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1、精益管理办公室2010.4.28,存货周转率7次方案,纲领输入：,2010年目标：周转率7次,实施步骤：,1、引子2、计算理论成品安全库存3、存货周转率现状分析4、提出目标方案,实施步骤：,1、引子,销售部安全储备金额数据经过多次放大，无法使用,实施步骤：,2、计算理论成品安全库存,一、对产品进行ABC分析 搜集数据：单价，年销售量等。统计汇总：计算销售额%，排序编制ABC分析表绘制ABC分析图确定重点管理方式,计算成品安全库存,2010年一季度存货资金占用量排序：,品目数 资金占用额 A类 5-15%60-80%（长安、柳汽、吉利）B类 20-30%20-30%（其余主机厂）C类 60-80
2、%5-15%（零售市场）,资金占用累计%,100-B C80-60-A 20 30 40 品目数累计%A类:定期定货法B类:定量订货法为主,辅以定期订货法C类：定量订货法.严格按订单生产，做到零库存或少库存,一、定期订货法的概念和基本原理 1概念：定期订货法是按预先确定的订货时间间隔进行订货补充的库存管理方法。2基本原理：预先确定一个订货周期T和最高库存量Qmax，周期性的检查库存，根据最高库存量、实际库存、在途订货量和待出库商品数量，计算出每次订货批量，发出订货指令，组织订货。,A类产品定期订货法,其库存的变化如图所示：,二、定期订货法控制参数的确定 定期订货法的实施主要取决于三个控制参数：
3、订货周期 最高库存量 订货批量,A类产品定期订货法,1订货周期T的确定 在定期订货法中，订货点实际上就是订货周期，其间隔时间总是相等的。它直接决定最高库存量的大小，即库存水平的高低，进而也决定了库存成本的多少。,单位库存持有成本,每次订货成本,需求量,*,*,2,=,IC,2DS,=,Q,*,经济订货批量EOQ 使年库存总成本最小的一次订货批量。,以CM5为例分析重庆长安片区：,按此公式计算比较复杂，有许多的基础数据缺乏，因我们的运输成本可能更高于存储成本，因此我们以销售公司的经济运输批量为经济订货批量,3000件/车次 D=40000（销售数据）,=,Q,*,D 月需求量 Q 订货批量 T*
4、经济订货周期,月预期订货间隔期,全月工作日,=,T,N,=,40000,3000,=13次,=30/13=2.5天,最大存储量=预计每天的平均耗用量（路途运输期+厂内之生产周期）+日安全库存,2.最高库存量Qmax的确定 定期订货法的最高库存量是用以满足订货提前期+订货到货期间内的库存需求的，并考虑到为随机发生的不确定库存需求，再设置一定的安全库存。公式如下：,安全系数：一般在生产实践中，缺料率达到100%是不可能的，因此各个公司根据实况来决定，在本例中，缺料率暂订为1%，即安全系数取2.33。最大订货提前期：5天（必须严格规定执行）,需求变动值=标准差 标准差在实务工作中可简化为 标准差（最
5、大耗用量-最小耗用量）*系数=（2000-0）0.37（按一周7天为循环统计）=740件,安全库存=2.33 5 740=3855取整为：4000件,为了方便计算我们可以将日安全库存量订为 日需用量的1.5-1.8倍。,安全系数表,路途运输期=1天（根据销售公司数据）厂内之生产周期=3天（生产制造部需努力保证）最大存储量=预计每天的平均耗用量（路途运输期+厂内之生产周期）+日安全库存=2000（1+3）+4000=12000（6天需求量，2.5天产量）,运输时间分析：总里程约330公里，汽车运输时间按60公里/小时计算，约要6小时。紧急运输3小时可运到,思考：我们建立了运输应急路线及运输时间表
6、吗？,送货路线图规划：在图上直观标示了工厂及客户间的路线,长途运输路线-时间图表：通过图示方式，标注了长途运输路线图和时间表,3订货批量的确定 定期订货法每次的订货数量是不固定的，订货批量的多少都是由当时的实际库存量的大小决定的，考虑到订货点时的在途到货量和已发出出货指令尚未出货的待出货数量，则每次订货的订货量的计算公式为：,Qi=Qmax-QNi-QKi+QMi式中：Qi第i次订货的订货量 Qmax最高库存量 QNi第i次订货点的在途到货量 QKi第i次订货点的实际库存量 QMi第i次订货点的待出库货物数量,思考：如果我们实行了一车多品种小批量配送，且生产系统能够实现快换，我们还可减少 存储
7、量！,CM5订货生产库存运输工作原理,订货周期2天,2天,2天,目标：按最高库存6天组织生产,在盘点周期2天，如果库存大于再订货点时，不订货生产，当下一个周期盘点生产；如果库存达小于或等于再订货点ROP时，要订货量是目标水平S与所持库存量之差。S是再订货点ROP加经济订货批量Q*,订货生产点：在剩4天量时开始补货,安全库存2天：在剩2天量时已经生产出补货,重庆长安外库,长安工厂,保证外库最低2天库存,外库4天订货点库存,外库6天最高库存,驻外销售员定期盘点要件,物流内库,销售员根据内外库总体情况订货生产,经济运输量2天量,思考：A类产品为何使用定期订货优点：1.定期订货要求在经济批量周期内随时
8、检查 库存，能及时监控安全库存情况，能确保 客户的需求，保供及时。2.同样要求预测下一周期内的批量变化情况，长期的预测是不可靠的，但2-3天的需求 预测应该是较准确的，保供同时，及时指导 生产避免暴库占用资金风险。缺点：要求销售员定期实时检查库存情况，有点累！如销售员懈怠，将产生断货风险！,重庆长安品种总结：以CM5为例的重庆长安产品存货周转分析数据如下：最高库存：6天（保证外库2天，运输1天）最低库存：2天（确保在外库随时有2天存量）订货盘存周期：2天（且同时盘存在剩4天量时开始生产）生产时间：2.5天生产批量：12000件（6天需求量目标库存量）存货资金占用：次半月量（15天）+最高库存量
9、（6天）存货周转理论值：月周转次数：30/（15+6）=1.428次/月 年周转次数：121.428=17.14次,CM5实际库存情况（2010年2月）：,外库存量：4146件（2天需求量）次月开票：12300件（6天存量）,内库存量：535件,重庆长安品种财务分析：,重庆长安系列产品的周转率可设目标值：15次/年,以LZWN1为例分析柳州五菱片区：,=5000件/车次 D=60000（销售数据）,Q,*,月预期订货间隔期,全月工作日,=,T,N,=,60000,5000,=12次,=30/12=2.5天（取3天）,最大存储量=预计每天的平均耗用量（路途运输期+厂内之生产周期）+日安全库存,2
10、.最高库存量Qmax的确定,1订货周期T的确定,运输时间分析：总里程约1300公里，汽车运输时间按60公里/小时，每天运输8小时计算，约要3天。考虑各种因素，设定为5天，如果紧急运输，80公里/小时，每天10小时，那么2天到。,安全库存=20002=4000件（取2倍）,为了方便计算我们可以将日安全库存量订为 日需用量的1.5-1.8倍。,订单处理期=1天 路途运输期=5天厂内之生产周期=2天最大存储量=2000（5+3）+4000=20000（10天需求量，4天产量）,LZWN1订货生产库存运输工作原理,订货周期3天,3天,3天,目标：按最高库存10天组织生产,在盘点周期3天，如果库存大于再
11、订货点时，不订货生产，当下一个周期盘点生产；如果库存达小于或等于再订货点ROP时，要订货量是目标水平S与所持库存量之差。S是再订货点ROP加经济订货批量Q*,订货生产点：在剩7天量时开始补货,安全库存2天：在剩2天量时已经生产出补货,柳州五菱品种总结：以LZWN1为例的柳州五菱产品存货周转分析数据如下：最高库存：10天（保证外库2天，运输5天）最低库存：2天（确保在外库随时有2天存量）订货盘存周期：3天（且同时盘存在剩7天量时开始生产）生产时间：4天生产批量：20000件（10天需求量目标库存量）存货资金占用：次半月量（30天）+最高库存量（10天）存货周转理论值：月周转次数：30/（30+1
12、0）=0.75次/月 年周转次数：120.75=9次,柳州五菱品种财务分析：,柳州五菱系列产品的周转率可设目标值：7次/年,N1实际库存情况（2010年2月）：,外库存量：17690件（8天需求量）次月开票：47904件（24天存量）,内库存量：1111件（8天需求量）,库存总量：18801件（9天需求量）,B类产品定量订货法,一、定量订货法的概念和基本原理 1概念：定量订货法是指当库存量下降到预定的最低库存量（订货点）时，按规定数量（一般以经济批量EOQ为标准）进行订货补充的一种库存控制方法。2基本原理：预先确定一个订货点Qk和订货批量Q*，在销售过程中，随时检查库存，当库存下降到Qk时，就
13、发出一个订货批量Q*，一般取经济批量。,定量订货法,1 订货点=订货提前期的平均需求量+安全库存=（单位时间的平均需求量最大订货提前 期）+安全库存 2订货批量的确定 订货批量就是一次订货的数量。它直接影响库存量的高低，同时也直接影响物资供应的满足程度。在定量订货中，对每一个具体的品种而言，每次订货批量都是相同的，通常是以经济批量作为订货批量。,订货,订货,订货,定量库存的变化如图所示：,（1）此类产品如零销市场产品，销售量和时间都不确定，且其产品多于主机产品相同，价值也不高，因此可不作安全库存，日常生产可与主机厂产品附带生产，其订货点公式如下：订货点=订货提前期的平均需求量=每个订货提前期的
14、需求量=每天需求量订货提前期（天）,定量订货法,C类产品定量订货法,全部主机厂品种财务分析：,基准动态数据，每月变化其余都发生变化,根据销量变化,各类相关费用比例分析：因全年各月的市场需求变化较大，如按一个统一的金额进行控制不太合理，因此最好将周转率7次的目标分解为比例指标在每月进行控制：,生产线产能分析：,双枪的产量占了总数的75%，而且主供重庆长安及柳州五菱，因此双枪焊及装配应以周期性补货方式进行生产。,双枪焊及装配产能分析：按双枪焊每天的产能6000件，2班/10小时计算要完成全部的订单需求要9天一循环，但按经济批量定期订货生产原则，CM5和N1分2次补货，则可按如下序列生产。,思考：为
15、何丰田TPS要特别强调快速换产,实施步骤：,3、存货周转率现状分析,2010一季度的存货周转率为4.55因销售仅能提供2010年2月份的详细外库情况，所以就以2月为分析基准。,可以看出其实际周转率远小于理论和目标值问题出在哪呢？,下表为销售2010年2月外库盘存表（销售）计算值,分析数据如下:,如按周转7次计算，现营业成本为1.5千万，则存货总金额约控制在：1.512/7=2.5千万元，与实际相比差额为2.5-6.7=-4.2千万,原因主次排序,1.预期未开票排序表,预期未开票可能原因分析及措施：A、主要原因：主要是V101产品的价格问题未开票，占比例的56%。措施：销售部、财务与长安及时谈判
16、解决 B、其他原因：销售公司分析并采取措施解决,2.安全库存超量排序表,预期未开票可能原因分析及措施：A、主要原因：许多产品本月无销量而产生库存，如：LZWN1（阳光）前 减、LG-1前减、LZW6360前减、瑞鹰前支、CHII 前支。也就是库存未及时按市场的需求变化而变化，其库存仍然按月均最高需求设置。措施：销售部外派销售人员应该严格按定期订货方法，在2天一周期的库存情况及时发出订货信息解决。B、其他原因：销售部的外库存量分配不合理。如：LZW6360前减：外库存为13835，而平均每天供货量320，存量43天 圣塔菲前支：外库存为6057，而平均每天供货量160，存量37天 措施：销售部重
17、新按前期的分析进行重新库存量动态设置。,内库库存超量排序表,内库存量超量可能原因分析及措施：A、主要原因：内外库安全库存设置不合理。如B11，SC6350前，CHII前支 措施：销售部重新按前期的分析进行重新库存量动态设置。B、其他原因：长期不用产品占用资金 措施：降价处理、拆零、投放偏远市场、坏账冲销,3.次月开票问题 这属于主机厂的现实要求，可通过谈判减少资金占用。,4.信息流问题 现状：在物流部内库、销售外库、生产、财务存货等信息不是同一数据库，各单位的信息流不统一，不便于目视化精确管理控制。建议措施：建立销售与物流、生产、财务的集成信息，采用统一数据库，方便管理控制。或像外公司类似加强
18、信息部职责，负责全部信息的管理,5.绩效考核问题 现状：尚未建立精确的销售绩效考核指标，使销售预测失误，库存控制不合理造成待料或超量库存，资金回笼慢等问题，影响公司经营指标。建议措施：建立销售与物流、生产、财务的统一绩效考核指标。,思考：为何青山存货周转率可达20次以上 丰田、三星、戴尔周转率可达80次以上,实施步骤：,4、提出目标方案,总结：根据以上的分析，目前我们企业的销售管理大多比较粗放的管理上，根据销售公司提供的管理制度，以及各种数据提供可看出：1、销售公司似乎未报上相关绩效考核制度办法，如无严格合理的考核，我们的销售人员有可能在市场预测资金回笼等各方面失控；2、在销售管控模型上，好像
19、销售公司以经验管理较多，缺乏科学精确的精益营销管理体系，因此日常的销售管理会出现混乱局面，给生产、资金及保供带来较大压力；3、销售公司的信息网络方面好像也有所欠缺，无法快速反应内外库及在途的及时信息，因此也无法提供及时、准确的数据支持,特别是与生产系统财务系统数据的链接较差。,行动方案计划,MajpjMVcyzj21HLfrvy96dv02lPPfYgxUS7IYmZkyEmZ0kGeYZS3bpLCkYH1lt4EK7CxmUX3ijoYSOer7ZuaVWYgz4EpZrUirVpMzzvNtf1XZw5oswSXOtFaejnOcmfE1lZgnN1RSXg8wLCG8CVQ3XPJMv
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