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1、培训导师：顾樾,中层干部核心管理技巧,(版权所有),2,3,国际教育联盟培训专家组成员暨新加坡HR大学客座教授；中国当代名人研究院教育培训中心主任暨中国当代名人协会教育培训专业委员会秘书长、上师大HR研究所研究员、上海浦东经理学院培训室主任；中华培训网专家；法国JB国际商业集团首任培训师。顾先生拥有20年企业管理与10年培训专业经验。在李嘉诚和荣毅仁集团投资期间，曾任重要职务，在法国JB国际商业集团、中信国际集团与韩国乐天集团任CEO15年实战磨练，积累大量资料与案例；后任美国SRI公司授权中国首席管理咨询师；参与管理系列课程编写，其企业咨询与管理、管理技能提升模型、企业工作质量等研究成果已融
2、入培训理论与咨询实践中，颇受理论界和企业界认同与好评，被誉为“将西方管理理念在中国本土化和实用化”管理专家。培训特点：（采用最新参与互动培训方式）讲演、系统理论、模型工具、方法技巧、案例剖析、真实故事、问题思考、测试练习、角色扮演、观摩学习、管理游戏、情景模拟、讨论交流、现场析疑、领悟归纳、开发潜质、互动推理等,主讲嘉宾简介,4,情景教练式(问题引导式培训),在战争中学习战争-毛泽东,潜能开发 演练感悟群体智慧 案例再现现场解答 技能提升,5,课程重点,1.从技术向管理角色转换 2.如何引导团队与部属 3.提高工作成效的技巧 4.下属自我提升与领导5.冲突和问题预防管理,6,一单元、中层管理角
3、色与素质,管理定义:设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程,7,技术,承上启下,管理,技术型转向管理者的特点,九大管理技能,8,知识管理,知识管理:是内隐知识外显化并有效运用知识效能的管理过程,1.内隐 2.外化 3.内化 4.知识社会化 5.火花分析、分类、分享、推理、重组,9,心智模式,定义:深植在人们心中的看法与，会影响人们如何采取行动,四种心智模式：环境 竞争 战略,10,管理(角色)层次,正副总经理、总监、总助、高级经理,部门经理、场、厂长,主任、班组长、工段长,经营决策者,计划 者,监督执行者,11,管理核心技能,12,角色认知,1 角色规范、权利和义务2
4、了解领导的期望值 3 了解下级对你的期望值,领导期望值 1.领导的指示2.指示背景 3.环境 4.领导的风格,下级五期望 1 关心部下2 目标明确 3 准确发布命令 4 及时指导 5 需要荣誉,13,填写下表，明确角色定位，并在工作中不断改进和提高自己角色认知能力,测试：对自己的角色认知,你角色的权利和义务,领导对你的期望值,下级对你的期望值,14,一单元、小结与练习,一、要点整理,三人学习,二、学以致用：我认为在工中有下列问题需要讨论,15,二单元、领导与管理四阶段,1.控制型 2.授权型 3.自主型 4.团队型,16,五阶段:1.效率管理2.激励机制3.绩效考评4.分享5.职业生涯规划,管
5、理理论的发展,17,如何担任新领导,基本方针 全局角度 调整问题 部下,“优秀管理者特征相似，拙劣管理者各有各的拙劣”,18,五项基本技能,19,管理曲线,20,命令式指导型说服式型,各类领导作风优缺点,5.参与式6.支持型7.授权式8.放权型,21,目标管理,是企业经营思想或宗旨的化 为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业经营成效的标准,22,绩效管理,将业绩成效用于企业日常管理活动中，激励员工持续改进并实现的管理活动 绩效评估是绩效管理核心,23,德,绩,勤,能,绩效考评,24,KPI指标体系,成本,质量,时间,数量,混合型,项目型,型,数字型,纬度,类型,口诀:四类型+
6、四纬度,25,KPI指标,1.评价标准 2.考核对象 3.值 4.数据源 5.权重 6.周期频率,26,二单元、小结与练习,一、要点整理,三人学习,二、学以致用：我认为在工中有下列问题需要讨论,27,三单元、如何与上司正确合作,1.上司类型分析2.掌握上司心理3.工作原则基础4.正确运用建议,28,了解上司管理风格,任务,关系,低,高,温情型,放任型,教练型,型,严格型,高,29,价值距离同理评价,与上司合作方法,30,感性优柔率直理性,性格分类,31,上司不喜欢什么部属？,缺乏责任感被动消极自以为是缺乏忠诚度缺乏团队精神制造意外提供不实信息,32,案例：与上司关系,请问：1.为何上司对我这种
7、态度？2.我应如何改善彼此关系？,分析与讨论：,33,三单元、小结与练习,一、要点整理,三人学习,二、学以致用：我认为在工中有下列问题需要讨论,34,四单元、团队建设与业绩,团队精神:相互协作的群体表现出的精神,团队：互补并合理利用成员协同工作,对绩效目标及方法承诺并彼此负责,35,团队五要素,目标 成员定位 计划,36,团队发展四个阶段,组合期摸索期共识期发挥期,37,团队业绩曲线,业绩影响,团队效用,工作组,潜在团队,真正团队,团队,伪团队,38,团队业绩三层面,更新 鼓励发展 激励与沟通方向 协调和目标,39,影响业绩原因,心理问题：畏惧，没询问经验问题：没认真思考，不了解细节和重点能力
8、问题；不理解，不知从何问起态度问题：已发现问题，有疑问，不愿提出问题:存在沟通障碍,没授权,40,沟通模型,1.意念,2.表达方式,3.传送途径,7.行动,5.,4.收到,6.同意,呈现的表达载体,41,JOHARI视窗,了解,不了解,给予反馈,了 解,不了解,寻求真理（自我）,公开,隐蔽,未知,（他人）,50,42,四单元、小结与练习,一、要点整理,三人学习,二、学以致用：我认为在工中有下列问题需要讨论,43,提升三方式 1.自我 2.他人 3.群体 提升二角度 1.2.方法,五单元、下属自我提升与领导,44,部属成熟度诊断,1.业务水平2.敬业精神3.心理承受力,45,职业生涯规划,提供发
9、展机会:1.给予支持和帮助 2.绩效考核,46,辅导调整优化,职业发展四流程,47,根据工作分析(计划、设计、分析、结果、运用)五个流程,分析下属的工作描述与组织实施内容,练习:工作分析,工作描述,职务说明书,组织与实施,48,五单元、小结与练习,一、要点整理,三人学习,二、学以致用：我认为在工中有下列问题需要讨论,49,六单元、冲突和问题预防管理,1.掌握冲突利弊2.预防管理方法3.临界点的观察4.应变力与协调,50,冲突五方式,武断,不武断,武断性,不合作,合作,合作性,竞争,回避,合作,迁就,51,临界点,稳定性 控制力性,分析讨论:,1.量变与质变的关系 2.用临界点模型阐述,52,应变力,应变力:对突发问题有效处置和解决问题的能力,有备无患多角度思考求新应变 贴近第一线扩展资源做好预案,53,阶段性 危害性 预测性 可控性 策略性,预防管理5特性,54,讨论:“雀巢风波”,1.奶粉被污染 2.生产过程存在严重质量问题,事件发生后，雀巢未采取任何维护企业形象措施，直到全球开展对雀巢奶粉抵制活动，才进行补救,但为时晚矣;经长达10年之久抗议和7年抵制活动后，1984年风波才告结束 为此雀巢公司损失近4000万美元,分析与讨论：,55,商战名家专家专栏：http:/,
