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1、2011年索芙特人力资源部三位一体改善思路及方案,2011年薪酬改革方案,2011年组织改革方案,2011年绩效改革方案,改革的基本思路,公司人力资源现状,主题,1、指向性不明确：公司利益与部门、员工利益不能有效统一；考核指标不全面；短期利益与长期利益不能兼顾；2、流于形式：人为因素比重偏大，考核结果与对部门、员工评价不一致；考核激励与薪酬福利体系不能融和。,为了解决上述问题，需要对现有考核体系进行梳理、变革，使考核真正成为公司改善管理、提升业绩、激励团队的有效武器。,目前的考核方式存在的问题,主要包括人为评价、工作完成率考核、KPI指标考核、预算考核、费用考核等。由于缺乏系统设计和持之以恒的
2、持续推动，使考核的效果差强人意，不能起到推动管理提升，改善公司业绩，激励团队进取的目的。,目前公司组织存在的问题,目前薪酬体系方面存在的问题,薪酬体系灵活度不足 目前采用整体薪点式薪酬即每一类人薪酬相同，不利于进行内部员工的激励及引进外部优秀人才,实际支出与薪酬激励效果不匹配,薪酬体系延展性不足 公司采用整体薪酬，每次进行变更需要进行薪酬体系整体的变更，工作量大及分析数据过多。,实际支出与薪酬激励效果不匹配 目前公司实行额外奖金制即按照销售实际情况拨款进行奖金的发放。公司实际支出薪酬，但员工对该部分支出不认同。,薪酬体系灵活度不足,薪酬体系延展性不足,薪酬标准失去指导意义,薪酬标准失去指导意义
3、 目前公司应用的薪酬标准为5年前制定之标准，导致公司内部各职位薪酬因人定薪，失去公司整体标准调控意义。,改革的基本思路,建立内部统一的行政级别，便于跨体系职位调动建立各职位的职位晋升通道,建立部门绩效责任制，每一个部门的实际绩效即部门负责人的绩效。建立绩效反馈体系，让每一位员工能清晰了解自己的不足及目标。,建立完善科学的职位体系,01,建立灵活缜密的薪酬体系,02,建立高效且可执行的绩效方案,03,形成宽带薪酬，让每一个人都能够拥有合理的薪酬定位。进行薪酬结构化，便于人员调岗时的薪酬变动及年度的薪酬变更,2011绩效考核方案,1、建立决策层BSC(平衡计分卡)考核模式，将公司发展及部门发展与高
4、管个人绩效进行直接挂钩。,2、建立逐级分解任务体系，公司每一个员工的工作目标都是来源于上一级部门的指标，进而达到公司每一位员工的工作目标与公司整体目标相结合的目的。3、建立绩效确认体系，保证每一个员工都能够明确自己的工作目标与考核要点，便于员工集中精力及明确目标的进行工作。,4、建立绩效反馈体系：每一位管理人员在对所属员工进行评核时必须给予解释及下一步指引，达到让每一位员工能够及时更正就完善自己的工作进而确保公司整体目标的实现。5、建立部门绩效责任化，将部门绩效与部门负责人绩效合并，进而确 保每一个管理人员能够将部门整体工作放在首位。,根据各直属经理、主管的工作指标设定，进行各自的分工。每月初
5、设定自己的工作计划，月末提交当月完成情况,了解部门的工作计划及目标后，制定部门的工作计划及目标，并分解下属人员关键指标,建立本年度或本半年度的中心及部门工作计划及预达成目标，并分解到各二级部门,决策层,管理层,操作层,对现有公司人员按照工作职能进行考核类别划分：分为决策层、管理层、操作层,根据部门职能不同及2011年部门工作中心，确定决策层考核指标,正式运行绩效考核，并进行薪酬挂钩,将逐步将绩效结果应用于员工的职业生涯、培训等方面,公布绩效考核方案及流程，并进行答疑辅导。并进行试行,部门职责,进行各工作计划的制定及执行,考核结束后的考核结果反馈,相关数据的提供与支持,负责执行中的监督及修正,2
6、011年绩效考核结果应用计划,四、2011年绩效考核推进计划,2011年组织整理计划,成立两级评估组委员会,对一级组织进行定义,对一级组织进行评估,对为非管理类岗位进行评估,进行公司内部人岗匹配,对二级组织进行评估,评估准备,本次评估需设立两级评估委员会,组织定义,由各中心副总、总经理助理对一级组织进行定义（一级组织出现在公司组织架构图中，归属各副总直接管理的部门）,本次组织整理不包括KA、终端、流通以及OTC、电视购物、礼品等销售部门。,组织管理范围包括：对外、对内、全部；集团、股份公司；跨中心、中心内部三个维度的组合。例如人力资源部为股份公司对内跨中心管理幅度。,组织评估,海氏评估法,组织
7、评估,由评估委员会对按照组织定义，根据职位所需技能水平、解决问题的能力和承担的责任对组织进行评估。即根据组织定义对该部门负责人岗位价值进行评估。（不是对现有负责人进行评估，而是对本职位进行评估）,海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成,岗位评估及人岗匹配,岗位评估,岗位体
8、系,人岗匹配,采用海氏评估体系，针对辅助类及专业类岗位进行评估。（非管理类）,与前期对管理类岗位进行合并，制作公司内部岗位体系。,按照岗位体系及岗位要求对现有人员进行评估，已达到人岗匹配的目的，对于不符合岗位要求（高于或低于岗位要求）的人员进行人员备档，以方便进行后期处理。.,评估应用,Step 1项目启动,Step 2组织架构优化及职位体系梳理,Step 3薪酬体系设计,Step 4绩效体系设计,Step 5项目推广实施,人力资源的基础建设,职位体系梳理完毕继续推进索芙特人力资源体系优化,启动阶段,推进阶段,实施阶段,项目简介,高,层,领,导,部,门,人,员,基于现状的工作分析必须经过以活动
9、为基础的分析后才能得到！,一级职能,共有职能,二级职能,相关流程及制度的制订与完善,部门预算管理,部门、档案资料管理,三级职能,需求,规划,编订,审核,预算方案,实施,调整,实施,记录,收集,整理,备案,记录,董事长,谁记录 谁执行 谁执行 谁执行 谁执行,总经理,审批,审批,常务副总副总经理（人力资源）副总经理（财务）,制订,执行,审核,督导,督导,督导,审查,副总经理（营销）副总经理（研发）,副经理,协助,执行,制订,执行,执行,执行,组织,组织,组织,组织,项目经理,协助,协助,工程师,协助,协助,14,组织结构优化：为依据业务活动进行战略职能分解提供依据,建立职位体系为轮岗、晋升、降级
10、提供依据,职位体系梳理,时间规划,2011年薪酬改革方案,薪酬调整计划,薪酬体系建设,薪酬结构变更,对现有薪酬结构进行详细化分，对各薪酬构成进行明确定义,确定公司现有各职位现有薪酬标准根据职位薪酬标准及个人现有能力，确定现有人员薪酬标准。,建立宽带薪酬与薪档薪酬相结合的薪酬体系,薪酬结构,全薪=基本工资+岗位工资+司龄工资+绩效奖金+通讯交通补贴+专业工资+年终奖,基本工资：进入公司的基本工资，也是计算加班费的基础。岗位工资：体现各岗位价值的工资，根据个人岗位的不同进行调整。司龄工资：体现对老员工的一种承认，当员工在同一职位超过一年以上则根据年 限的增加而调整，如员工职位发生变动则司龄工资重新
11、计算。绩效奖金：根据员工的实际工作情况进行考核发放，2011年将实施3月合并季度发放。通讯交通补贴：根据岗位的需要进行的特殊补贴，实施贴票报销及实报实销形式进行报销不合并在工资中进行发放。专业工资：根据员工个人在本职位的专业度进行确定。年终奖：作为年终对员工一年辛勤劳动的一种评价，根据年终考核进行考评发放。,薪酬结构示例,范例,薪酬调整计划,第一阶段,第二阶段,确定公司内部核薪表对现有人员进行评估对现有人员进行微调,本阶段主要通过职位评估，对公司现有的组织架构进行整理，并且确定公司内部职位体系。,本阶段主要为通过对公司现有的人员评估，确定每一个员工的工资档级。,确定公司内部职位等级确定公司内部实际岗位编制。,职位等级：中心以下职位分为七层二十五级,项目推进方式及保障措施,Thank You!,绩效文化：战略指向 执行保障,
