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1、1,QC基础知识培训,曹柯2005.10,2,主要内容,QC简介各步骤的注意要点常用工具的使用方法总结,3,第一部分 QC简介PDCA循环QC流程常用统计工具各步骤使用的工具,4,QC简介PDCA循环,PDCA循环(戴明环-Deming cycle，休哈特环-Shewhart cycle)是一种有效的持续改进的工作思路，普遍适用于各种场合。QC十大步骤是PDCA循环的扩展。D（do-实施）与A（action-处理）的区别：实施：往往是进行小规模的试验，其效果不一定能长久地持续处理：基于试验的结果所采取的稳定的、长久的对策,5,QC简介QC流程,6,QC简介QC流程,选择课题,现状调查,原因分析
2、,目标设定,确定要因,制定对策,实施对策,检查效果,巩固措施,总结与遗留问题,各步骤的目的 与 相互之间的承接关系,确定今后一段时间要解决的问题,掌握问题的严重程度，找到问题的症结（关键点）所在,针对调查中找到的症结，进行初步的原因分析（末端因素）,根据现状调查的结果确定努力的方向，为检查效果提供依据,对各个末端因素进行鉴别，找到真正的主要原因,针对上一步骤中找到的主要原因，逐一制定对策（对策表）,按对策表的计划实施,检查上述对策是否有效，确定是否需要开展二次循环,维持效果，防止问题再发生,为下一次活动总结、积累经验，确定下一阶段要解决的问题,7,对策表,QC简介常用工具,常用的统计工具,水平
3、对比法头脑风暴法流程图优选法正交试验设计法,分层法调查表排列图因果图散布图直方图控制图,系统图关联图亲和图矩阵图矢线图PDPC法矩阵数据分析法,折线图柱状图饼分图雷达图甘特图,其它方法,老七种工具,新七种工具,简易图表,“两图一表”,8,QC简介各步骤使用的工具,各步骤常用的工具,9,报告整理发表,第二部分 各步骤注意点选题现状调查目标设定原因分析要因确定对策制定与实施效果检查,10,选题来源上级的指令下工序、顾客的投诉影响质量水平目标和事业计划目标达成的问题不影响指标，但对班组日常工作造成困绕的问题规模宜小不宜大（符合现场QC小组的特点）开展活动的时间比较分散选题更加灵活活动周期短对技术的要
4、求不会太高，减少小组对其他人的依赖,各步骤的注意要点选题,11,命题方式总的要求简洁、明确地提出要解决的问题几个以往出现过的课题名称“创优美环境，做优秀员工”“说得好听、笑得好看搞好接应服务，树立列车形象”“提高KRFH生产节拍”“提高GCCJ机种流出不良率”“调整装配工艺，降低生产节拍”,各步骤的注意要点选题,“对策+目的”的快讯式命题,最好的命题方式三段式结构提高 乘客的服务满意度缩短 KRFH机种的生产节拍提高 KRFH机种的生产能力降低 GCCJ机种 的流出不良率缩短 KSB机种的生产节拍,12,选题理由背景：对于活动本身而言，不需要太关注背景。但是：如果需要发表，则应向评委简单介绍产
5、品、工艺等相关内容；如果是外出发表，可适当介绍公司，但亦以简洁为上。理由的陈述：突出实际水平与要求之间的矛盾生产能力与年度生产计划之间的矛盾质量水平与目标之间的矛盾生产费用与成本目标之间的矛盾可以考虑一些“不可推辞”的理由（如上级要求进行的指令性课题、下工序或顾客的要求）,各步骤的注意要点选题,13,案例1（减少女部装组迟交考勤卡问题）案例2（提高男部装全机种转换时间）结论：从排列图表中可知，各机型转换时间过长，严重影响生产。,各步骤的注意要点现状调查,没有找到关键点，太薄弱,采用了柱状图，表达很直观,没有结论，是无用的调查,有结论，但没有找到关键点，不能带出后续的调查内容,14,案例3（提高
6、KSB曲轴箱漏气的检修率）,各步骤的注意要点现状调查,有结论，是有效的调查,能够找到关键点，可以带出后续的调查内容,结论：进排气门漏、油尺漏、气密检查合格比例最高，是曲轴箱漏气的主要组成部分。,结论：从排列图可看出电异音比例最高，但此项目已有专人跟进，因此我们将KSB曲轴箱漏气作为改进方向。,15,现状调查的注意事项现状调查的目的是找出问题的关键点，为原因分析做准备分层法是寻求关键点的有效方法（通过5M1E原则和缺陷内容及发生部位等分层）每一步调查都应该有一个明确的结论使用的数据要注意可比性，如时间的限制，以及“25件/月”之类的描述,各步骤的注意要点现状调查,16,可行性分析：1.有科领导对
7、QC小组开展的大力支持。2.小组成员都是经验丰富的维修成员组成。相信我们会完成挑战。,案例提高KSB曲轴箱漏气的检修率（现状调查中发现曲轴箱漏气比例较高）,各步骤的注意要点目标设定,可行性分析完全是主观猜想,设定的目标与与课题不一致,17,目标设定的注意事项设定的目标要与课题对应，而不是与通过现状调查找到的问题点对应目标一定要量化可行性分析：对比法与历史最好的水平做对比与同行业企业、兄弟科室、同种工艺的生产线的水平做对比推算法对于现状调查中找到的关键点，估计可以解决多少，由此推算对整个问题的改善程度上级或顾客的要求,各步骤的注意要点目标设定,18,案例提高KSB曲轴箱漏气的检修率（现状调查时已
8、找到进排气门漏、油尺漏等三个问题点）,各步骤的注意要点原因分析,末端因素分解不彻底,分类错误,逻辑错误,主箭头所指的应该是现状调查中找到的问题点有几个问题点就做几个因果图,19,原因分析的注意事项不管使用关联图、系统图还是因果图，都必须针对问题点来开展（如果原因分析直接针对课题，就说明要么现状调查不充分，不能提供一个分析原因的关键点；要么原因分析找错了对象，走回头路）在此阶段常见的错误多数都是工具使用不当分析要充分、彻底，尽量避免“第二次PDCA循环”。5M1E每一方面都要考虑。如果使用因果图或关联图，切记一个图只能针对一个问题点开展。如果有多个问题点，则需要使用多个图来开展。小组成员有时难以
9、决定采用因果图、系统图还是关联图。三种工具的选择需要根据具体情况而定。,各步骤的注意要点原因分析,20,案例降低KSB废品率（在原因分析过程中已找到8个末端因素）,各步骤的注意要点要因确认,缺乏数据支持,因果关系没讲清楚,未对所有末端因素逐个确认,没有总结，确认的思路不清晰,确认的不是末端因素,21,要因确认的注意事项确认的内容不仅仅是末端因素是否存在，还要确认末端因素与关键点之间的因果关系判断末端因素的原则，绝对不是看它是否好解决逐条确认，尽量避免因遗漏而进行“第二次PDCA循环”确认的程序参照要因确认表确认的方法：定量的分析，可以使用散布图等工具使用视频、动画等工具在现场进行再现试验切忌使
10、用“讲道理”式的主观论证,各步骤的注意要点要因确认,可以不采用表格的形式,22,对策制定的注意事项针对每一个主要原因都要根据5W1H的原则制定对策表例如“提高部装组生产快讯采纳率”的对策：对策和措施是不同的概念。对策相对比较抽象，措施更加具体目标应尽可能量化可以先排除无法采取对策的要因对策实施的注意事项小组的技术含量往往就体现在这一阶段，所以在这里应该突出小组在实施过程中的困难以及付出的努力，以此打动评委往往需要借助于动画、视频等工具，以更直观地表达对策前后的变化,各步骤的注意要点对策制定与实施,23,效果检查的注意事项小组的目标是否达成，主要取决于之前的各个环节是否严密如果在目标设定时还制定
11、了分目标，那么在效果检查过程中要对分目标和总目标都进行检查，并注意总目标与分目标是否脱节经济效益的核算要实在，计算范围一般只限于活动期（包括巩固期）,各步骤的注意要点效果检查,不用太重视经济效益。小组开展QC活动的主要目的是达到设定的目标，经济效益只是附属的成果（若活动本身的目标就是经济效益的除外）,24,报告整理的注意事项严格按活动程序整理（注意不要遗漏活动计划）用数据、图表说明问题。区分轻重。那些曾经搜集、但对分析问题没有作用的数据要舍得剔除，腾出篇幅来重点突出小组的困难和努力少用专业词汇。不得已使用时要注意解释其含义若用来发表，简单介绍涉及的产品和工艺有助于评委加快理解速度,各步骤的注意
12、要点报告整理,25,发表的注意事项发表前一定要多次演练，辅助人员要配合好节奏语速一般以1314分钟为宜面对提问：评委对内容不清晰时，尽可能详细地向其解释评委提出的问题回答不了时，适当回避问题评委指出明显的错误时，谦虚承认，并表示在下次活动中避免有些问题需要慎重考虑，这时要想办法获得整理思路的时间,各步骤的注意要点发表,26,第三部分 常用工具调查表排列图因果图系统图关联图散布图分层法简易图表,27,常用工具调查表（Check sheet）,适用场合调查生产现场不合格（缺陷内容、缺陷部位、缺陷原因，等等）数量和比例。一般可以根据其结果生成、柱状图、饼分图、排列图、散布图等其它图表。注意点制表前先
13、想清楚自己需要什么信息，根据这些信息来编排表格的纵列、横排内容一般把要观察的项目竖列在检查表左侧适当地设计表格，可以使调查表看起来更加简洁、清晰和直观,28,对总检岗位的节拍进行分解，连续测量5次,常用工具调查表（Check sheet）,结论：前大灯支架校正时间是节拍长的主要问题点,案例（降低前大灯支架校正时间）,前大灯支架校正,放进夹具,脚踏杆校正,转身,中心横板校正,后脚踏支架校正,转身,前大灯支架校正,放进夹具,脚踏杆校正,转身,中心横板校正,后脚踏支架校正,转身,前大灯支架校正,放进夹具,脚踏杆校正,转身,中心横板校正,后脚踏支架校正,转身,前大灯支架校正,放进夹具,脚踏杆校正,转身
14、,中心横板校正,后脚踏支架校正,转身,前大灯支架校正,放进夹具,脚踏杆校正,转身,中心横板校正,后脚踏支架校正,转身,29,常用工具调查表（Check sheet）,改良后的调查表,结论：前大灯支架校正时间是节拍长的主要问题点,30,常用工具排列图（帕累托图-Pareto chart）,适用场合将一系列原因（需要改进的质量项目），按其重要性进行排列，从而找出关键的原因，并显示每个改进项目对整个质量问题的影响。,制图步骤确定要用排列图表达的内容(不良件数、金额等等)。常常根据调查表的结果生成排列图。画出横坐标，用方框表示项目绝对值，按递减顺序排列。数量最少的几个归并为“其它”。在横坐标两端画两个
15、纵坐标。左纵坐标高度与所有项目绝对值总和相等，右边的纵坐标高度与左纵坐标相等，并将其高度设为100%。从左至右累加每个项目的百分比，并据此画出累计的频率曲线。图表完成，开始确定对质量改进最重要的项目。,31,常用工具排列图（帕累托图-Pareto chart）,案例连续对100台车架的前大灯支架在总检夹具上的状态进行观察分析，并绘制排列图,偏后,偏前,偏左,偏右,偏下,偏上,48,24,8,10,5,5,48%,72%,80%,90%,95%,100%,频率（%）,频数（件）,80%,60%,40%,20%,100,80,60,40,20,违反“逐步降低”的原则,第一段折线端点脱离了方框,两侧
16、坐标轴没有对齐,32,常用工具排列图（帕累托图-Pareto chart）,注意点注意左右坐标对齐。从左至右，除了“其它”外，方框一定是越来越矮的，折线也越来越平缓。第一段折线的端点一定和第一个方框等高。为避免横轴过长，不太重要的项目可以全部纳入“其它”项。,帕累托原理：关键的少数和次要的多数,二八法则：80%的问题是由20%的原因导致的,33,常用工具因果图(鱼骨图、特性要因图、石川图),适用场合根据结果逆向寻找可能的原因。可以用来组织头脑风暴的会议，并对观点进行分类。制图步骤简要描述要分析的问题点，列在图表区域的右侧。用一个横向的长箭头指向问题点，并由长箭头按5M1E的原则派生出几个分箭头
17、。根据分箭头的内容寻找下一层次的原因，并画在相应的箭头上。重复第三步，直至找到最末端的因素。,34,常用工具因果图(鱼骨图、特性要因图、石川图),没有指出问题点,案例针对课题“提高KSB曲轴箱漏气的检修率”展开的因果图：,末端因素分解不彻底,分类错误,逻辑错误,35,常用工具因果图(鱼骨图、特性要因图、石川图),注意点主箭头所指的应该是现状调查中找到的关键点，而不是课题因果图只能用于单一目标的推进因果关系分清楚：箭头的方向永远是原因指向结果一定要分解到末端因素可以让一些组外的员工来检查因果图，可以获得新的观点QC小组的成员往往有这样的疑惑：有些末端因素不知道应该归入5M1E中的哪一个。建议按以
18、下两种方式来处理：遵从逻辑关系：末端因素从哪个项目推导出来，就归入到该项目直觉判断：当因果图只是用来归纳小组成员的观点时，你的直觉认为应该把它放在哪里，那么就把它放到哪里。,判断末端因素的标准：可以直接制定对策,36,常用工具系统图（树图-Tree diagram）,适用场合用来表示某个质量问题与组成要素之间的关系，使人的思维从广泛的、抽象的现象转入到特定的、具体的要素。形式宝塔型侧向型,QC活动中常用侧向型,37,常用工具系统图（树图-Tree diagram）,制图步骤简要地描述要研究的问题点。确定问题点的主要层次，针对主要层次确定其组成要素、子要素。问题点放在左侧方框内，组成要素、子要素
19、则从左到右依次排列。根据逻辑关系，用线条将问题点、要素、子要素连接起来。注意点系统图一般是单目标的，即一个质量问题用一张系统图。确定主要类别时可以不遵循5M1E的原则，直接根据具体的质量问题或逻辑关系来确定。有时一个项目可能会与前一层次的多个项目有关，这是正常的。,常常采用头脑风暴法来确定,38,常用工具关联图（Relations diagram）,适用场合当影响因素错综复杂时，可用来表达结果和各因素之间的关系制图步骤确定要分析的问题，用方框圈起来。通过头脑风暴法充分寻找可能产生问题的因素。用椭圆圈起各因素。使用箭头来表达各因素之间和因素与问题之间的因果关系。层层分析，直至找到末端因素。,39
20、,常用工具关联图（Relations diagram）,注意点可以用来分析一个以上的问题点1550个因素是理想的范围（包括末端因素和中间因素）画箭头时，其方向永远是原因指向结果识别末端因素的方法：箭头只出不进一定会有一些因素指向两个或以上结果在末端因素中，输出箭头最多的有可能是主要原因。但这不是绝对的判断标准，现场验证仍然是必要的。,40,常用工具关联图（Relations diagram）,案例：试从右图中找出问题点和末端因素，并说明理由,41,常用工具因果图、系统图、关联图的选择,注：事实上，在因果图和系统图中也有可能一个原因对应几个上一层次的原因。但是，就表达形式而言，在系统图中尚可以通
21、过连线的方式表达，因果图却只能表达一一对应的关系。因果图（鱼骨图）系统图（树图）关联图,42,适用场合使用因果图、系统图、关联图找到一些末端因素后，可用散布图来判断末端因素和结果之间是否存在客观的因果关系制图步骤将需要分析的一对因素和结果，通过试验搜集一系列数据（可先用调查表记录）画出纵横坐标，分别表示因素和结果根据调查表中的数据描点根据点子云分布状况，对比以下典型图例，即可判断因素和结果之间的关系若分布倾向不明显，可按象限法和相关系数法来进一步判断,常用工具散布图（Scatter diagram）,43,常用工具散布图（Scatter diagram）,注意点即使是强相关，也不能轻易认为两个
22、变量是因果关系，除非其中一个已肯定是末端因素。如果散布图表明变量之间不相关，也不能轻易认为两个变量没有因果关系，要考虑数据是否应该分层。,适用于对因果关系做初步判断，为以后的分析提供思路，而不是用来确认因果关系,44,适用场合当数据来自不同的数据源（不同的班组、时间、批次、设备等）时，可用分层法来逐个确认单个因素的影响注意点分层法一般都要与其它工具联合使用，如调查表、散布图、直方图等分层同样可以参照5M1E的原则，也可根据具体情况灵活运用,常用工具分层法（Stratification）,切削液浓度与粗糙度的关系,浓度,45,常用工具简易图表,折线图常用来表示某一项目随时间推移而波动的状况,柱状
23、图用来做数据在不同情况下的对比；或在一系列数据中找到最高、最低值,46,常用工具简易图表,饼分图常用来表示引发同一结果的不同原因之间的大小关系,雷达图用来检查工作成效,47,第四部分 总结无处不在的逻辑与努力,48,一个成功的QC活动依靠两点来赢得评委的高分以严谨的逻辑关系说服评委以小组艰辛的努力打动评委,总结无处不在的逻辑与努力,49,从QC的主要步骤来看逻辑关系从QC的常用工具来看逻辑关系排列图充分体现了普遍适用的“二八法则”调查表立足于事实的数据分类、整理分层法从不同的角度来发现问题因果图、系统图、关联图根据5M1E原则全面分析散布图定量地分析要素与问题点之间内在的因果关系,总结无处不在
24、的逻辑与努力,选题,现状调查,目标设定,原因分析,效果检查,实施对策,制定对策,确定要因,每一个步骤都是在前一个步骤结论的基础上进一步分析得来,由于通过这些方法找到的都只是可能的因素，一定要进行要因确认,50,努力的体现现状调查方面，通过分层法层层剖析，全面覆盖可能的问题点在要因确认阶段，通过大量艰辛的论证工作逐条确认末端因素，论证工作非常有说服力在对策实施阶段，小组通过巧妙的改造而实现目标时，往往会使评委有一种“豁然开朗”的欣喜感总结材料时，若使用动画、视频等工具，虽然要投入很大的精力，却可以使评委发生莫大的兴趣，并轻松地理解文字和图表所无法表达的内容,总结无处不在的逻辑与努力,51,培训到此结束，谢谢！,
