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1、管理沟通与授权,第一部分 管理沟通,游戏规则：1.一名学员描述图形，其他学员根据其描述的画出该图形。要求：（1）画图的学员背向描述的学员。（2）描述的学员只能用语言，不能有动作提示。（3）其他学员如果对描述内容不清楚，不允许提问，不允许互相交流。2.比较所画的图形与原图,猜画图游戏,游戏小结,1了解自己想说的内容,1语言,2以对方能够接受的方式,4先总后分,3注意语音、语调、停顿,2动作,3表情,5,4姿势,积极的反馈,避免干扰,生活中：每天离不开交往，交往离不开沟通,工作中：成功30能力 70%人脉关系,沟通很重要,管理者的职责是什么？管理是通过他人完成工作的 一种程序或艺术。管理不是“做事
2、”的方法 而是“让人做事”的艺术,中层经理的三大职责 承上启下 承前启后 承点启面,基层抱怨而去，很大程度是中层的原因,沟通无处不在,管理者要履行好自己的职责，就必须掌握良好的沟通技巧。,沟通很重要,企业中约75%的工作停顿、发生问题是因为沟通的问题。管理上有一个著名的双50%理论，即经理 人50%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估。可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。,故事：把 卖给?!,甲,乙,丙,我们工作中70%的错误是由于 不善于沟通造成的。,因为看法不同所以必然冲突,沟通？,1.你怎么这么笨，这点小事都不会做！2.我不明白，像你这样有经验的人怎么会做出那样
3、的事来？3.几年前我们就试过，没有用的。4.就你这点水平还想当主管，癞蛤蟆想吃天鹅肉。5.小刘，这件事再做不好就请你滚蛋！6.别站着说话不腰疼，有本事你来试试。,在工作中,1.你上个月迟到了三次，太懒惰了。2.大家都在加班，你却溜了，真自私。3.小李，你的工作老是拖后腿，我明确地问过你三次了，你是不是不愿意跟我工作？4.老王，大家说你惹是生非，我看确实如此，这个星期你已和别人吵过两次了，而今天才星期三。5.张小姐，你是能力不行还是怎么啦？你在这张表格里搞错了三个地方。,15,2023/3/4,思考题：,领导不理解你，是谁的错？,你当主管，你的部属迟到了，你怎么解决？,一、什么是沟通,困惑:为什
4、么同样的谈话听者的结论完全相反？为什么同样的事情不同的人去做效果完全不同？为什么汇报同样的工作，不同的人得到的支持相差悬殊？为什么指派别人做事，结果与预期相差甚大?,有效沟通,沟通是门学问，是人跟人的相处，本来没那么困难，都是我们这文化和氛围里面常常扭曲了很多事情，弄的好像沟通很困难.,为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,沟 通 概 念,沟通的三个行为,21,2023/3/4,沟通的四个层次,不沟不通,沟而不通,既沟又通,不沟而通,表达,倾听,反馈,沟通的双向性,信息,沟通是两循环圈，一个人不会听话，通常都不会讲话，通常只讲话不听话，叫强辩，会听再会讲
5、，叫善于思考。,双向互应交流沟通,P:权威教诲 A:理智逻辑C:任性情感,PAC,PAC,PAC,PAC,老李，你这事明天 能完成吗？,如果顺利的话，我想是 可以完成的。,行啊，回去吧！好好休息！留下的事明天做好了,经理，我不太舒服，请个假 回去休息行吗？,互应性沟通模式,主管,主管,下属,下属,PAC,PAC,PAC,PAC,PAC,PAC,经理，这次奖金有我的吗？,任务都完成不好，还谈什么奖金！,老王，下班后能否留一下？有件事要处理一下,那不行，我晚上还有事呢，你怎么加班老找我？,这事你怎么这么不负责任，你得重新做过！,你少来指手画脚！你把你自己管好就是了！,交叉性沟通模式,下属,主管,下
6、属,主管,甲,乙,沟通的目的,控制员工的行为（遵守公司政策）激励员工改善绩效（参与管理时代）表达情感（分享挫折与满足）流通信息,二、沟通的方式,语言的沟通肢体语言的沟通,人际沟通媒介,无声,有声,语 言,非语言,副语言,口 头,体 态,书 面,肢体语言的组成,眼神,手势,表情,站姿,音色、抑扬顿挫,接收信息的比较,83的人：通过视觉11的人：通过听觉3.5的人：通过嗅觉1.5的人：通过触觉 1的人：通过味觉,保存信息的比较,阅 读：1听 觉：20视 觉：30视 听：50谈 话：70边做边说：90,三、管理有效沟通的过程,沟通模型：,编码过程,信息与通道,解码过程,编码过程,反馈,信息接受者,解
7、码过程,信息发送者,噪音,沟通的过程,打算发送的信息,感受到的信息,编码过程,解码过程,传递信息,解码过程,编码过程,反馈信息,干扰,？沟通中如何传递信息 思考:假如你是个管理者，告诉你的两个职员：(a)一些好消息(加薪或提升)(b)一些坏消息(减薪或降职)你准备如何通知他们?,沟通中的漏斗效应,你心里想的 100%,别人听到的 60%,别人听懂的 40%,别人行动的 20%,沟通,漏斗,你嘴上说的 80%,老板告诉其秘书：“查一查我们有多少人在上海工作，星期三的会议上董事长会问到这一情况，我希望准备的详细一点。”公司的秘书打电话告诉上海分公司的秘书：“董事长要一份在你们公司工作人员的名单和档
8、案，请准备一下，我们在两天内需要”。分公司的秘书又告诉其经理：“董事长要一份在我们公司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送到。”结果第二天早晨，四大箱航空邮件到了公司大楼。,38,2023/3/4,沟通漏斗,影响编码的因素,技巧态度知识社会文化背景扭曲问题：使用符号不当、内容矛盾、渠道干扰、接收者有偏见,个体行为对沟通的影响,态度决定沟通行为：沟通不沟通个性决定沟通方式：以怎样的形式进行沟通情绪影响信息接受：是否能完整接受到信息理解能力决定效果：是否能正确地加以理解,态度决定沟通行为,态度喜欢不喜欢讨厌,沟通行为喜闻乐讲消极应付不理不睬,态度变化机制,态度是指对客观现象的一种
9、认知、感情表达和行为倾向的相对稳定系统。,态度改变机制,个性决定沟通方式,个性倾向内向外向,沟通方式？,据此，我们应该如何与不同个性的人沟通？,理解能力影响沟通效果,对同一信息，由于理解力的不同，会产生不同的理解，从而产生不同的行为。,一个人理解能力的高低主要与其受教育的程度有关。,要千方百计地提高经济效益,要千方百计地降低成本,要千方百计地偷工减料,45,2023/3/4,四、沟通的障碍,1、语言障碍,不同形式的信息沟通模式相对重要度调查,无效果的表达（说）,1、准备不充分2、表达不当3、不注意听众的反应4、时间地点不恰当5、错误的身体语言6、本身对内容不感兴趣,说 的环境,1、听众错位2、
10、渠道错位3、场合错位4、内外混淆,跟别人讲话注意：1、讲话不要在角落，因为主管在角落讲话，别人会认为你们在谈秘密2、讲话不要一动就关门，一关门就在谈秘密。3、压低你的声音，一压低别人就感到有秘密。,49,聽,听,2、倾听障碍,用口去听,用耳朵听 用眼睛看 用心聆听,倾听的障碍,（建议）给予建议、劝告及解决问题的对策（探询）以自己的观点、动机去问问题（诠释）以自己的经验去诠释对方的行为，并试图猜出对方的想法（评估）判断，及同意或不同意,51,优秀经理人花在各种沟通技术上时间的百分比,倾听53%,写14%,读 17%,说16%,52,3、理解障碍工作和生活中为什么会有那么多的不满、埋怨和误会？为什
11、么“理解万岁”会让那么多的人产生共鸣？,最根本的原因是：由于经验、地位、视野、习惯和思维的差异，导致理解上的分歧。,53,人际理解力,54,2023/3/4,1.对情感的基本识别能力,通过对身体语言、脸部表情或语气/语调的判断识别他人的情感,55,2.对情感和语言的理解能力,能够同时理解他人的情感（通过对身体语言、脸部表情或语气/语调的判断）和话语的表层内容（指对方话语直接表达的言语内容）,56,3.对含义的理解能力,能够根据话语的具体内容和所表达出来的情感进行进一步的推理判断能够了解对方眼下未表达出来的，或未能清楚表达的想法、疑虑或感受能够识别出对方某一方面的个性或特长（但不足以对其进行全面
12、的评价，也并不仅仅是对其某一负面个性特点的简单抱怨）,57,4.对隐含内容的深入理解能力,对某人的一系列行为或反应的原因表现出深入的理解和认识能够了解造成某种行为的长期的内在的原因能够在对某人深入了解的基础上对其特定的优点和弱点作出评价,58,知觉,个体为了理解周围环境而对他们的感性的印象进行组织加工和解释的过程。人的所有行为都是以对现实的知觉而非现实本身为基础的。,59,错觉,数数有几个黑点,60,盲人摸象,61,4、情绪障碍,甲：说了半天，你不就是想跳槽吗，我偏不放 你走，跳、闹、泡、告，随你便！乙：你敢不放我？！我有的是办法对付你，咱 们走着瞧！,对话一：,62,甲：警告你，再挤我，我就
13、对你不客气啦！乙：谁挤你了？再说了，就算我挤你，你 能奈我何？！冲突立刻爆发。,对话二：,四、有效沟通的技巧,信任是 沟通的基本点,沟通态度决定一切！,（一）沟通的五种态度,（二）有效发送信息,选择有效的信息发送方式（how)1、电子邮件 2、电话 3、开会或面对面谈话何时发送信息(when)确定信息内容(what)谁接受信息(who)何处发送信息（where),讲,有 效 发 送,信息的全部表达=7%语调+38%声音+55%表情,明确表达的重要性,68,2023/3/4,（二）倾听,倾听（listening）是接受口头和非语言信息、确定其含义和对此做出反应的过程。,（1）词面意思；（2）肢体
14、语言；（3）隐含意义；（4）回应行动。,确认有三个层面：第一层面：对发信者的用词加以确认；第二层面：对接收的一段信息加以确认；第三层面：对发信者的语言、语调和肢体语言加以确认（对言外之意加以确认）。,对接收的信息之准确性加以确认,“倾”听五个层次,听而不闻,假装聆听,选择聆听,注意聆听,带着理解去聆听,聆听是首要的沟通技巧,积 极 倾 听,专注 大脑对话语的处理速度，约是一般说话者的四倍 同理心 站在对方的立场，而不是你的立场去理解 接纳 听到不同意见时会屏蔽信息 对完整负责 不仅要倾听内容，也要“倾听”感觉,72,2023/3/4,1：非语言信息的传递2：微笑的魔力3：奇怪的声音效应,请注意
15、：您的非语言信息，消除歧视 时间即时、空间即时、语言即时,（三）肢体语言,利用有效的肢体语言,开放式的动作面带微笑眼神的交流,眼神在左顾右盼注意力不集中不礼貌的动作,好的肢体语言,不好的肢体语言,第一印象形成的要素,对象的衣着对象的表情对象的眼神对象的动作对象的语言,你能看出什么？,第一个人：两手抱于胸前，是一种防御，或者表示一种反对意见。第二个人：身体前倾，表示他对对方所谈的事情感兴趣，态度比较积极。第三个人：摸着下巴，说明他在思考，想做出某种决定。第四个人：头、眼神朝上，向上看，他可能对这件事缺乏兴趣。第五个人：身体坐得既不前倾，也不后仰，处于一种中立的状态。,用手扣桌子在谈判时就表示你不
16、耐烦了，谈判最害怕的就是自己开始不耐烦。摸扶手，心理学上讲摸扶手是真想站起来，真是不想再谈了。摸鼻子是犹豫和说假话，潜意识就是挡住他的嘴。摸茶杯，就是耐不住性子了。,78,2023/3/4,语调,你的态度是通过声音以及身体语言凸现出来的。请记住，帮助下属是你的工作，假如你无法忍受去帮助不满的他们，那么就应该调换工作。人们更注重的往往是你怎么说而不是你说了些什么。如果你的说话声听起来是恼怒的、不耐烦的，或居高临下的，那么下属会更加愤怒。,不同的音色效果,高兴的伤心的愤怒的亲切的平和的,注意说话的语气,7%（你说的什么）,38%（你怎么说）,55%（肢体语言）,（四）积极反馈,反馈的类型正面的反馈
17、建设性反馈以下情况不是反馈指出对方做的正确或者错误的地方 对于他的言行的解释 对于将来的建议,沟通的关键是听者所听到的和他对信息内 容的理解；检查沟通效果的方法：请求信息的接收者对你表达的信息 再解释一遍。检查沟通效果时，提问的方式十分重要。封闭式的问题开放式的问题,检查沟通的效果,改善人际沟通,态度诚恳,注重双向沟通,积极地进行劝说,要有勇气开口,注意选择合适时机,提高自己表达能力,作为信息发送者,作为信息接受者,倾听是一种完整地获取信息的方法。,五、怎样进行上下沟通,上下左右前后互通,上行沟通 下行沟通平行沟通,与上级沟通技巧,程序要点仔细聆听领导的命令 与领导探讨目标的可行性 拟定详细的
18、工作计划 在工作进行之中随时向领导汇报 在工作完成后及时总结汇报,请示与汇报的基本态度尊重而不吹捧请示而不依赖主动而越权,学会与各种性格的领导进行沟通,1、控制型的领导2、互动型的领导3、实事求是型的领导,说服领导的技巧,（一）选择恰当的提议时机（二）资讯及数据都极具说服力（三）设想领导质疑，事先准备答案（四）说话简明扼要，重点突出（五）面带微笑，充满自信（六）尊敬领导，勿伤领导自尊,与上司沟通明确位置了解上司主动配合,管理风格沟通方式思维方式,了解上级意图 表现你的支持 寻求领导反馈 迎适领导风格,上行沟通四个原则,向上沟通建议：1、尽量不要给上司出问答题，尽量出选择题，而 且要提前提醒。2
19、、沟通就一定要准备答案3、跟老板提对策，要有优劣对比和可能的后果，避免将来出事，大家在那里推，脱，赖，这叫 做不负责任。,1、自动报告工作进度，让上司知道。2、对上司的问答有问必答而且清楚，让上司放心。3、充实自己，努力学习，才能了解上司的言语，让上司轻松。4、接受批评，不犯第三次过错，让上司省事。5、不忙的时候主动帮助别人，让上司有效。照顾老总忙不过来的地方。6、毫无怨言的接受任务，让上司圆满，要让上司喜欢你，那就他交待的事情尽量把它接起来。7、对自己的业务主动提出改善计划,让上司了解你:,与下属沟通的技巧,(一)正确传达命令意图(二)如何使部下积极接受命令 1.态度和善，用词礼貌 2.让部
20、下明白这件工作的重要性 3.给部下更大的自主权 4.共同探讨状况、提出对策 5.让部下提出疑问,英特尔公司的前CEO安迪.格鲁夫“领导成功的法则是沟通、沟通、再沟通”,1、先了解状况和瓶颈，多了解多询问，多做功课，然后把问题弄清楚了，知道瓶颈你再下去和员工沟通，了解后再反思，很多领导说下边的人不听话，因为你说不出什么。2、跟手下，不要只会责骂，要提供方法，要紧盯过程，做人家的领导，就是要有方法，沟通就是要获的方法。3、允许手下冒险，给别人尝试的机会这是一种鼓励。,往下沟通三点,赞美的技巧,1赞扬的态度要真诚2赞扬的内容要具体3注意赞美的场合4适当运用间接赞美的技巧,批评下属的技巧,(一)以真诚
21、的赞美做开头(二)要尊重客观事实(三)指责时不要伤害部下的自尊与自信(四)友好的结束批评,先听为先，不急表态 多说小话，少说大话 不说长短，免伤士气 部属有错，私下劝错 态度和蔼，语气亲切 若有过火，事后灭火,下行沟通六大纲领,横向管理的三大难点,没有强制性不向当事人说，却向别人讲你不说，我也装糊涂，都不主动,1 强化内部客户链,2 找当事人沟通,3 主动,对策,水平沟通,1、要主动，最主要的是谦让。2、学会体谅，一个人跟别的部门沟通的时候，要主动跟别人分析和想方法。3、自己先提供协助再要人家配合，人都是先帮助别人才有资格让人家帮忙你。4、双赢，和其它部门沟通一定要双赢，双赢前要做利弊分析,选
22、择适当的沟通方式,与同事沟通明确位置：在大团队内大家是合作伙伴沟通方式：求助 支持他人,彼此尊重，先己做起 易地而处，换位立场 平等互惠，礼让对方 知己知彼，塑好形象 把握时机，调适方式 体现圆通，不要圆滑 部门沟通，层级递上,平行沟通七大要诀,如何面对传言,1、传言首先是因为焦虑2、有的是为了搞清楚支离破碎的消息3、做为联合群的一种手段4、传言是种权力，知道内幕，大家都会靠上来。,面对传言,1、要马上透明，公开把员工叫来，把事情讲清楚2、马上说出公司的对策3、马上付之行动和操作没有公司没有传言，这种情况不可能围堵，只有舒通。上司了解下边多少，了解是指个性，性别，专长，兴趣，特质，情绪等.,有
23、效沟通应避免(一),批评,论断或挑剔对方，如“你的毛病是”、“你又错了”,标签,给对方一些绰号或形容，如“你真笨”、“马屁精”,诊断,侦察和分析对方，如“我发现你的毛病在”,评价,以自己的价值观来支配或控制对方，如“你表现还不错”、“我可以做得更好”,命令,强迫或迫使他人做事，如“你最好照我的话去做”,威胁,警告或恐吓对方，如“如果你，我将（如何处罚）”,有效沟通应避免(二),教训,说教或训诫对方，如“你不应该”、“你必须”,过多或不适当的问题,连续的问句或质问,劝告,以自己片断的了解或主观的经验给对方意见,转移,如“说到我的经验是”,争辩,找理由与对方争论或加强解释，有时是合理化的防卫,保证
24、,安慰对方，但对实际问题却无帮助,人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。彼得.德鲁克,未来学家的预言,未来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在 于每个社会组织内部成员之间及和外部组织的有效沟通上。约翰.奈斯比克,案例演练,你是一个分公司的负责人，有三位员工最近经常迟到，你想找三位员工谈话。这三位员工平常的表现不一样，A表现很好，B表现一般，C表现很差，你将怎样做？,应用中的诀窍,员工业绩不佳时，你的第一反映应该是：1、工作流程安排是否合理 2、工作的技能经验是否足够 3、是否工作动力不足或自我管理不够 而不应该把考虑顺序颠倒。,你的秘书有一个约会，你却不得不请她加班工作A：把约会取消吧，打
25、完这份报告，我请你吃饭B：上头吩咐，今天一定要将报告发出去C：我明知这是不情之请，可是事非得已，拜托拜托吧D：必须打完这个报告，否则你还是会过去的打字部E：我相信这项工作只有你才可以做好,E,你超速行使，想请警察通融通融A：仅此一次，请高抬贵手吧B：我这有200，就算了吧，别记录了C：也许你不相信，我一直都是很规矩的D：可能是稍稍开快了一些，我只是一时糊涂，没有觉察而已E：实在是迫不得已，我有个急事非赶快不行啊,D,请公寓的房东粉刷墙壁,A：我们已经住了3年了，多少照顾一下我们吧B：比起我们付的房租，这点费用真是微不足道C：我们也会帮忙的D：最近我有几个朋友来做客，他们也考虑到这里租房子，如果
26、喜欢就住下来了E：如果我是你的话，一定二话不说，立刻粉刷，又不是你一个人的房子,D,第二部分授权的艺术,为了管理上的成功而授权,问题：1、我们的管理工作忙吗？2、我们在忙些什么事情？3、为什么工作总是忙不完而且 还越来越多？,许多管理者都有过这种尴尬的经历：在外面忙得团团转，筋疲力尽地回到办公室，却发现下属正在悠闲地聊天、看小说、打瞌睡、发呆.,如何通过授权使管理者从紧张和忙碌中解脱出来,一、什么是授权？,授权是指你把由你全权负责的一项任务委托给别人。通过培训、信任和情感支持给某人更大的权力和责任。上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。,授权三要素：工作指派：除工作性质、工作范围外
27、，要明确所要求的工作绩效。权力授与：权力授与的合理适度和限度以完成 工作的需要，不足或过度都不可取。责任创造：授权不授责，仍对工作绩效负全责，而不是推卸责任。,授权不是什么：,授权不是参与 授权不是弃权 授权不是授责 授权不是助理 授权不是分工 授权不是秘书,二、为什么要授权？,授权好处：更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专注处理一些重要任务。减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。,反对授权的理由：,领导就必须事事掌握、
28、日理万机 这件工作只有我才能做到 下属不会明白我想要什么 教下属如何做的时间，自己早就 做好了 下属中没有适合的人手,三、有效授权的障碍,授权中存在的问题,简单放权一放就乱，严重失控自作主张多考虑本部门利益政出多门，无统一战略对公司战略执行无积极性无行为规范,授权中存在的问题,直接控制一统即死，效率不高中高层管理人员无积极性，被动执行上有政策，下有对策领导忙得团团转一人决策风险系数加大难以对市场、用户把握得准,不愿授权的原因,缺乏信心：存疑于下属的能力，缺乏必要的指导。害怕挑战：不愿下属表现更好，可能会取代自己，造成威胁。失去控制：习惯于全面清楚答复上级的查询，可利用报告、讨论、掌握每一事情的
29、进展。效率假象：自己完成会更快，指导下属掌握新技能，自己空出更多时间。,四、如何进行有效授权？,授权的关节点：,授权准备:扫除障碍、建立意识、创造气氛、制订计划。确认任务：针对特定任务，有目标授权，任务要规范和明确。选择受权者：根据部属的潜能、心态、人格挑选合适者来完成。授权发布：启动授权计划、明确任务及权限、制订考核标准。责任建立：主管放权不干涉，需提供训练、激励和资源，下属报告进度。检查进度：保证工作进度和完成，适当压力，强化责任。授权控制：反馈信息，保证按原计划方向发展。工作验收：评估工作结果，按绩效奖励或惩罚，总结授权。,你必须确定哪些任务可以或应该授权。,1、选择任务,授权即有计划有
30、组织地分担责任，需要认真安排,选择任务,将任务分组,对任务进行分类：评估你的活动,2、规划授权,建立一个结构：任何有计划的授权，如砖对建筑物一样，都是授权结构的基础材料避免重复：在安排结构、进行授权及分配任务时，不要把同一项任务交给两个或两个以上的人预先授权：当你负责的一个项目开始时，应尽早计划并安排授权面谈,3、考虑角色,界定任务所需的技能，寻找一个有主动性的并具有这些基本技能的人作为被授权者，并且对他进行培训和激励。,我们了解下属吗？,了解下属的教育知识背景吗？了解下属的特长吗？了解下属的兴趣吗？了解下属的缺点吗？了解哪些下属组成的团队会合作 顺利吗？,4、认清责任,制定准则：授权的进行是
31、有其准则的，而最重要的准则是认识到每个被授权者须对某个任务负责。避免重叠：将授权下去的任务分成几部分，并将每个部分分配给一个被指定的员工。共同负责：共同负责在共同承担责任的自主型团队或项目小组中.,责任是授权的真正核心,5、撰写说明,明确目标：尽可能根据所规定的结果来说明目标采用核对表：确保说明任务时不会遗漏重要内容，而且任务的各个组成部分都有明确的时间表,任务说明的撰写,6、求同存异,取得一致,在与候选人取得原则上的一致后，对任务说明加以改进，并安排会议详细的说明任务。,五、授权的方法,充分授权 不充分授权 弹性授权 制约授权（+辅导）,集权与分权：经营决策权集中于上层 中下层有较多决策权
32、对下级控制多 上级控制少、目标管理 统一经营、统一核算 统一规划下独立经营、独立核算,完全集权,完全分权,不授权,授权,集权制,分权制,权力下放四层次,下属的权力,主管的权力,第一层主管保留绝大部分权力,第二层下属行动前，应得主管批准,第三层下属自取方法，定期向主管报告,第四层下属不用经常向主管报告,当企业渐渐接近参与式管理时，主 管会采用第三、第四层的放权程度,第一层：主管分配工作，下属无任何自决权力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。第二层：下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正，决定和批准。第三层：下属可以用任何方法完成任务，但要定时向主管报告工作进度，主管
33、随时可以插手工作。第四层：给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。,六、如何监控工作进度？,放权 放弃,为了确保授权工作沿着正常的轨道发展，实现管理者的授权意图，管理者必须对授权工作进行监督和控制。但是，授权则意味着决策权力的下放，管理者不能随意介入或干涉下属的工作，这又是一个矛盾。解决这一矛盾的最有效办法就是预先建立一个双方都能接受的监督控制程序及标准。,控制的技巧：,指令追踪：亲察或呈报进度、质量等。有效的反馈：积极肯定的反馈被接受。反馈应 具体化、依赖数据、对事不对人。把握反馈的良机、反馈是确定的、清楚的可被准确理解的。监督进度：不干涉具体工作，只在必要时提醒，按工作进度确认
34、绩效，兑现奖惩，及时充电加油，给予鼓励。,1、施加控制,有效地指导：根据被授权者的经验水平来确定是严加控制还是相对的放手避免干涉：要鼓励所有被授权者自己作出决定，尽早从严密控制转向放手监控的方法：包括参与所有通信联系、定期书面报告等检查工作进展：方法有当面讨论、书面报告及直接观察,2、减少风险,密切注意风险：努力预测被授权者可能遇到的各种问题，列出所有可能发生的风险以及应变措施，定期检查各项风险发生的机率采用例外管理法：被授权者只把需要作出重要决策的非常情况告诉经理。进行控制：关键的控制因素，如预定的时间或具体的预算限制，可以作为有效的制约条件来引导和监控被授权者。,制定应急计划，采取减少风险
35、的措施，防患于未然。,确立被授权者的地位：要使授权有效，授权者必须不断的让新的任命广为知闻。接受意见：公开鼓励被授权者在任务或项目的所有阶段中主动的工作，乐于接受他们的意见。这将提高他们对任务的兴趣，增强他们的自信。授予权责：授权的最高形式是把整个项目的“责权”转交给一个可靠之人。,3、强化角色,强化角色,制定被授权者时，要把它们介绍给团队成员，并把责任介绍清楚。这有助于被授权者感到被团队接纳，从而激发他们的责任感。,4、提供支持,提供他们所需的信息、时间和资源，并做好提供其他帮助的准备，就可以帮助他们取得成功。,评估进展情况,提出建议,提供帮助,5、维持界限,当监控进展时，确保你和任务之间有
36、明确的界限,鼓励提出解决方法,退出,6、提供反馈,检查员工工作情况的方法是在每一项任务完成后向被授权者提供建设性反馈,态度要积极,检查工作情况,避免责备,7、论功行赏,经常要承认被授权者出色的表现，值得称赞的地方要给予称赞。,感谢团队,赏识努力,表扬奖赏出色,8、分析困难,分析授权中遇到的困难，并从中学到一些东西,评估：你掌握了授权控制技能吗？,当你不在场时，下属是否仅仅维持例行性工作？授权后，你是否仍为之付出很多时间而没有时间计划？下属是否等你示意行动后才着手做较重要的工作？你是否经常发现下属工作有重大危机而此前你毫无觉察？你的下属是否有意避免向你提供意见或汇报有所隐瞒？,下属团队中是否常有
37、冲突以致影响任务完成？你是否经常抱怨下属未按计划完成工作进度？下属是否机械执行命令而不是主动执行？你授权后是否觉得无所事事或担心失去控制？你要求员工做工作改进，他们是否显得不乐意接受？下属抱怨你干涉太多或没有及时兑现奖赏的承诺？,发展自己,千万不要忙于授权发展别人而忘了发展自己。授权过程本身是一个教育过程，并会给你腾出时间。,反授权,下属被委派任务时，因不想负责任，于是利用各种不同的方法，希望把任务推回管理人员，这种情形为反授权。问题猴子会爬上你的肩。谨记：不要替下属起草稿 不要替下属提议，搜集资料 不要自动提供协助,授权主管的战略选择！只做自己该做的事，不做下属该做的事。松下幸之助,黄经理在
38、朋友的建议下，打算将四项工作授权给他的属下：工作一：公司的日常考勤及人事管理；工作二：领导开发新的产品；工作三：去A城开拓新市场；工作四：公司的日常生活安排，如采购及管理办公用品、给员工订盒饭、对会议进行记录等。,他对公司里甲乙丙丁四位员工进行了如下几个测试：一、要求四人去买同一办公用品。人物 甲 乙 丙 丁 用时 40分钟 20分钟 25分钟 35分钟 二、要求四人分别做一份公司产品的市场调查，并写出报告。人物 甲 乙 丙 丁 用时 7天 10天 5天 7天 文笔 基本通顺 优美流畅 优美流畅 通 顺 质量 很好 较好 较差 很好 三、他还根据观察总结出四人的性格特征。甲：躁动而有活力，较为
39、粗心乙：谨慎踏实，较为胆小 丙：老成持重，目光锐利丁：冷静敏锐，胆大心细 如果您是黄经理，您将分别把四项工作授予何人？为什么？,甲工作二，因为甲有创新精神，且对市场较为敏感。乙工作四，因为他工作踏实细心且文笔流畅行动快捷。丙工作一，因为丙做事敏捷且老成持重。丁工作三，因为丁能很好地把握市场动向，且冷静大胆。,请您比较下列情况出现时两种不同的应对方式孰优孰劣1在我做出决策并采取行动时，我：（）A常常会与其他相关的人达成一致，并把我的行动作为集体的一部分。B是惟一负责的人，需要时我会使用我的权力。2我鼓励我的下属：（）A以团队形式工作，团队会比单独工作更有力，并且可能在不需要我的帮 助情况下完成更
40、多的工作。B自己单独工作并向我汇报，因为我会照顾他们的。3为了成功地完成一个项目，最好：（）A首先协调项目总体情况，然后才回到每一个步骤上来，以使每个人知道需 要做些什么以及他们的工作如何与项目的整体相适应。B详细告诉员工何时做哪一步，然后告诉他们必须在多长时间内做完每一步。4.一个组织最好的方式是：（）A使权力集中化以使所有员工都熟悉管理决策与组织中所发生的事情。B为了发挥所有员工的能力，鼓励分享权力。5我的控制方法是：（）A帮助下属增强自我控制能力并履行组织所赋予的更大的责任。B审视所有发生的事情并且相信有一种健全的控制制度。,谢谢各位的聆听,沟 通 技 巧 契合沟通的最高境界,如果你想和
41、谐，就别只看差异之处；如果你想沟通顺利，就别只从自己的角度去观察。,契合与冲突,据辞海，契合就是意气相合之意 差异太多，必然造成冲突,你只需改变自己就可以达致契合，摹仿对方让自己 与对方相似，成为同类，即“摹仿”对方。,沟通技巧 契合沟通的最高境界,不管你想做什么，在这个世界里必然有人能 帮助你更快且更容易地实现；唯有借助契合的能力，才能把他们凝聚在你的周围；因为契合能使你进入别人的心灵世界，让他 觉得你了解他，你与他休戚与共。,契合的力量,沟 通 技 巧 契合沟通的最高境界,善于摹仿（1）若你能摹仿对方达到契合，你就一定会感知 对方的想法。摹仿是一种技巧，需要反复地练习。,如何建立契合,沟
42、通 技 巧 契合沟通的最高境界,关于摹仿（2）摹仿的四点要求 a)敏锐的观察；b)利用一切机会练习；c)不失去自我要具有弹性；d)千万不可摹仿别人的缺点或短处。,如何建立契合,沟 通 技 巧 契合沟通的最高境界,找出摹仿对象的主要储忆系统，可以简化摹仿 的工作，迅速地达到契合；三种常用的储忆系统；a)视觉；b)听觉；c)触觉；,关于摹仿（3）,如何建立契合,沟 通 技 巧 契合沟通的最高境界,视觉型人的特点：说话快速，呼吸短促，音调偏高，经常耸肩伸颈；听觉型人的特点：说话不紧不慢，呼吸匀称，音调 平和，喜欢侧耳重肩；触觉型人的特点：说话慢慢吞吞，声音低沉，停顿 时间长，身体动作多。,关于摹仿（4）,如何建立契合,沟 通 技 巧 契合沟通的最高境界,领袖的契合力量 良好的仪表；杰出的表达能力（用词语气肢体语言）；言行一致，表里如一；能灵活地运用视、听、触三种感官印象，激起大 家的共鸣。,沟 通 技 巧 契合沟通的最高境界,要求别人跟你的看法一致，观点相同。,建立契合最大的障碍是：,沟 通 技 巧 契合沟通的最高境界,伴随与引导,所谓伴随就是不断地摹仿对方；引导紧接着伴随。当你与对方建立了契合，一般你会感觉得到，这 时你便可以由伴随很自然地转入引导，你不要再 摹仿对方的动作，而是主动出击改变自己的动作，对方将会不知不觉地随你而变；,
