《某设计公司设计流程现状以及流程再造.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某设计公司设计流程现状以及流程再造.ppt（19页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、现状分析,通过现场调研、相关负责人多次沟通后认为，以下各方面可能是目前项目管理体系所存在的问题：,项目组织、项目资源,1、市场经理、项目经理在项目中的角色定义不清晰，在合同签定前只有市场经理和设计技术人员参与，没有项目经理参与；合同签定后项目经理才介入项目2、项目经理的指定主要依靠主观直觉，目前没有对项目经理资质进行区分3、项目资源的分配与项目的重要程度缺乏指导原则4、没有实现项目资源库管理，没有资源培养、职业规划的相关机制5、项目中没有严格定义项目干系人，缺乏项目章程清晰定义项目干系人、团队的角色及工作方式6、项目计划中对于各工作任务的责任人只分解到了大项工作包层面，没有进一步细化7、项目文
2、员每周至少两次发布项目资源表供项目经理、主管参考8、从一次项目总结会现场发现，很多项目成员没有充分了解自己在项目管理中所扮演的角色以及如何扮演好这个角色,项目沟通,1、合同签定前，以市场经理与客户沟通为主，设计师参与技术沟通；合同签定后项目经理才介入到项目中，项目过程中市场经理、项目经理角色不清晰，客户沟通界面不清晰2、设计师在前期商务过程中与客户的沟通尚可，但目前存在不能很好把前期沟通中理解的客户需求反映到项目中去的问题3、给客户的时间承诺由市场经理给出，没有经过事业部内部相关部门确认4、项目计划中缺乏沟通计划，项目启动会中没有约定沟通的方式和途径，没有进一步与项目成员明晰各项目的具体流程节
3、点、输出、时间要求等5、项目计划中的资源计划没有与项目资源部门确认6、项目计划完成后会发一份给客户参考，但缺乏沟通确认环节7、项目启动后，项目经理与团队的沟通是问题导向，缺乏定期跟进、沟通项目进展的机制8、项目经理定期汇总所有项目的状况报告给主管级以上人员9、项目经理没有主动定期把重点项目的状况汇总给事业部高层以便于重点关注、及时采取措施10、项目过程中与客户的沟通是随机的，没有相应沟通计划11、项目过程中项目成员不及时、主动提供项目进展状况信息，由项目经理被动收集12、项目的阶段性结果先有内部召开评审会议，通过后提交文件给客户，经客户签核后传回13、项目总结没有成为项目的例行事项，项目总结会
4、的形式有待改进14、项目结束后与客户的沟通是问题导向，没有主动跟进、缺乏客户反馈15、市场经理因商务沟通时，对服务条款的解释出现错误引导或解释不清，导致后期项目安排达不到客户“预期”而导致不少项目纠纷,现状分析,通过现场调研、相关负责人多次沟通后认为，以下各方面可能是目前项目管理体系所存在的问题：,项目过程,为了方便问题研究，把项目过程分为立项前、立项、项目执行与控制、项目收尾四个阶段,立项前,现状分析,通过现场调研、相关负责人多次沟通后认为，以下各方面可能是目前项目管理体系所存在的问题：,1、缺乏对客户进行差异化管理的机制(目前在计划中)，无法针对不同等级的客户提供差异化的服务(包括项目管理
5、服务)2、缺乏价值核算体系，客户价值、设计师的市场价值、客户服务水平与内容没有有效关联和差异化，同时这个过程没有财务人员参与3、不熟悉的行业/设计需求的报价凭市场经理的直觉经验；市场经理和客户谈好价格后由市场部负责人、事业部总经理审批；重要项目事业部总经理参与定价4、合同审批需要走内部审批流程，但目前没有清晰界定各节点需要审核的内容和所应该承担的相关责任5、采用的是经律师确认过的标准合同，如果商务谈判过程中合同有条款调整没有咨询律师意见6、大部分项目都是先下项目执行审批单，然后签合同，存在最终无法签订合同、项目只有中止无法收款的风险7、如何管理合同风险、如何管理客户期望等方面的知识缺乏积累、沉
6、淀,项目过程,立项,现状分析,通过现场调研、相关负责人多次沟通后认为，以下各方面可能是目前项目管理体系所存在的问题：,1、合同签定、首期款收到，项目成立2、合同签定后，市场经理只在款项跟进、设计变更商务谈判以及阶段性评审环节介入项目；与项目经理如何分工协作没有明确定义3、项目经理主导项目计划制定，项目计划主要基于工作任务的分解和时间规划；对项目目标、范围、团队工作章程、项目流程、沟通计划、风险管理、变更管理等没有进行明确4、项目计划没有和团队充分沟通5、项目启动会上项目经理没有就项目目标、范围、团队工作章程、项目流程、沟通计划、风险管理、变更管理等内容与团队、项目干系人进行沟通确认；目前对需要
7、参与启动会的人员也没有进行严格定义6、项目的过程文档基本为纸介文件，过程文档的收集、整理、备份、阶段文件的发放等占用了PM较大一部分的工作时间；也不利于进行项目经验/教训借鉴,为了方便问题研究，把项目过程分为立项前、立项、项目执行与控制、项目收尾四个阶段,项目过程,项目执行与控制,现状分析,通过现场调研、相关负责人多次沟通后认为，以下各方面可能是目前项目管理体系所存在的问题：,1、项目中出现的问题缺乏一种有效的管理机制(书面记录、问题描述、问题影响等级、原因分析、解决措施、责任人、完成时间、状况跟踪、给管理层的报告)2、针对项目过程中的客户变更，根据变更所带来的工作量(以三天为界)决定是否需要
8、对应的市场经理介入商务上的变更3、针对因我方原因导致的项目变更(需求理解偏差、项目进度延迟、项目资源变化等)，由项目经理与项目成员的部门主管沟通协调，并说服客户接受(基本上客户最终都接受了)4、对于我方原因导致的项目变更如果牵涉到项目成本增加，我们有项目赔偿制度，但目前很少执行5、设计团队的项目时间管理问题比较大(尤其是ID部分)，无法给出明确的时间承诺；对于团队成，特别是ID拖延进度已基本成为惯常现象6、部分项目成员不了解项目阶段性结束的标志7、以前有项目健康状态标志，目前没有执行了(这其实是一个重要标志)8、项目阶段应收款项由市场经理负责催、项目经理负责提醒9、PM无法掌控属于客户那部门时
9、间（比如评审确认等），导致项目计划的制定必要含有较大的不确定性，导致后期频繁变更计划打乱内部工作安排10、项目的过程知识有文档化，但文档的质量缺乏管理机制,为了方便问题研究，把项目过程分为立项前、立项、项目执行与控制、项目收尾四个阶段,项目过程,项目收尾,现状分析,通过现场调研、相关负责人多次沟通后认为，以下各方面可能是目前项目管理体系所存在的问题：,为了方便问题研究，把项目过程分为立项前、立项、项目执行与控制、项目收尾四个阶段,1、项目收尾需要征得客户的确认，尾款由市场经理负责跟踪2、项目总结会的召开模式有待改进(谁必须参加、如何召开、需要总结哪些东西、如何跟进、如何分享经验/教训)3、项目
10、成员在项目中的表现、项目总体绩效缺乏统一的评价标准和评价流程，有优秀项目评审制度4、目前没有客户对项目的评价、反馈进行管理(市场已经开始考虑这个问题)5、项目结束后市场、项目都没有主动跟进，售后支持是问题导向,优化建议,项目组织,项目沟通,项目流程,建立项目团队内部、与项目干系人的沟通机制，进一步加强与客户的沟通,优化项目组织，使项目组织更加贴近客户、项目资源的配置更加关注客户价值,优化现有项目管理流程，让流程更加符合各类项目的实际情况和客户的差异化需求，更加关注知识的沉淀、风险的控制,优化建议,项目组织,项目沟通,项目流程,优化项目组织，使项目组织更加贴近客户、项目资源的配置更加关注客户价值
11、,优化建议,重新定义项目经理的角色，明晰项目经理、市场经理的客户界面作用,项目组织更加贴近客户,市场经理在客户有初步合作意向时就让项目经理参与，以便于其开始建立与客户的关系；但合同签定前依然以市场经理为主导 合同签定后与以项目经理做为与客户沟通的主要界面，市场经理参与商务的环节；项目收尾后的尾款由市场经理负责，售后服务由项目经理主动跟进 项目经理和市场经理的配合问题由市场、项目部负责人出面协调。在组织架构上仍然建议市场和项目归属于同一个部门，由一个主管经理负责 合同前后负责人的改变容易给客户造成困扰，市场经理和项目经理要做好交接，同时必须非常注意和客户的沟通，以免客户的误会 这样操作的目的是为
12、了确保项目开始后的客户界面更加清晰，同时把市场经理解放出来更加专注于市场拓展和客户资源的开发,1、优化项目组织，使项目组织更加贴近客户、项目资源的配置更关注客户价值,明确项目经理、项目成员、项目干系人在项目中的职责和协作方式,建立项目资源库,项目经理分为首席项目经理、高级项目经理、项目经理及助理项目经理四个级别 设计师分为首席设计师、高级设计师、设计师、助理设计师四个级别(ID、MD分开)明确各级项目资源的晋升、降级条件，把晋升、降级条件和项目绩效、技能评估、获奖情况等结合起来(需要制定相关标准和制度)建立项目资源档案库 项目团队将根据客户分类进行配置，甚至可以考虑对重点客户可以推出挑设计师、
13、项目经理的服务,项目经理做为项目的负责人，有权对所负责的项目状况作出判断、提出建议方案并在征得设计事业部高层及项目部负责人认同后实施，对项目结果负责 项目成员在项目中接受项目经理的统一指挥，按时交付项目阶段性输出，及时、主动汇报项目的进展、问题，并配合项目经理及时处理项目中出现的问题 项目干系人中的设计事业部管理层必须及时了解项目状况，针对所出现的问题配合项目经理及时提出应对措施并监督实施 项目干系人中的设计事业部高层必须定期了解重点项目状况，针对所出现的重大问题及时提出解决措施并监督实施 项目部负责人负责协调跨项目的各种问题、参与项目中的重大问题决策，并监控重点项目的状况 对于重点客户，项目
14、经理必须制定与客户定期沟通的计划,优化建议,1、优化项目组织，使项目组织更加贴近客户、项目资源的配置更关注客户价值,优化建议,建立项目团队内部、与项目干系人的沟通机制，进一步加强与客户的沟通,项目组织,项目沟通,项目流程,建立项目团队内部、与项目干系人的沟通机制，进一步加强与客户的沟通,优化建议,2、建立项目团队内部、与项目干系人的沟通机制，进一步加强与客户的沟通,除非客户觉得没有必要，要求项目经理必须制定与客户的沟通计划以保证我们有及时、准确、完整理解客户需求，客户可以及时了解项目状况 为方便项目团队了解项目管理流程，项目经理在项目启动会议上必须清晰地沟通特定项目地项目管理方式和流程 建立问
15、题管理机制，针对项目中出现的重大问题必须及时汇报给项目部负责人、设计事业部管理层，重点项目中的问题及时汇报给项目部负责人及设计事业部高层，并动态监控、及时汇报处理状况 必须建立项目成员定期向项目经理汇报工作进展的机制，减轻项目经理的工作负荷，同时有利于项目经理及时把握项目状况 阶段评审制度需要继续发扬和完善 项目总结必须成为一个例行的制度严格执行，总结形式可以根据项目的级别不同而不同；项目总结会的召开形式需要进一步优化 项目经理团队必须负担起项目经验/教训等知识分享、传播的职责,优化建议,优化现有项目管理流程，让流程更加符合各类项目的实际情况和客户的差异化需求，更加关注知识的沉淀、风险的控制,
16、项目组织,项目沟通,项目流程,优化建议,3、优化现有项目管理流程，让流程更加符合各类项目的实际情况和客户的差异化需求，更加关注知识的沉淀、风险的控制,项目分级管理机制 客户的分级管理（根据客户的重要程度、合作历史评价、客户价值加权评分？）制定项目分级标准，将项目分为A、B、C三级（考虑项目周期、所需要投入项目资源、客户等级、项目预期收益、项目技术复杂度等因素加权评分？）根据客户等级、项目等级明确项目经理、项目其他资源分配原则，也可以根据重点客户的要求挑选项目资源，相应地客户服务水平/内容、项目管理流程也进行差异化,优化建议,优化建议,3、优化现有项目管理流程，让流程更加符合各类项目的实际情况和
17、客户的差异化需求，更加关注知识的沉淀、风险的控制,立项前,立项,项目执行和控制,项目收尾,1、建立价格核算体系，以价格核算体系为基础加上市场策略进行报价2、优化合同管理机制，控制合同风险3、项目经理更早地参与前期工作、建立与客户的关系，方便后期与客户的项目沟通工作；集体决议后才允许给客户以承诺4、这个阶段以市场经理为主导，内部资源配合以项目的形式进行操作5、让合同风险管理、客户管理的知识沉淀成为这个阶段的必须环节,优化建议,3、优化现有项目管理流程，让流程更加符合各类项目的实际情况和客户的差异化需求，更加关注知识的沉淀、风险的控制,立项前,立项,项目执行和控制,项目收尾,1、项目经理开始主导，
18、市场经理、其他项目资源全力配合项目经理的工作2、项目经理及整个团队共同制定项目计划，计划需获得大家确认3、对各级别项目的项目计划书标准化(内容包括但不仅限于项目目标、范围、团队工作章程、项目流程、时间计划、沟通计划、风险管理、变更管理等)4、建立项目会议制度5、项目启动会上项目经理必须就项目计划书内容与项目团队充分沟通6、把历史经验/教训的吸纳讨论放到项目启动会上集体探讨，并制度化,优化建议,3、优化现有项目管理流程，让流程更加符合各类项目的实际情况和客户的差异化需求，更加关注知识的沉淀、风险的控制,立项前,立项,项目执行和控制,项目收尾,1、建立项目问题管理机制，确保项目问题能得到相关人的支
19、持和配合，问题可以得到及时发现、汇报、重视和解决2、建立客户变更管理制度，确保变更风险得到有效控制3、严格执行目前的项目赔偿制度4、根据客户要求项目经理及时提供项目状况，建立及时与客户的项目沟通渠道5、要求项目成员及时提供项目进展状况6、市场经理根据项目经理的要求负责阶段款项的跟踪7、明确项目阶段性结束标志、项目健康状态标志，把项目健康状况标志放进定期的项目报告中,优化建议,3、优化现有项目管理流程，让流程更加符合各类项目的实际情况和客户的差异化需求，更加关注知识的沉淀、风险的控制,立项前,立项,项目执行和控制,项目收尾,1、项目收尾以得到客户确认为标志，由市场经理负责尾款跟踪2、把收集客户反馈做为收尾的一个节点来处理 3、改进项目总结的模式，以利于知识的积累 4、建立项目成员、项目绩效评价的机制，评价项目成员、项目的绩效 5、项目结束后的售后支持？,优化实施的主要风险:,人员风险 优化方案对项目经理尤其是负责A类项目的项目经理的沟通、协调能力、客户服务管理提出了比较高的要求；对于项目成员来说，工作模式变化了(由被动提供项目状况信息到及时、主动提供，是对他们旧有习惯的打破，适应需要一个过程，可能会有抵触情绪、甚至短期内的人员流失运营风险 对新模式的适应有一个过程，是否在适应过程中影响项目进度、项目交付质量是一个必须重视的问题,优化建议,
