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1、浙江瑞明节能门窗有限公司战略梳理报告,说明,本报告是根据瑞明公司决策层对瑞明公司未来战略思考的系统化整理，所做分析是基于瑞明公司提供的数据及项目组搜寻的部分资料，所提出的建议及方案均基于项目组对瑞明公司的了解；本报告的目的在于帮助瑞明公司对未来发展整理思路，并非严格意义上的战略咨询报告，报告所述方案若需实施均需进一步系统论证及细化。,目 录,一、对瑞明公司的战略诊断二、华彩对公司战略规划的思考框架三、瑞明公司外部环境与内部能力分析四、瑞明公司的使命愿景、战略与战略措施五、未来瑞明公司的集团化运作,年轻的瑞明公司保持快速而稳健的发展，同时不失前瞻性,资料来源：瑞明2005年度财务状况分析、200
2、6年度经营目标,快速发展,稳健经营,前瞻决策,从2002年到现在的4个多年头，瑞明的资产总额增加了三十几倍，近3年（含2006预测）销售收入的复合增长率将达35，近3年（含2006预测）利润的复合增长率将达16。相应于业务的快速发展，近两年都招收了大量的员工,瑞明公司立志于作中国中高档节能门窗的杰出供应商，紧跟市场需求，不断进行技术创新和产品创新，扎扎实实地做产品做事业，不遗余力地树立高质量品牌。公司采用稳健的经营方针，不为扩大销售而进行不适当的承诺，与经销商结成双赢的伙伴关系，并对业务机会进行审慎选择，从而在很大程度上避免了经营风险，这对于现阶段的瑞明公司是很重要的,出于对产业链和业务运作的
3、深入理解，瑞明成立了独立的建材公司，使产品的质量和成本从原料上得到重要的控制；安装公司即将成立，一方面是一个新的增长点，同时降低瑞明自身的经营风险；系统公司也在筹划中，将成为瑞明未来产业整体发展的核心业务单位,问卷问题：我了解和认可公司的战略目标,不过，访谈中发现，几乎所有的人对公司战略的理解都是局限于经营目标的范畴，不了解战略定位、战略实现路径等系统的战略思考方法,大多数员工对公司的战略目标有基本的了解,虽然瑞明的决策者重视战略，但公司战略规划尚处于初级阶段,公司战略体系的建设还没有开始,对公司的使命和愿景没有清晰的认识和表述；宗旨“创瑞明品牌，做精品门窗”不能当作是瑞明公司的使命，因为高度
4、不够，没有跳出具体事务；“成为高科技高品质和企业文化的传播者和实践者”不能当作是公司的愿景，因为力度不够，对目标的描述比较含糊；,制定了数字化的经营目标，但对公司的战略表述不够清晰和系统，没有认真地进行总结和提炼，没有没有成型的战略规划文件。即使是公司中高层管理者，对公司战略的理解，也多限于了解公司的具体的年度财务类指标，而并未进行深入的战略思考和讨论，对战略的理解上是模糊不清的；,对实现战略所需采取的措施认识不足，未区分战略措施与具体的经营计划实施措施的不同,上述情况对瑞明公司经营与发展将产生直接或潜在的不利影响,不成体系、没有共识,子公司的运作缺乏指导,由于不是系统思考，战略显得单薄，只是
5、一些数字化的指标，而且缺乏有力的分析支撑，因此没有发挥应有的说服力和积极的引导作用；由于未建立起战略共识，同样使管理层缺乏全局观和长远观，只是忙于各自的事务，对干部队伍的培养和公司长远发展不利,随着建材公司、安装公司与系统公司的逐一建立，瑞明将由单体公司的经营模式逐步转型为小型类集团化运作模式。如果事前缺乏对公司发展的整体规划，各子公司/业务的发展将会走弯路，并加大瑞明整体的经营风险,因此对于瑞明公司来说，对现有的发展目标进行战略性的系统思考、提炼和升华已经显得非常关键,正确地回答下面的问题对瑞明是非常重要的,行业的发展究竟存在哪些机会、哪些风险？在行业中获取竞争优势所需要的竞争能力是哪些？瑞
6、明具有什么样的能力和资源来形成竞争力？瑞明要为客户和社会提供怎样的价值？瑞明希望未来成为一个什么样的公司？瑞明打算在哪里竞争、与谁竞争，想要达成怎样的目标？瑞明打算采用哪些系统的措施去实施目标？瑞明打算怎样检验、评估和改进实现战略目标的进程？,目 录,一、对瑞明公司的战略诊断二、华彩对公司战略规划的思考框架三、瑞明公司外部环境与内部能力分析四、瑞明公司的使命愿景、战略与战略措施五、未来瑞明公司的集团化运作,华彩进行战略管理的整体模型,战略规划,战略实施体系,战略反思体系,战略管理能力体系,分析与战略思考,战略规划与组合,实施策略与规划,步骤，组织人力体系,战略绩效管理（业务管理系统）,管理体系
7、,战略管理能力反思,战略管理反思,组织智商,决策能力(洞察力）,规划能力（影响力）,执行能力（实施能力）,制度设计与保障,三个体系四个报告,华彩的4层级战略,业务层面,发展战略,经营战略,职能战略,集团层面,基本战略,战略的四个层级,公司存在的价值是什么？要成为什么？,在何处竞争？（业务范围是什么）,各业务单元如何开展竞争？,在哪些方面进行努力来增强竞争力？,对单体公司的战略规划一般分为六个模块十三个步骤,项目整体规划,1,2,管理现状深入诊断,3,战略规划制定,4,战略管理体系制定,变革方案培训、模拟、实施及调整,5,6,项目结案与后续工作规划,步骤 1.1,项目启动和整体规划,时间进度,步
8、骤 2.1,企业管理现状诊断,步骤 3.8,总体战略实施方案,步骤 3.7,经营战略和指导战略制定,步骤 3.6,基本战略和发展战略制定,步骤 3.5,组织体系评估,步骤 3.4,潜在新兴业务领域研究,步骤 3.3,核心能力与资源分析,步骤 3.2,市场与竞争地位分析,步骤 3.1,战略规划项目启动,步骤 4.1,战略管理体系制定,步骤 5.1,变革方案培训与实施,步骤 6.1,项目结案管理,工作步骤中的整体逻辑框架,项目整体规划,管理现状深入诊断,战略规划制定,战略管理体系制定,变革方案培训、模拟、实施及调整,项目结案与后续工作规划,项目启动,建立决委会,建立职能小组,进行项目整体规划,企业
9、管理诊断,分析战略和组织结构,分析各部门的管理现状,明确战略规划项目的目标和内容,安排项目时间,确定需要的资料和获得途径,客观环境分析,行业分析,核心能力分析,资源状况分析,潜在新业务,潜在新市场,组织结构评估,制定基本战略,制定发展战略,制定经营战略,制定指导战略,制定实施方案,确定战略管理体系,制定三个体系四个报告,进行变革方案培训和模拟,进行变革方案实施,进行变革方案调整,后续工作规划,1,2,3,4,5,6,根据客户的不同需要，战略规划的作法有所不同,公司在发展中面临方向性的重大决策，决策的结果对公司的生存和发展有决定性的影响在这种情况下，公司不但需要深入细致的行业分析、市场与竞争分析
10、、内部资源与能力分析、标竿企业对比、本行业的国内外发展规律研究，而且需要建立严密的财务预测模型，来确保投资是足够有利、可以实现并且风险是可以控制的，同时提出有关研发、营销、人力资源等功能性策略规划；公司的发展方向基本明确，并不面对转型的挑战在这种情况下，公司更希望将基本的发展思路进行体系化的表述，一方面进一步理清观念，同时也是对员工（尤其是管理干部）的明确引导，在内部就公司的发展达成重要的共识。这时，战略更重要的是一种方针思想的确认与宣传，而不是基于精深的数据分析之上的全新设计；其他处于中间状态的情况，根据具体需要，选择战略的切入点和着重点,全面战略规划,瑞明的战略梳理,目 录,一、对瑞明公司
11、的战略诊断二、华彩对公司战略规划的思考框架三、瑞明公司外部环境与内部能力分析四、瑞明公司的使命愿景、战略与战略措施五、未来瑞明公司的集团化运作,通过内外部环境的综合分析，找出瑞明公司的能力与发展机会,宏观环境分析（宏观背景）政治经济文化科技,行业分析（中观背景）行业发展的历史与现状行业发展的基本规律行业发展的前景机会与挑战,公司内部资源与能力分析组织结构、步骤与人力资源研发、生产与营销财务管理与资本运作,竞争分析（微观背景）市场上的竞争状况分析对主要竞争对手的分析对将要进入者的分析对上下游产业力量的分析,瑞明公司机会与风险、优势与劣势分析,内外部分析是瑞明公司战略的基础,门窗直接关系到建筑的品
12、质和居住者的生活质量，不同门窗在环保、节能、安全、美观、舒适等方面的特性不同,木窗从原始的各种实木发展到运用现代科学工艺处理的硬度适中的集成材，钢窗从单一的空腹钢窗向彩板钢窗、节能钢窗、特种钢窗延伸；塑料窗从单一色彩塑料发展，普通铝合金也已迈入断桥节能窗时代新木窗户美观耐用而且舒适新型的木窗主要有纯木窗和“铝包木”木窗两种类型。木材要经过特殊工艺干燥处理后制成木窗。木窗木纹质感强，天然木材独具的温馨感觉和出色的耐用程度都成为人们喜爱它的原因，通常可做内窗，刷漆后也可做外窗铝包木门窗是在纯木门窗外层增加铝合金保护层，这样既能满足建筑物内外侧对门窗材料的不同要求，保留纯木门窗的特性和功能，外层铝合
13、金又起到了保护作用，且便于保养，可以在外层进行多种颜色的喷涂处理，维护建筑物的整体美新型铝合金窗不易变形，技术含量不断提高铝合金是中档型材，不易变形，并且价格适中，易被大家普遍接受。但以往的铝合金窗拉动时声音较大、导热较快，长久使用后密封性也会逐渐降低，影响后期使用。目前市场上销售的铝合金窗技术含量大大提高，加了“隔热断桥”技术使隔热能力大大提高另外，从外观款式上，铝合金门窗推出了多彩铝合金窗，比本色为主的铝合金窗，多了一些温暖、生动的感觉，密封性与保温性能更好。塑钢窗密封保暖性好塑料门窗是国家重点推广的节能化学建材。塑钢窗外层以高强度抗氧化塑料材料为主，内部辅以钢材做支撑，具有很好的密封性和
14、隔热性、整体不变形、表面不易老化的特点。北方风沙较大，许多家庭在封闭阳台，尤其是在提高阳台利用率、确保阳台温度、干净的情况下，塑钢窗成为首选产品。,门窗行业环境分析结论摘要,1,2,3,4,各类门窗的科技含量和生产效率不断提高，但其根本功能不会改变，也不会由于技术的进步而被取代,根据国家发展规划,建筑业已经成为国家的消费热点和经济增长点,北京奥运会、上海世博会、广州亚运会、西部大开发、振兴东北等一系列发展项目,让建筑门窗市场的总需求量处于持续增长态势,今年以来，受国家出台的建筑节能政策影响,节能环保型门窗和幕墙的使用比例正在逐步提高,随着消费者对居住环境要求和环保节能意识的提高,绿色节能建筑及
15、相关产品越来越受到市场的青睐。在建筑节能政策的推动下，铝合金节能门窗、玻璃钢节能门窗、铝塑复合门窗等一大批新型环保节能产品不断涌现、新品迭出。,政治、经济与技术环境,门窗行业发展前景分析结论摘要,1,3,2,4,国际知名品牌大多以各种方式进入了中国市场，并不断推动着行业技术进步,国内行业发展总体失衡，市场竞争不规范，全行业的发展还不够健康有序,国内企业在门窗设备、工艺和材料方面与国际水平还有明显差距,建筑节能政策的逐步落实将对节能环保高档的门窗形成巨大需求,国外门窗行业的发展概况,在欧洲门窗市场，每年产出的门窗总量据估计可达1.5亿门窗单元(樘)，来自住宅与非住宅建筑的门窗订单大致相当，来自新
16、建房屋以及现有房屋修缮的门窗订单也几乎同等重要。随着大规模建设高潮逐渐退却，国内门窗市场在未来一段时间也会出现类似的市场格局 门窗：长期的市场竞争造成了为数不多的主导品牌共存的局面，如maco，hoto，siegenia，g-uwinkhaus，sohineo等，这些知名品牌大都已经以各种方式进人中国市场。由于工业技术的标准化以及国际市场的融合，品牌之间产品结构与设计理念出现趋同的现象。,我国门窗行业的发展概况,我国门窗与建筑幕墙产品经过20年的发展壮大取得了长足的进步，形成了具有中国特色的产品结构体系。但是，行业进入门槛低，重复低水平建设，产能过剩，优质企业不多。行业发展不平衡，东西部之间,
17、企业之间,产品之间都存在着明显差距;市场秩序和市场行为不够规范,压价竞争,无序竞争,部分伪劣铝门窗充斥市场的问题尚未得到根治不少门窗企业研发能力和创新能力仍然比较低，产品质量不够稳定，技术储备较少，发展后劲不足。行业内高级技术人员短缺，门窗审计能力总体水平不高，安装技术也落后与国际先进水平相比，行业内需要的新型材料、专用机电一体化的先进工艺设备以及部分特殊原料仍是空白,近几年我国房地产和建筑市场的高速成长为门窗行业带来持续的增长机会,进入21世纪，我国房地产市场每年以20以上的速度增长。其中，城镇住宅6亿平方米，农村住宅7亿平方米，公共和工业建筑7亿平方米。在总共20多亿平方米的建筑中，门窗的
18、需求量高达5亿平方米到2020年，人均居住面积，城市将达到35平方米，农村将达到40平方米，未来的15年间需要新建住宅204.71亿平方米，大量住宅投入使用，对门窗的需求将是巨大的,同时，国家节能政策的颁布和社会节能观念的普及对门窗企业的技术进步提出不断的要求,目前，我国新建建筑年竣工面积约20亿m2，其中高耗能建筑占城乡新建建筑的95%以上。“十一五”期间，要求新建建筑严格执行节能50%的设计标准，部分大城市率先实施节能65%的标准；结合城市改建，开展既有居住和公共建筑节能改造，大城市完成改造面积25%，中等城市达到15%，小城市达到10%；2020年，我国建筑节能目标是，大部分既有建筑实现
19、节能改造，新建建筑实现建筑节能65%的目标，东部地区达到更高的节能水平；总体建筑节能效果接近或达到发达国家当前水平。因此，大力发展节能门窗幕墙，不管是经济效益还是社会效益，都是十分巨大的目前各地建筑节能型门窗的市场占有率提高较快，已占到整个门窗市场的50%，许多门窗企业正在不断提高自身的技术投入并同时控制成本来应对升级的市场竞争。那些不能有竞争力地生产和销售节能门窗的门窗企业将处于产业的低端，并将逐步失去已有的市场,虽然中档以下门窗市场容量巨大，但高档门窗还是有相当大的市场需求潜力,2000至2005年全国房地产建筑总计20多亿平方米，其中城镇住宅和公共和工业建筑占总建筑面积的72%，高档住宅
20、面积占到其中的12%，按每1平方米需要0.25平方米的门窗配套，高档门窗5年来总的市场潜在容量达到4500万平方米。,在未来的15年，城市高档建筑容量将从目前的1.95亿平方米增长到60.8亿平方米（累计），相应地，高档门窗的整体潜在容量将达到5.2亿平方米,高档门窗行业竞争状况分析结论摘要,1,3,2,4,行业内有能力生产高档门窗的企业逐渐增多，潜在进入者也较多，但具有全系列产品生产能力和自主研发能力的企业较少，这类企业在市场上具有较高品牌知名度,作为类似生产规模和水平的企业，由于自身资本实力、开发能力、营销策略、品牌推广能力、渠道建设能力等的差异，其市场地位有明显差异,在发达国家设立分支机
21、构，将越来越成为行业领先者开拓国外市场的重要渠道,企业竞争力的构建集中体现在市场研究和营销能力、技术开发能力、产品品质、生产能力和效率以及客户服务能力等方面,瑞明目前的产品包括木质和铝合金两种,纯木门窗公司生产的纯木门窗选用的木材是产自寒冷地区的进口落叶松、红松、云杉、柚木等，采用集成材，木材经过特殊的工艺处理后，经机械加工、手工打磨、漆面处理等多道工序完成，防腐、防变能力提高，经久耐用。主要适合于别墅等高尚住宅。铝包木门窗铝包木门窗主结构为木材，木材是产自寒冷地区的进口落叶松、红松、云杉、柚木等，用科学合理的方法把铝合金镶嵌于木质门窗表面。框、扇外侧均包有铝合金，用以抵御紫外线、酸雨的侵蚀，
22、嵌以中空玻璃更能发挥窗的保温、降噪功能。适合于各种天气条件和不同的建筑风格。铝木复合门窗铝木复合门窗主体结构是铝合金，但吸取了铝合金门窗及纯木门窗的长处，使复合门窗具有了铝合金门窗与木门窗的两种优点。外铝内木，适合于各种天气条件和不同的建筑风格。铝合金门窗断桥铝合金节能门窗、节能幕墙，采用专利设计双层断桥节能铝合金型材结构构造，连接节点，配合中空隔热玻璃、欧洲进口高档配件。是目前使用范围最广的中高档节能门窗。,目前瑞明在国内主要有四家较大的同档次竞争对手，其中以北京美驰、哈尔滨森鹰的综合实力最强，瑞明规模居中,公司概况（都是跨区域经营的公司）,成立于1996年，是国内首家引进德国技术和设备，按
23、照德国DIN标准提供服务的专业化门窗企业。目前已成为国内较有影响的门窗系统供应商之一，产品涵盖了全部的主流材质并延伸到幕墙系列，是品种最多、规模最大、创新能力最强的门窗企业之一，可生产纯木、铝、塑、铝木复合四大材质，德、中、韩、美、意五大风格的门窗产品，目前年生产能力可达二十五万平方米。公司在产品的设计、设备选型、原材料的选购、工艺流程、使用功能、安装服务等各方面一直保持与国际同步发展。,位于上海的中外合资企业，投资总额5000万人民币，占地面积20000平方米，年产量11万平方米。引进德国、意大利先进门窗设备生产线和欧式门窗生产技术及制造工艺，并采用多种进口高档原辅材料，以生产木铝复合门窗为
24、主，产品线还未全面扩展。,是上海幕墙门窗行业取得全部工业产品许可证的企业，拥有全套进口设备组成的现代化生产线，年生产能力为各类建筑幕墙、纯木、铝木、铝包木门窗及金属门窗50万M2。公司现有员工100多人，大部分工程技术人员赴美国总部进行技术培训。公司自1998年至2004连续七年竣工工程优良率超过90%，获多项鲁班奖、白玉兰奖，同时连续七年评为上海市信得过建筑装饰企业。,位于哈尔滨，投资人民币8000万元，全面引进德国、意大利先进的门窗生产技术及制造工艺，主要生产高品质纯木窗，拥有六大系列十几个类型的产品，年生产能力二十万标准平方米。公司立志于创中国木窗第一品牌。公司采取办事处与专卖店相结合的
25、销售方式，在13个城市设办事处，全国共有24个展示厅，以北京、上海、广州为中心建立起辐射全国的销售网络，同时建立了较完备有效的售前售中售后服务系统。森鹰纯木窗在国内的市场占有率已经达到了60%。2002年，SAYYAS JAPAN在日本成立，2004年开始，开始出口日韩意等国。,美驰作为行业引领者，具有很强的综合竞争力,同时不可忽视的是，塑钢门窗仍是行业内的重要竞争者,“十一五”期间我国确立了建设节约型社会的目标，将执行更严格的节能、环保标准，其中建筑节能是一大重点；塑钢门窗作为建筑环保节能首选产品，具有良好的政策支持和消费基础；同时各地政府增加经济适用房建设，也给相关产品带来市场空间。PVC
26、异型材及UPVC塑钢门窗，保温性能强、气密性和水密性是其他材料门窗的2到3倍，正符合建筑环保节能要求；从行业数据看，2001年我国塑钢门窗的市场份额为10%左右，2005年就已经达到了30%，发展速度十分迅速，但与国际水平仍有较大的差距。在国家强制节能政策的促进下，2010年我国塑料型材的市场份额有望达到45%，因此用相关材料制成的塑钢门窗发展空间仍很广阔。,瑞明公司资源与能力分析结论摘要,1,3,2,没有明显的外部资源支持，多依靠自身能力谋求发展,公司的领导决策能力、研发能力、营销能力较强，要继续加强,公司在人力资源管理、财务管理、生产管理方面存在较大改善空间，同时需要加强企业文化建设和管理
27、执行力,瑞明公司虽然发展迅速，但盈利能力和运营效率下降，财务风险增大,从2004年到2005年，公司资产和销售收入增长很快，但各种利润率指标下降较快，都超过23，利润总额也略有下降。总体来看，公司盈利能力明显下降。,存货周转率和应收帐款周转率大幅下降，而管理费用大幅上升，说明公司的经营效率下降较快，经营风险明显增大,资产负债率快速增大，而流动比率和速动比率快速降低，表明公司的财务风险明显增大,从2002年成立以来，公司业务规模发展迅猛，销售收入年均增长率达到300%（至2005年）,瑞明公司的快速发展，除了得益于市场机会外，主要是借助了正确的决策以及技术与设备的领先,不断开发新产品的能力还需要
28、加强；生产管理的能力还需要较大的改善；市场营销能力有一定基础，还未充分发挥作用,瑞明公司在资金实力和高素质人才方面有明显不足,只有16的人认为品牌已经成为了公司优势只有30的人认为公司的凝聚力是较强的,资料来源：调查问卷,产能不足和管理基础差是公司最大的问题,32的人认为公司产品质量不过关是不足之处；40的员工认为关键技术人员的流失是公司较大的缺陷,资料来源：调查问卷,瑞明公司没有显见的外部资源，自身的经营管理能力仍需改善,同时，从行业发展来看，中高档门窗企业通常需要在五个方面建立竞争优势,竞争优势点,与知名地产商建立战略伙伴关系，并与高端客户建立良好的沟通渠道,在产品创新的基础上进行营销创新
29、，加强品牌建设和客户服务,关注市场需求特点的变化，通过不断自主创新树立技术和产品的差异化优势,建立高效的生产组织系统和快速反应能力,通过管理挖潜，降低运营成本,瑞明的战略应该基于对行业内核心竞争力的认识而形成！,而瑞明公司对竞争优势点的拥有程度还需进一步提高,低,高,行业竞争重要性,低,高,瑞明公司拥有程度,平均,平均,重点改进的区域,瑞明虽然位列行业前10名之内，但整体的实力和品牌影响力还有明显不足，还不是市场上强大的竞争力量，不过已经具有很好的竞争力基础,瑞明公司面临的机会与挑战、自身优劣势综合分析（SWOT）,SWOT,优势研发能力强，产品品质高，并根据市场需求不断创新和差异化注重对知识
30、产权和品牌的维护营销能力较强，开拓渠道的速度比较快，并能对渠道进行较低风险的管理外贸渠道顺利打开，发展趋势良好,面临的挑战国外知名品牌企业将加速进入我国市场进行争夺转移国内的主要竞争对手实力很强，规模大于瑞明主要原辅料都靠进口，风险大、成本高人民币升值影响出口国内产品的同质化竞争将使得利润水平降低价格偏高，可能受到具有类似功能产品的低价竞争威胁,面临的机遇国内建筑业的持续快速发展国家节能政策的逐步推行人们生活水平不断提高，越来越多的人讲究家居环境和生活品质用高性价比的产品持续打入发达国家市场,劣势资金实力不足，生产能力满足不了市场需要品牌影响力还不够起步晚、发展快，内部管理还有诸多不规范之处，
31、尤其是人力资源管理能力、成本控制能力、财务管理能力、生产管理能力需要明显加强缺乏高素质综合性人才，管理者队伍建设不力；员工队伍不够稳定,瑞明不但要加强培养综合竞争力，也要高度重视各种风险！,目 录,一、对瑞明公司的战略诊断二、华彩对公司战略规划的思考框架三、瑞明公司外部环境与内部能力分析四、瑞明公司的使命愿景、战略与战略措施五、未来瑞明公司的集团化运作,从公司使命和发展愿景出发构建瑞明战略体系,公司使命和发展愿景是瑞明战略的核心驱动力,瑞明公司愿景,瑞明公司使命,成为具有卓越品牌形象和国际竞争力的中高档门窗系统解决方案专家,胸怀“节能”使命感，融入社会节能潮流，引导高品质节能环保产品的发展,推
32、崇社会责任与经济效益相结合，并通过引导和激励实现员工与企业的和谐发展,秉持社会责任感，为创造充满人文气息的居住和办公环境而不断贡献智慧和努力,从高起点做起，快速成长，具有很大发展潜力,高端定位，差异化竞争，追求品牌价值,公司使命和愿景要有前瞻高度，不能短视；要有实际内容，不是口号,战略定位,竞争对手,地域,产品,客户,巩固加强中高档住宅和商用工程市场与知名地产商建立战略合作关系，拓展高端人士消费市场发展铝合金散户市场,借助在浙江市场的竞争优势，把江浙区域市场做扎实，并逐步渗透渤海湾、珠三角地区,美驰、森鹰、凯庭,着重发展中高档木质门窗，并保持较高的新产品销售比例进行技术输出和合作，并提供门窗的
33、一体化解决方案,其次，战略定位是瑞明公司进行竞争的根本指导思想,通过四个维度来确定瑞明公司的战略定位,根据内外部分析、瑞明的使命愿景和战略定位，瑞明公司的战略可以如下描述,与行业最强者抢跑，紧密把握并积极预测各类中高档门窗用户市场的需求，以迅速反应的技术创新、产品创新和优良服务为核心竞争力，全面出击、分阶段重点推进区域市场，以最快的速度扩大品牌影响力，不求规模最大，但求综合实力最强，五年内成为中高档门窗行业国内市场和出口的第一品牌。,瑞明的五年战略目标,远期目标,近期目标,中期目标,20082009年,完成全国市场布点工作，共完成布点50个，在北京上海等一线城市有明显的品牌影响力，在二级城市有
34、一定品牌知名度；进入中高档铝合金门窗零售市场，成立系统公司推行新的经营模式；吸引中高级技术、营销和管理人才20个；实现年销售收入1.13亿（22.5增长率）、净利润1130万，新品销售达到70，年出口创汇400万美元,2010年,在一线城市中高档木窗市场占到数一数二的份额，中高档铝合金窗的份额占到前三名，具有强势的品牌竞争力；在二线城市中高档木窗市场占到第一的份额，中高档铝合金窗的份额占到前两名，具有品牌竞争优势，同时通过进行组织变革提高公司管理能力和内部效率。销售达到1.35亿（20增长率），实现净利润1350万，出口创汇550万,其中，不同战略年度的财务目标分解如下,为了达成上述战略目标，
35、瑞明公司应选择的战略路径是：以差异化竞争为核心，同时创新经营模式、不断降低成本、策略性开拓各区域市场，从而获得公司的高质量中速增长,差异化竞争,整合经营模式,低成本竞争,以不断创新的差异化产品、积极稳健的营销策略，保持公司的中速、高质量增长，不以急速扩大销售规模为主要目的,在产业链上进行适度延伸，创建新的核心竞争力、新的盈利模式和增长点,不断优化公司的流程效率，降低经营成本，提高产品竞争力,策略性开拓区域市场,分阶段、按步骤推进区域市场布点,同时也是一种差异化竞争策略,瑞明公司应不断加强整合的差异化竞争能力,差异化竞争,技术创新,产品创新,营销创新,深入研究西方发达国家门窗行业的市场和技术发展
36、情况，自主开发或合作开发在国内适度超前的新技术,深入研究国内中高档门窗市场的需求变化趋势，抢先推出新产品，通过大力推广来满足潜在需求,创新经销商管理模式，严格对经销商的资质评级，在降低自身资金风险的前提下保证经销商的盈利水平，加强对经销商的培训，并在重要区域支持其市场推广活动，逐步建立与重要经销商的战略合作伙伴关系,瑞明公司将通过全方位整合经营模式来建立独特竞争优势,整合经营模式,前向整合（原料）,创新经营模式,安装幕墙渠道,向前延伸,向后延伸,分拆,供应,技术标准,供应,门窗厂商,供应,门窗厂商,技术输出,联盟（技术合作/入股）,门窗厂商,成立建材公司，控制主要原料的质量、成本和及时供应，并
37、面向市场，成为新的利润增长点,成立安装公司，减轻资金压力，降低经营风险，并创造新利润增长点在一线城市设立办事处，与当地经销商共同建设渠道，必要时建立直销点,成立系统公司，凭借优势的系统设计能力，逐步增强行业标准的影响能力：一方面进行OEM委外生产，成为国内高品质专业配件的整合供应商；同时寻求各种形式的技术合作（包括技术入股），最终将系统公司发展成为进行行业战略联盟和并购整合的强大平台,后向整合（安装/渠道）,瑞明公司应在规模持续增长的同时不断加强内部管理和流程优化，以降低成本来应对日趋激烈的中高档门窗市场,低成本竞争,增加投资扩大产能、改善生产系统效率充分发挥产能；支持经销商扩大销售、开辟新的
38、经销点；加速拓展海外市场（通过分公司和代理商，大力开拓当地市场，并获取合资合作机会）,建立产品的性价比竞争力，用较低的价格销售品质优良、款式不断创新的产品,不断优化各种业务流程和管理流程，降低采购成本和管理费用，节能降耗，全面降低公司经营成本,瑞明应该确定选择城市发展的原则以及城市发展的路线，建议按照如下分析框架来展开分析,战略原则,竞争状态,能力原则,瑞明的能力是否允许？,如何与瑞明战略结合？,市场环境,企业的可行性,城市发展,该市场竞争是否十分激烈？,该城市是否具有开发的市场潜力？,将中高档门窗行业按照市场成熟度分成四个城市区间,一线城市,二线城市,三线城市,四线城市,中国三大经济区域的中
39、心城市：北京、上海、广州、深圳等,南京、苏州较发达的省会城市：福州、成都、沈阳、石家庄等区域经济辐射城市：宁波、金华、温州、无锡等,落后的省会城市：青海、呼和浩特、昆明等较好的地级市,落后的地级市县级市县城,城市特点,国际性城市，区域人口规模在1000万以上流动人口非常多人均GDP3000美元以上,市区人口规模在100万以下流动人口以周边的农业人员为主人均GDP6001300美元,人口规模在50万以下流动人口极少人均GDP600美元以下,区域经济中心流动人口较多人均GDP13003000美元,四类城市处于不同发展阶段,一线城市,二线城市,三线城市,四线城市,国际性城市，区域人口规模在1000万
40、以上流动人口非常多人均GDP3000美元以上,市区人口规模在100万以下流动人口以周边的农业人员为主人均GDP6001300美元,人口规模在50万以下流动人口极少人均GDP600美元以下,区域经济中心流动人口较多人均GDP13003000美元,来源：联合国统计预测,只有一二线城市才具备成为区域中心的条件,二线城市有一定的独立市场地位，不受一线城市的影响，除非离一线城市非常近的二线城市，例如杭州、南京等,三线城市受一线和二线城市的影响，一线和二级城市越强盛，周边的三、四线城市受到的波及更明显，也越强盛,一线城市,二线城市,三线城市,经济圈的形成能影响整个圈内的所有城市，大经济圈内的三线城市的门窗
41、经销市场甚至要好于欠发达地区的省会城市,珠三角经济圈,京津经济圈,人均GDP较高，投资增长速度高出全国31.9%，供需比例基本协调，政策引导较好，将进入下一轮大的发展期,外商港商购买力旺盛，具有得天独厚的优势。,特殊政治地段，大北京概念提出后引发大规模的投资，加上奥运影响，京津板块将是奥运第一受益者,这三个经济圈中的许多中小城市的门窗市场发展超过其他区域的大中城市,长三角经济圈,北京、上海、广州、深圳等一线城市的中高档门窗市场发展明显领先于其他城市,目前门窗行业在全国呈现从北部、东部到中部再到西部的阶梯式滚动式发展，具体表现在省会城市、百万人口级规模的城市发展领先,40,北部地区,未来五年，随
42、着一线城市的中高档门窗市场的逐渐成熟，增长热点将开始向具有发展潜力的二三线城市转移，中高档门窗开始全国化布局,-区域市场成熟度分布示意图-,区域经济发达程度/城市级别,区域市场竞争集中度,一线城市,二线城市,三线城市,四线城市,中国三大经济区域的中心城市：北京、上海、广州、深圳等,南京、天津、重庆较发达的省会城市：福州、武汉、成都、沈阳、石家庄等区域经济辐射城市：宁波、金华、苏州、无锡、温州,资料来源：中国统计局，经济观察报，分析,四线城市基本还是以本地低档门窗为主,落后的省会城市：青海、呼和浩特、昆明等较好的地级市（例如广东/福建）,落后的地级市县级市县城,瑞明对一二三线城市应采取不同布点策
43、略,人口规模在50万以下流动人口极少人均GDP600美元以下门窗年销售额15亿元以下,市区人口规模在100万以下流动人口以周边的农业人员为主人均GDP6001300美元门窗年销售额1530亿元,竞争状态,城市发展,一线城市,四线城市,二线城市,三线城市,国际性城市，区域人口规模在1000万以上流动人口非常多人均GDP3000美元以上门窗年销售额300亿元以上,区域经济中心流动人口较多人均GDP13003000美元门窗年销售额30300亿元,以上海为龙头市场，全力开拓，3年内首先进入北京市场，然后进入广州、深圳市场,以两江为基地，作为长期根据地市场，逐步渗透渤海湾、珠三角和东北，5年后成为重要后
44、备市场，5年后开始大力拓展西北和中部市场,瑞明公司遵循上述战略路径之前应思考如下问题,瑞明需要具备的能力、可能的风险是什么？,资金支持能否确保？管理能力能否跟上？符合要求的人力资源储备能否跟上？对技术进步市场需求的把握能力究竟如何？对陌生区域市场的了解有多少？竞争对手是怎样的策略，将会对瑞明采用怎样的应对策略？,加强营销,提高产能，改善生产管理,保持和加强技术开发的力度，并根据市场需求不断转化为新产品加强门窗个性化设计能力加强专利申请、保护和新产品鉴定工作分离成立系统公司后，要加强相关流程的衔接,瑞明公司需要采取一系列战略举措来提升竞争力,进行市场调查和研究，制定灵活可行的营销策略加强零售市场
45、经营管理和服务能力加强销售人员队伍培养，提高业务素质，降低流动率有计划、分重点、按次序逐步建立全国渠道网络加大同国外渠道商的沟通力度和成效建立与知名开发商的长期良好合作关系加大新产品营销力度,制定系统的品牌推广方案并按计划推行与外界建立更多的沟通渠道，拓展宣传的广度加强对各种宣传媒介的有效运用通过良好的服务树立口碑加强国外销售和合作,加大设备和生产线投资提高和稳定产品品质加强排产管理和现场管理，提高生产效率和及时交货能力提高设备运转效率提高工人积极性和操作技能,拓宽融资渠道，同时控制财务风险加强成本控制提高工程款回收成效,明确职责，规范工作流程，提高管理执行的成效和效率加强员工招聘选拔和培养，
46、大力提高员工素质，尤其是管理干部的综合素质加强员工队伍管理，控制流动率通过科学的绩效管理和薪酬制度来激励员工提高工作业绩改善员工福利，丰富员工文化生活提炼并不断宣灌公司发展理念，并营造良好的工作氛围,最紧要,最不紧要,最重要,最不重要,5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,P1,P4,P6,P2,P5,P3,P1：提高产能，改善生产管理P2:加强营销P3：加强研发P4:加强人力资源管理和企业文化建设P5：加强品牌推广P6:加强财务管理,从重要和紧要两个维度决定战略举措的优先次序,瑞明公司的战略举措应区分优先度,瑞明战略目标的达成要求公司实现系列关键业绩指标（KPI）,公司战略目标,战略路径,
47、战略举措,中国中高档门窗行业第一品牌,差异化竞争,策略性开拓区域市场,财务指标（略）新产品开发数专利申请数新产品销售率市场研究报告质量客户投诉处理及时率布点计划完成率品牌策划方案质量客户服务满意度产品质量稳定率及时交货率应收款回收率招聘成功率关键岗位人才流失率,整合经营模式,低成本竞争,KPI与公司战略规划和经营计划自然衔接,战略规划流程,经营计划/预算流程,业绩管理流程,三大管理流程紧密联系，环环相扣，成为一个有机的整体,制定公司未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的业务目标及资源需求预测制定与五年战略目标相一致、且有现实基础的一年目标，指导经营计划的落实,将战略规
48、划的第一年目标转化为具体的经营计划和财务预算，作为公司董事会和总经理之间的“业绩合同”,设定关键岗位人员的业绩考核计划以确保有合理的管理力量配置，成功实施公司战略通过有效的综合奖惩管理系统吸引保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化,同时，KPI与公司的组织转型联系起来,阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程,支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和业绩管理,定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新,
49、确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识,战略目标,组织架构,岗位定义,绩效管理,做好人力资源规划,提升人员素质,科学考评，合理激励,加强企业文化建设,在未来5年内，瑞明需要大力提升人力资源管理水平并加强企业文化建设,根据公司战略目标逐步建立人力资源规划体系明确岗位职责，规范工作流程，提高管理执行的成效和效率加强员工招聘选拔和培养，大力提高员工素质，尤其是管理干部的综合素质加强员工队伍管理，控制流动率通过科学的绩效管理和薪酬制度来激励员工提高工作业绩改善员工福利，丰富员工文化生活提炼并不断宣灌公司发展理念，并营造良好的工作氛围,扩张战略的实施需要
50、大量专业人员的投入,瑞明需要不断补充复合型管理人才，以加强对公司运营的把控,复合型管理人才8人,生产管理人才5人,市场营销人才20人,研发/技术人才50人,技工60人,扩张的需要,需求人才的类型和数量（估计）,瑞明的中高速扩张需要大量复合型和专业型人才,瑞明组织架构与流程的设计与调整规划,2006年,2007年,2008年,2009年,2010年,调整组织框架，明确权责，规范相关流程,基本保持稳定,组织运行磨合过程中对职能进行优化,局部调整,重新审视，可能进行较大变革,分阶段举措,瑞明人力资源管理平台的设计与调整规划,分阶段举措,2006年,2007年,2008年,2009年,2010年,建立
