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1、2023/3/3,1,如何编写岗位说明书,2023/3/3,2,课件编写思路,岗位说明书概要,基于组织结构的岗位设计,如何编写岗位使命与业绩指标,如何编写岗位职责,如何编写岗位权限,如何编写任职资格,如何管理岗位说明书,2023/3/3,3,第一章 岗位说明书的概要,第一节 什么是岗位说明书岗位-组织中最小的单位岗位说明书包括：1）岗位设置目的；2）基本职责；3）组织结构关系；4）业绩标准；5)工作权限；6）任职人员的知识/技能/素质/培训需求；7)工作环境；8）考核标准与项目等,2023/3/3,4,核心价值观,价值分配,价值评价,价值开发,价值评估,薪酬管理,绩效考核,培训,素质测评,价值
2、管理,组织设计,工作分析,岗位评估,任职资格管理,结构管理,2023/3/3,5,岗位说明书常见的几个问题,1）岗位说明书不规范，决策主观化；2）岗位说明书形同虚设，应用领域狭窄；3）局限对现有岗位/现有人员进行设计；4）不知设计什么，不知怎样设计；5)岗位内容与范围界定不清；,2023/3/3,6,岗位说明书的核心作用,基础管理 结构化管理（基础网络）与动态管理（创新/应变/变革/抗 风险能力公平管理 不同纬度/客观评估规范管理 减少随意现象，职业化标准=职业化道路量化管理 通过量化管理与薪酬挂钩,2023/3/3,7,岗位说明书的应用领域,岗位说明书,任职资格,管理人员培养,薪酬汇报,岗位
3、评估,职业发展,绩效考核,岗位培训,招聘调配,2023/3/3,8,招聘配置,提供明确、科学依据规定任职要求，选择合适的人，提高人员适岗率根据职责重要性及关键指标，确定权重，招聘合适人员区分关键职责与任职条件，允许短板=招聘权变管理,2023/3/3,9,培训与开发,员工熟悉说明书内容缺口分析职业发展通道，职业生涯规划,试用期,在职能力,潜在能力,入口,出口,岗位一,岗位二,升提力能,职业生涯发展规划,2023/3/3,10,绩效考核,以KPI为核心的绩效考核体系，是对企业、组织、岗位三层级考核,目标Objective,薪酬制度（Payment),绩效管理（Performance),岗位责任（
4、Position),目标导向下的3P管理系统,2023/3/3,11,岗位价值评估,概念：通过比较岗位对组织的贡献大小，确定岗位之价值，以此作为企业岗位等级系列，设立企业薪酬体系。,岗位目标岗位职责结构关系管理幅度工作权限任职资格工作强度工作环境,企业贡献责任范围下属管理沟通状况任职资格解决问题难度环境条件。,岗位价值模型,岗位说明书,报酬要素,输出,职等,输入,岗位说明书与岗位价值评估之间的关系,具体应用指标,说明书的项目,2023/3/3,12,薪酬管理,薪酬结构制定依据：岗位业绩能力,岗位说明书,岗位,业绩,能力,岗位评估,岗位等级,岗位工资,绩效目标,任职资格,绩效考核,人员评级,绩效
5、工资,能力工资,薪酬结构,2023/3/3,13,岗位说明书的编写设计概要,岗位说明书的设计原则,设计原则,分工和协作原则,源于现实又高于现实原则（具有空间感),指导与帮助原则,目标明确原则（工作目标）,2023/3/3,14,岗位说明书的设计目标,岗位说明书的设计目标,明确岗位边界,实现战略传递,提高流程效率,实现权责对等,实现职业化管理,2023/3/3,15,岗位说明书的设计概要,岗位说明书的核心内容岗位基本信息 工作权限岗位使命与概要 工作程序岗位职责 工作范围工作关系 工作条件任职资格 工作负荷 考核项目,必须内容,选择的内容,2023/3/3,16,编写岗位说明书的步骤,工作分析的
6、五個階段,計划,設計,信息收集,信息分析,結果表達,計划明確目的意義方法步驟確定方法限定范圍選擇職務樣本明確步驟制定實施時間表,2023/3/3,17,岗位分析的程序,2023/3/3,18,第二章 基于组织结构的岗位设计,岗位只是组织中的最小单位，所以进行岗位设计前必须明确组织之结构关系与设计组织结构模式职能式 事业部式 区域式 矩阵式*在进行组织结构设计时必须考虑其功效而使用形式：扁平式、直线式、业务流程式完整的组织设计包括：组织结构设计 工作分析与设计业务与流程设计 管理制度设计,2023/3/3,19,组织结构设计的原则,组织结构设计的原则,目标至上，职能领先原则,权责对等原则,管理幅
7、度原则,执行与监督部门分设原则,组织有自我膨胀规律,岗位目标与部门之间关系,定期分析职能与职责，通过目标、职能检测组织结构的合理性,2023/3/3,20,组织结构设计成果,组织结构,报告关系,组织二级结构,部门与岗位分工,层级关系,沟通网络,放大效应（1+12）,2023/3/3,21,部门职能设计,组织结构,部门职能说明包括：部门基本信息、部门使命、目标、组织中结构关系、部门职责、关键业务流程、关键业绩指标、内部岗位结构图、部门岗位、编制人数等,组织结构与部门职能的设计关系,2023/3/3,22,组织二级结构设计,组织的二级结构：部门内的二级结构，即岗位系列,部门岗位设计原则,2023/
8、3/3,23,什么是岗位基本信息,岗位基本信息岗位名称岗位在部门位置 岗位等级岗位编号岗位类型薪酬等级岗位编制状态*岗位名称应：统一、清晰、简洁、规范、通用,2023/3/3,24,岗位基本信息的编写原则（一）,岗位名称：限定词语+名词岗位等级：评估后直接等级：如21级或A-5等岗位编号：规则有四 规则一：部门代号+顺序号 规则二：部门代号+岗位类别+顺序号 规则三：岗位族+岗位族分项+顺序号 规则四：部门代号+岗位类型+岗位类别+顺序号,HR,M,HRM,001,+,+,+,顺序号,岗位类别,岗位类型,部门代号,2023/3/3,25,岗位基本信息的编写原则（二）,所在部门直接上级部门（上司
9、)工作地点制定者、审核者岗位类型岗位关系岗位编制岗位下属薪酬等级生效日期版本,2023/3/3,26,第三章如何编写岗位使命与业绩指标,每一个岗位的使命决定了它为完成组织整体战略、目标承担着直接或间接的功能使命决定了每个岗位大的工作界限、范围，建立相应的职责岗位业绩目标=职责目标与组织战略目标的分解岗位职责必须具有绩效标准确定业绩绩效指标分类（KPI、CPI）与考核频度*综合：岗位是有目的（使命）、有标准（职责）、有结果（目标）；对岗位控制与管理从前述之方面进行；同时需制定相应的具体标准、制度、规范、法规等工作依据以配合职责开展工作。,2023/3/3,27,基于目的与结果的岗位管理,岗位,岗
10、位,岗位,岗位,岗位使命转化为战略,职责履行、业绩实现,投入资源（人、财、物等）,组织,.,岗位与组织的关联图,2023/3/3,28,基于目的与结果的岗位管理图,职责目标,战略,岗位使命,KPI岗位,岗位KPI,企业KPI,非KPI岗位,部门KPI,职 责,岗 位,岗位1,岗位2,岗位3,岗位 B,岗位A,结构优化,职责完善,2023/3/3,29,岗位使命,岗位使命：就是预期的责任和最高追求目标,组织战略,岗位使命1,岗位使命2,岗位使命3,岗位使命N,组织战略与岗位使命体系,2023/3/3,30,职责目标,岗位职责：主要指岗位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成
11、果；即应付责任=活动+结果以成果为导向，可以使任职者更明确的完成任务；职责的履行有绩效目标为牵引，才能执行的更好，才能检查是否执行的更好,2023/3/3,31,编写岗位使命必须回答的几个问题,该岗位为组织整体目标的完成承担了什么？即组织整体目标的那一部分与该岗位高度相关？该岗位如何对这部分组织目标做出贡献？即改岗位对组织独一无二的贡献是什么？不设这个岗位真的不行吗？如果该岗位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？为什么需要该岗位？,2023/3/3,32,关键业绩指标,关键业绩指标（KPI=Key Performance Indicator）普通业绩指标（CPI=Common Perfor
12、mance Indicator）,2023/3/3,33,岗位关键业绩指标的提炼,第一步：确定每项职责的绩效目标，即履行每 条职责的期望绩效；第二步：企业级KPI经过层层分解，分解到部门；根据部门KPI，依据岗位职责与职责目标、职责的重要程度，确定岗位KPI；第三步：根据岗位KPI，检查与完善岗位职责等，优化组织二级结构与组织结构,2023/3/3,34,基层员工的岗位绩效指标来源于两个方面,来源于岗位应负责任；体现对部门管理的贡献，是完成部门工作的一个环节所应做的辅助工作来源于由战略层层分解的部门目标，体现对企业的业绩贡献；一个岗位关键业绩指标不宜过多，应坚持少而精原则，一般以46个为宜！,
13、2023/3/3,35,第四章 如何编写岗位职责,保证“物物有人管，事事有人问”企业失去秩序的种种现象观 一、职责的作用 职责会为企业带来秩序，使组织变得和谐 职责具有约束与激励的作用二、职责不清导致的现象 搭便车效应（滥竽充数）无法确定绩效要求 问题不能根治，反复出现 三、职责缺失的现象 四、职责越位或不到位 五、只有主要职责，缺少协作职责,2023/3/3,36,如何编写岗位职责,岗位职责是岗位说明书的核心部分；其设计与编写有2种方法：基于职能的（纵向）职责分解；基于流程的（横向）职责分解,职能纵向分 解,职能横向分解,2023/3/3,37,不同管理层职责侧重分布,中高层管理岗位：侧重于
14、组织、计划、控制；偏重于概念、沟通、人际技能；着眼于组织整体的长期战略规划；基层管理岗位：侧重于执行、领导；偏重于任职人员的技术技能；主要是履行短期、局部性的作业计划；,控制,2023/3/3,38,基于职能的职责编写（一）,一、矩阵式职能分解方式-岗位职责的闭环管理,计划,组织,领导,控制,岗位职责,岗位职责,岗位职责,岗位职责,2023/3/3,39,基于职能的职责编写（二）,二、权限式职能分解方式-权责清晰的管理 依据：职责履行程序 编制：职责领域与具体职责描述、对等的工作权限等 步骤：确定职责范围 岗位职责细分 职责按重要程度排序 职责按权限分解,2023/3/3,40,基于流程的职责
15、分解,主要确立：流程的各个环节中，涉及哪些部门？需要什么岗位？岗位的职责？权限？。对流程管理控制的两个重要因素：上下环节之间的关联职责、关联权限,流程图,责任者,资源或依据,权限设置,关联职责,2023/3/3,41,职责编写规范,格式：动词（如何做）+名次（对象/范围）+目标 例：选拔、任用合格员工，保障公司人力资源供给。工作依据+动词+名词+目标 例：根据HR规划，组织进行定岗定编与招聘工作，满足公司人力需求。避免使用不确定、模糊的词 语句表达注意避免引起歧义或双关不同使用者对岗位职责表述，能产生相同理解,2023/3/3,42,第五章 如何编写岗位权限,岗位权限：指根据给该岗位的工作目标
16、与工作职责，组织赋予该岗位的决策范围、层级与控制力度。其权限是保证职责完成与职责范围的界定；最关键是权责对等。,2023/3/3,43,岗位权限的设计,岗位职责与组织权限,组织权限,组织财务权限,组织人事权限,组织经营权限,A岗位重要权限,B岗位重要权限,拟制,审核,审批,执行,A岗位普通权限,B岗位普通权限,A岗位职责,B岗位职责,权限决策范围,2023/3/3,44,岗位权限设计步骤,步骤1：重要的组织管理权限设计 按权限种类，分类别授权；按决策范围，分程度授权步骤2：基于职责的岗位权限设计 岗位主要权限-组织权限分派 岗位次要权限-基于职责的普通权限 职责的权限决策范围,2023/3/3
17、,45,权限的分布与设计,一、按管理层次，分级授权二、按流程环节，分工授权三、按部门性质，分工授权 直线部门：直线权 职能参谋部门：参谋权（建议权、强制协商权、共同决定权、职能权限）,2023/3/3,46,第六章 如何编写任职资格,步骤进行岗位分类 确定任职资格结构 编写能力素质模型,2023/3/3,47,岗位分类,岗位分类,职层,职级,职类,职种,纵向,横向,2023/3/3,48,确定任职资格结构,任职资格内容：显性任职资格与隐性任职资格,决定个人绩效的关键所在,（推动力）,（自我形象）,知识,经验,技能,素质,动机,态度、价值观,职业素养,2023/3/3,49,能力素质模型-任职资
18、格的核心内容,如何编写岗位能力素质要求,团队精神4；服务意识；责任感2；廉洁4；,2023/3/3,50,企业能力素质模型,能力素质的分级定义和解释,能力素质模型的具体内容,分级定义及解释,知识：一个优秀的员工，至少掌握以下知识：基本知识；公司知识；人力资源知识；生产知识；财务知识；法律知识；PC与信息系统知识；营销知识；质量管理知识；环境管理知识；专业外语知识,技能：一个优秀员工，至少包括以下七个方面的技能：计划、领导、沟通、创新、理解、决策、经验,职业素养：一个优秀的员工，至少包括以下五个方面的职业素养：团队精神、责任感、服务意识、进取心、廉洁,了解一般的概念,熟悉基本原理与方法,熟练掌握
19、并运用,精通并熟练运用,2023/3/3,51,各素质项目之分极定义与解释例子,计划能力的分级定义与解释,计划能力：设计自己及他人有效地完成某一个任务，合理配置各项资源的能力,级别,定义,1级,能合理安排本职工作，有问题及时反馈,2级,能够合理制定领域内一个方面的工作计划,3级,能够有效地制定一个或几个领域内的工作计划，预先分配时间及其他资源,4级,能够全面地制定工作计划，预测准确，能够对计划执行进行深入分析并及时进行调整,其他诸如：职业素养、团队精神、沟通。,2023/3/3,52,第七章 如何管理岗位说明书,岗位说明书的管理角度应用角度管理：强调动态管理规范化角度管理：强化制度管理培养职业
20、化员工的方针：强化职业素养,2023/3/3,53,岗位说明书的动态管理,动态评审（机制）动态管理（方式）岗位管理 职责管理 绩效结果应用 工作再设计 任职资格,岗位说明书,岗位管理,职责管理,绩效效果应用,工作再设计,任职资格,动态评审,动态管理,岗位说明书的动态管理与评审,2023/3/3,54,实现岗位说明书的制度管理,岗位管理制度体系,岗位说明书,岗位系列,职责系列,任职资格系列,权责系列,招聘系列,基础的岗位管理制度体系,2023/3/3,55,岗位说明书是培养员工职业素养的指针,岗位说明书之职业规范=培养职业化员工，形成职业化管理对新员工进行职业化规范教育；员工按照岗位要求工作，坚守本岗位要求与他人合作等；岗位说明书的培训是非常重要！,2023/3/3,56,提高岗位职责的管理效率,有利监管的职责分级管控 这里指的是同一个岗位职责的监控权 分级过程：一方面是确定职责下方范围；一方面是确定上级的控制级别；目标导向下的职责分级授权 这里指的是不同层级的岗位职责制定权 变动职责：与短期绩效目标相对应 稳定职责：建立岗位原有职责，支持现有组织结构运行；两种操作方式：按岗位层级授权；按公司级、部门级等几 级授权；,2023/3/3,57,The end!谢谢大家！,
