额增长达60%以上。而今年第一季度宝洁公司的销售额比去年同期增长66%。”,2023/3/3,宝洁,23,分销商的发展方向1,分销商的功能将会朝现代化的物流分销（DC）方向发展。随着零售业的发展，消费者会趋向于在环境好，信誉高，产品价格低的商店购物，同时其日用消费品和食品等也会更加倾向于在方便购买和便宜购买的场合，因此零售将会趋向于大型连锁超市和数目众多的连锁便民店以及环境优雅的，及购物，休闲和娱乐于一体的
22、购物中心。这些企业往往是拥有很强的实力和销量的企业机构，他们往往会直接和制造商做生意，这会导致其他众多的中小零售商店的倒闭，如此以来分销商也就失去了他目前的覆盖中小零售店的功能，但是虽然零售的发展迫使制造商要给他们直接供货，但任何制造商不可能也不会自己建立这种遍布全国的物流分销中心（DC），那么谁会承担这种功能？当然是分销商。,2023/3/3,宝洁,24,分销商的发展方向2,事实是，宝洁公司目前已有很多分销商建立了面向未来的物流中心，依靠信息技术和先进工具管理库存和运输以及业务流程。这可能将是分销商重要的发展方向，但值得指出的是这些分销商只是极少的具有实力和先进的管理水平的企业。那么，分销商
23、还有其他的那些方向？另外一些分销商将会建立自己的零售网络，他们或建立连锁超市，或利用加盟的方式建立这种网络。这种直接的对零售的控制将会帮助他们提高竞争水平。搜,2023/3/3,宝洁,25,分销商的发展方向3,还有一种分销商将承担新产品的推广和分销功能。任何一种产业，在不同的时段将会出现很多中小的品牌，这种企业缺乏自己的分销网络，那么拥有好的网络和丰富产品推广经验的分销商将会成为他们的选择。我认识的某分销商现在也在采取该种策略，他每年都会引进十个新品牌，并和制造商制定针对目标市场的营销策略和计划并有很强的实际操作能力，常常会使几个品牌获得成功。机会总是会青睐有准备的人。目前中国的许许多多的分销
24、商们必须提早设定好自己的定位并为此积极准备才不会被处于劣势。找！,2023/3/3,宝洁,26,分销商应积极面对压力 1,作为宝洁在山西最大的分销商，八同公司对宝洁2005计划要求，投入大量人力、物力、财力，在山西各行政区域建立分公司。在宝洁公司的支持和协作下，以“创一流的通路、建一流的网络、引一流的人才、做一流的管理”为要求，八同力求销售方式的多样化和最大程度地分销，建立自己独特的销售模式，做到“最专业化、最好、最细、最全”。八同注重学习宝洁公司先进的营销管理方法，同时形成自己的企业理念、文化和营销特色，面对生存环境的变化和挑战，抵御诱惑、持之以恒，要发展成为中国市场上最好的代理商。八同认为
25、，中国的代理营销之路刚刚开始，分销商要有勇气承担在通路转型过程中自己应该承担的责任。GO BACK,2023/3/3,宝洁,27,分销商应积极面对压力 2,面对压力，分销商应有积极的认识和行动：1自我肯定。分销商必须明确、坚定自己的事业目标，将单纯的分销生意上升到市场营销的认识上来。应该看到，分销商仍是中国市场不可忽视的“中间环节”，分销商是最能适应中国市场环境、地区差异的销售组织。2自我完善。打破管理机制上的瓶颈，改变目前分网络强化、客户管理、人员奖励制度、股份制引进上形成突破，增强实力。3拓宽模式。依靠自身实力，紧跟国际营销发展，逐步涉足第三方配送、网络营销、终端销售等行业。分销商通过资金
26、积累在其他行业异军突起的例子很多，多元化的关键是分销商在思想认识上迅速提升。4市场整合。无序、恶性的竞争只能导致“双亏”而不是“双赢”。分销商应行动起来，整合市场、整合价格体系，提升分销商的品牌形象，用服务赚取利润，用服务来证明分销商的价值。,2023/3/3,宝洁,28,启示1,回顾宝洁公司在中国的分销商发展历程，我们应该看到宝洁公司一直以来都在建设这种战略伙伴关系，从分销商的基础设施，管理水平和员工素质方面投入了大量资金和时间。而这种投入也带来了很好的效果，宝洁公司的分销商是整个消费品行业最好的分销商队伍之一，这个行业里众多的制造商也往往会选择这些分销商做代理。众多宝洁公司的分销商往往代理
27、者其他竞争对手的品牌，这也培养和壮大了这些分销商的生意，使他们更有竞争力。但是不管怎样，这些分销商总是把与宝洁公司的合作做为最重要的合作。,2023/3/3,宝洁,29,启示2,为什么会这样？首先，宝洁公司和分销商的合作是建立在战略伙伴关系基础上的合作。这种合作着眼于未来，这和许多制造商是有很大区别的。有些制造商经常过于短期，若分销商稍稍有问题动辄就中止这种合作关系。区域内几乎所有的客户都做过他的生意，随着时间的推移，公司在客户的形象遭到了极大地破坏，也直接影响了生意的发展。其次，确定合作的战略后，宝洁公司一直以来在帮助和关心分销商的发展。这种合作意味着合作双方在地位上的对等。为了帮助分销商提
28、高这种地位，宝洁公司一直在帮助分销商，人员培训，高效沟通，投资于分销商的信息系统等等无不体现这种帮助。,2023/3/3,宝洁,30,启示3,当然，宝洁公司也提供了满足市场需求的产品和服务。制造商一定要在消费者的理解，产品的开发及质量保证，有效地消费者沟通上下功夫，这样的产品和服务才会有竞争力，分销商才乐意帮助产品的分销和推广。还有一个重要的环节是要建立强有力的销售经理队伍，帮助制造商更好的与分销商沟通。宝洁公司和分销商沟通的重要桥梁是客户经理。她非常注重这支队伍的建设，从招聘，培训和激励方面都是不遗余力。宝洁公司的客户经理都具有很好的敬业精神，工作主动性，富有创新精神，追求领导能力，富有团队
29、精神和高超的沟通技巧，而且常常在工作中善于抓住重点。就是这样一批年轻的客户经理队伍帮助了宝洁公司和分销商的胜利,2023/3/3,宝洁,31,启示4,实现渠道关系的和谐顺畅，对分销渠道有效的管理和控制是每一个制造商的心愿和梦想，但面对整体信用制度不完善的商业环境，制造商似乎很无奈。于是一些有实力的大型制造商开始摆脱分销商的约束，自己投资建立分销网络，进入分销领域，实现对渠道的全面管控。而巨额的投入和高昂的渠道维护运营成本似乎又成为制造商心头的一缕酸涩。鱼和熊掌可以兼得吗？答案是肯定的。宝洁中国公司的案例给我们提供了一个有力的启示渠道运作的关键是要和分销商达成战略上的一致，才能实现长期的稳定合作
30、。这种渠道关系就是伙伴型渠道关系。虽然不是每个制造商都如同宝洁公司一样拥有巨大的品牌号召力，但宝洁的案例确实提供给我们一个可以遵循的途径和思想方法发展与分销商的长期战略伙伴关系，把分销商当成自己的生意伙伴，而不再仅仅是自己的客户和交易对象。正如所述的宝洁公司和其分销商致力于长期共同发展的关系一样，伙伴型渠道关系就是渠道系统内的成员在相互信任和共同长远目标的基础上，致力于共同发展的长期、紧密的合作关系。这种渠道关系本质上是渠道成员之间的一种合作或联盟，由于这种关系是没有达到一体化程度的长期联合，所以制造商无须花费太大的成本，即可获得如同一体化一样的渠道优势。,2023/3/3,宝洁,32,启示5
31、,虽然不是每个制造商都如同宝洁公司一样拥有巨大的品牌号召力，但宝洁的案例确实提供给我们一个可以遵循的途径和思想方法发展与分销商的长期战略伙伴关系，把分销商当成自己的生意伙伴，而不再仅仅是自己的客户和交易对象。正如所述的宝洁公司和其分销商致力于长期共同发展的关系一样，伙伴型渠道关系就是渠道系统内的成员在相互信任和共同长远目标的基础上，致力于共同发展的长期、紧密的合作关系。这种渠道关系本质上是渠道成员之间的一种合作或联盟，由于这种关系是没有达到一体化程度的长期联合，所以制造商无须花费太大的成本，即可获得如同一体化一样的渠道优势。,2023/3/3,宝洁,33,案例思考题,1、对保洁的“2005计划”作出评价 2、保洁分销商的2005计划的问题有那些？3、保洁应该采取那些控制手段。,
