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1、精益战略,如何在企业实现,怎样才能获取更高的利润？如何缓解成本的压力，寻求降低成本的方法？如何提高生产效率，确保附加价值最大化？怎样保证产品的制造质量？工厂的安全如何保障？怎样做才能战胜竞争对手？还有更多的困惑和问题-,我们需要解惑,中国制造业的“集结号”,中国制造业的两大软肋技术创新波音制造管理创新丰田模式,一个不可回避的现实：我们处在一个竞争的时代,JUST IN TIME,后补充生产方式,TOYOTA WAY,自働化,丰田喜一郎,张富士夫,大野耐一,Lean Production,解惑词典：,石田退三,丰田英二,“造人运动”,“创意功夫”,全球五大汽车公司2003年经营实绩,2004年7
2、月20日中国汽车报：日前，韩国汽车工业协会按年销量、销售额、所获利润状况列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业 按2003年所获利润额排序，日本丰田公司排名第一，稳坐头把交椅,举世瞩目的骄人业绩,精益制造的利润观,获取利润的两大手法第一、降低成本通过改善消除所有的浪费。第二、提高效率提高附加价值实现成本最小化。,“不只是丰田，任何一个制造厂家都只有降低成本才能获得利润。单纯只在成本基础上加上利润而得出产品的价格的成本主义对于当今的汽车行业已不再适用”。大野耐一,成本主义：售价=成本+利润（传统的经营观）利润第一：利润=售价-成本（精益的成本观）,精益制造的成本观,“只在必要的时候，按照必要的数
3、量,生产所必要的产品”,J I T,精益制造的思想观,影片欣赏：,丰田生产方式的起源,彻底的消除所有浪费“凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器、人力资源、场地、时间等各种资源的部分，都是浪费”。徒劳无功的活动没有任何价值 不增加附加价值的活动都是浪费。生产现场存在着七大浪费,精益生产的核心特征,用精益的眼睛看待浪费（案例一）,过剩生产最大的浪费！,用精益的眼睛看待浪费（案例二）,现场最常见的浪费等待,额外作业加工的浪费,用精益的眼睛看待浪费（案例三）,用精益的眼睛看待浪费（案例四）,无效物流搬运的浪费,用精益的眼睛看待浪费（案例五）,罪恶浪费过多库存,用精益的眼睛看待浪费（案例六）
4、,没价值的作业 动作浪费,用精益的眼睛看待浪费（案例七）,制造不良 最无效的作业,工作:创造附加价值的活动；干活；不创造附加价值但现在需要；浪费:不创造附加价值也不需要。,需要,改善,除去,精益思想告诉我们,精益生产给我们带来哪些好处？,共性的好处1.所需人力资源无论是在产品开 发、生产系统，还是工厂的其他部 门，与大批量生产方式下的工厂 比，均能减至1/2；2.新产品开发周期可减至1/2或 2/3；3.生产过程的在制品库存可减至大 量生产方式下一般水平的1/10；4.工厂占用空间可减至采用大批量 生产方式工厂的1/2；5.成品库存可减至大批量生产方式 工厂平均库存水平的1/4；6.产品质量可
5、提高4倍；7.资金利用率可提高5-10倍；,特性的好处1.财务收益上的变化、股东的利益保证 成本节减、现金流加快、股东收益率2.员工与与企业共赢 加班时间减少、收入增加、工作环境的 更趋于舒适、安全；得到尊重，体现人性化3.创造一个可视化的流程现场 用眼睛来管理的系统4.QCDS等方面迈向一流制造业行列 组织的活性化、人员的活性化、形成可 持续的改善系统5.营造全新的改善文化 全员参与、人才育成、变革精神,我们面临的问题,战略思维,急功近利 缺乏长远规划,精益文化,缺乏变革思想 没有氛围,还有更多的问题,寻找解决的方法,精益是企业的经营战略精益是企业的变革文化精益是一套完整的方法和系统精益是一
6、种全新的生产方式,我们面临的问题,观念的的转变领导者的意识员工的参与,实战案例解析转变观念一,精益是领导的责任中国航空第二集团公司精益推进纪实,实战案例解析转变观念二,营造全员参与的氛围企业员工自主参与精益的案例,物流作业改善,改善方案的研讨,员工参与沟通，取得改善共识,物料供应工装硬件改善,容器标准化管理,生产线准时化货店设置,实现站立式U型线作业,项目目标,达成效果,效率提高30%,实际效率提高41%,由统计数据显示，通过精益改造及效率管理，传感器产品按单台工时统计，效率比原来提高了41%超过了原来提高30%的目标,改善效果确认,制造周期改善,组建团队，头脑风暴研讨,采用柏拉图进行原因分析
7、,质量问题多,采用鱼骨图进行根源确认,人,机,料,法,环,质量意识差,技能低,设备精度低,半成品质量低,缺少温湿度记录,现场管理不严,工艺资料不完善,转工问题磕碰划伤,自检自分不够,精益思想、技能、质量培训,用芯棒检查来进行防错,容器标准化来防止磕碰划伤,改善效果确认,压气机匣在生产过程中平均单台综合管 理费用约为 0.02万元/天，若按年产 100台套计算且生产交付周期由35.55 天减少至于26.9天，节约的管理、综合 费用约为17.3万元/年。减少返工返修费用约6万元/年。节约工时价值约0.05万元/台，约5万元/年。平均每台压气机匣检测费用可减少0.08 万元，约8万元/年。,35.5
8、5,26.9,交付周期,改善前,改善后,我们面临的问题,组织保证不到位临时性没有长效机制,实战案例解析组织保证,组织和改善机制的保证丰田的四大委员会及现场组织,组织体系,组织体系是通过系统组织管理达成公司方针.目标的经营效果最大化从而实现组织的发展与个人的成长。,公司方针目标,经营管理委员会,原价节减委员会,安全卫生委员会,创意功夫委员会,公司的经营战略.方针。目标及整体经营活动的管控,成本节减的管理及各项节减活动展开（营业/开发/制造）,安全卫生的目标管理及推进杜绝危险及健康危害的改善,员工合理化建议活动的组织实施评价管理表彰等业务,日常的交流,现场组织定位,精益组织模式,示范区实施组织,公
9、司推进组织,活动班组,公司领导组织,集团方针,结果的评价,公司方针,部门方针,车间方针,实施组织的各项活动,活动结果,车间,部门,公司业绩,完成方针的流向,方针的流向,PDCA,循环,员工/员工,实施组织是精益活动中的基本单位，也是活动结果的信息源头。,方针,品质/成本/销售额/开发能力/生产性等,示范区实施组织,活动实施,活动组织,员工/员工,员工/员工,我们面临的问题,生产制程中的浪费如何分析浪费（现状）如何使用精益工具,精益实战案例分享,某大型企业车架厂搬运与作业改善,精益实战案例分享,某齿轮集团公司连续流生产改善,我们面临的问题,职能部门关注不够精益是生产部的事技术开发跟进不足,实战案
10、例解析精益研发,技术开发的精益思想丰田的精益研发,丰田的精益研发,并行工程,关注顾客对产品的想法，并在研发中与同伴交流,限制设计变更的最迟时间，甚至考核,数字化软件系统,集中品质与代价（成本目标）,精通图画的流程和设备加工,设计成本管理,主查制度,同期化,主查制产品开发设计,目的：从根本上消除浪费,研发体系构筑,满足顾客需求的研发设计系统,设计人员的现场工作,工作室管理,计算机辅助系统,并行工程基于团队的系统设计,主查制协调.项目.概念.细节.交流.顾客,标准化管理检查单.工艺卡片.安装.测试,开发过程的沟通,目标：L/T缩短、最高品质、最低成本、效率最大化、变更最小化,销售,管理,制造,我们
11、面临的问题,精益与其他业务冲突精益和ERP是否矛盾精益和TQM等,精益生产与ERP的关系,“关公战秦琼”打不到一块，却殊途同归，都能为企业带来效益 精益：减少占用资源和成本，是生产方式、理念、文化的集合 ERP：整合信息技术、集成企业所有资源，提供决策、计划、控制等全方位、系 统化管理平台“有形”对“无形”实施精益改善的现场很容易看出巨大的显现效果。实施ERP，快速便捷的信息、计划数据的准确、管理者的效率通过系统运营彰显“推动”与“拉动”精益生产依托主生产计划，借助看板工具，由后工程的需求拉动前工程的补充 ERP是推动的主要反映在它的核心算法MRP（能力需求、负荷、主计划）,基于精益的ERP是
12、有基础保证的ERP精益所追求的不断改善的系统流程，恰恰需要ERP支持其稳定性现代化的企业即需要现场流程化的改善，也需要信息数据化的支撑两者并不矛盾，而是相辅相成，都要付出艰辛，这是企业发展的必然方向,实战案例解析精益和相关管理体系的整合,TQM与自働化丰田的品质管理体系,我们面临的问题,外部流程问题供应链脆弱JIT供应难度,实战案例解析外部流程改善,精益供应链开发管理三星集团的JIT系统,我们面临的问题,如何培养精益人次怎样调动员工的积极性怎样培养精益LEAD,实战案例解析人才培养,尊重人性、人才第一丰田的“造人运动”,“石田退三精神”,经历了战后劳资危机的丰田，迎来了两大管家社长石田退三和销
13、售总经理神谷正太郎的经营时代。面对严峻、复杂的形势，石田认为“造就人才”是最重要的一条。因此，提出了“造人运动”。无独有偶，神谷也有相同的看法，他认为：我们的资产是人才。由于志向和管理理念相同，两人在培养人才各自使出了自己的绝招。对石田来说，培育人才就是用丰田精神教育员工。因此他首先把丰田精神进行了总结和提升，形成了石田精神，然后建立教育制度。教育制度包括三大块：职场教育（OJT）、业余教育（OFFJT)）和自我启发教育并发明了“个性对口鉴定制度”和“自己申报制度”开始了“造人运动”。神谷则有自己的造人方法，他努力创造一种非常和谐的工作环境大家以礼相待、平等的氛围非常浓厚，他的制度创新是“扩大
14、授权范围”并且建立了对员工的能力鉴定制度（观察表、人事考核、自己申报）。两大管家的“造人运动”有个共同点：就是要充分发挥员工的自主性和尽量淡化上下级的等级意识，这在当时的日本是个创举。“造人运动”给丰田带来了勃勃生机。既获得了36亿日元的巨额订单又建立了众多工厂。随着战后第一辆“皇冠”车的诞生以及“WTO”的加入，丰田终于走出低谷，开始了进军美国、扬帆远航的伟大事业-,人才育成三联图,改善,创意功夫（个人）主题：安全、品质、成本等,QC（集体）主题：品质,TPS（整体）主题：彻底杜绝浪费 最终：生产方式的变革,人才育成,变革文化,级别,年数,0,10,20,30,40,50点,管理能力,技能,
15、经验职业类别,自己啓発,CX,SX,EX,认定,认定,认定,級点,級点,級点,専,門,技,能,取,得,度,制,（案）,工程 専門化,級,检查员（含専門職種）,中間点开始,受講,受講,受講,上級改善课程,監督者训练養成講座 生産方式,種,専,門,職,目,指,能,技,組間移動経験職種,異常処置作業,自動車整備士 級,危険物使用,自動車修配工 級,海外支援用外国語英語,塾年者向研修,有活力的工作做法升级讨论,、制度,工作年限,技能达到点数,员工入厂,经过两年基础教育，技能达到5 点有资格申请C 级培训,经过3年集中受训后有资格参加C级认定，合格后升入C级,升级认证条件（取得C级认定2年后，技能点数达
16、到12点可以参加B级培训，同理达到28点可以参加A级培训）,工作20年、技能10点以上可以从事检查员工作,经过国内生产准备、品质改善、海外支援等得到相应的点数，并且工作满20年升入S级,丰田员工职业生涯图,手作业,刃具交換,质量确认,换模,驾驶操作,异常处置,姓名,作业内容,各班组的,100%,学会,目标人数,人,訓練済,訓練中,本年度訓練予定,来年度,进度状況,目标：全体人员100%完成项作业的学习,现状,本年,来年,工位目标,全部作业者100%学会的工位达到5个以上,多能工育成计划,姓名,工程名,熟练掌握、并可以教会他人,掌握了基本技能,有缺陷、通过帮助可以达成目标。,初学阶段。,多能工训
17、练现况,实战案例解析精益改善人才培养,全员参与，培养人才眉山车辆员工自主改善案例,我们面临的问题,精益的评价没有评估体系缺乏绩效考核,构筑合理的精益生产评估体系,品質保証,质量保证,売上増大,销售额增长,在庫削減,削减库存,降低设备投资,提高经常利润率,提高资本周转率,原価削減,成本改善,在庫量削減,降低库存量,操作工的弹性化 少人化,彻底排除浪费,JIT准时化生产,小生産,小批量生产,生産平準化,生产的均衡化,方式,看板方式,全社的,QC,TQM,自働化,自働化,缩短换产时间,個流生産,工序的流动化为流动生产创造条件,经营目的,从表准到标准,机制的变革（时间的刻度）,生産重点目標,弹性适应需
18、求变化的自働化和目视管理（异常管理）,希望什么水平的JIT?！,排除种浪费,缩短过程周期时间,排除2种浪费,JUST IN TIME,生产肩负的两个重点经营目标,JIT的水平，通过缩短物品“一动不动”的滞留时间得以提高,结果环,流程环,定,设计质量,制造质量,产生出,精,益,实,践,精益效果,实战案例解析,精益活动评价三星的原价革新指标评价体系,我们面临的问题,缺乏战略思维急功近利缺乏长远规划,企业精益战略的实施,阶段 III,阶段 II,阶段 I,精益企业,精益工厂,精益现场,精益企业变革：缩短运营周期精益企业文化聚焦于客户需求收入持续增长,精益现场改善精益意识导入消除浪费现场改善,精益供应
19、链稳定的伙伴关系供应链的集成,精益供应链,阶段 IIII,完整价值流改善缩短生产周期质量保证体系持续改善制度,3-6个月大规模培训，试点区域实施精益主要工具：6S活动TPM活动目视化管理现场基础改善等主要成果：树立员工信心改变员工意识培养改善人才等,12-24个月成功经验扩展到全厂主要工具：标准作业，质量保证、准时化生产、价值流分析、QC、提案、内部物流改善等,主要成果：缩短制造周期降低成本培养精益专家等,12-24个月精益原则应用到企业的所有部门主要成果：业务增长建立持续改善的精益文化具备自我完善的能力,3-5年持续的过程供应链内部企业紧密合作，提升供应链的竞争能力主要成果：供应链同期化提高
20、供应链的竞争能力走上持续发展的轨道,我们面临的问题,精益文化没有形成缺乏变革思想没有氛围,精益愿景的展开企业变革文化,附加价值(现金流),大,小,管理方面改善、深化的程度,浅,深,创造现场（彻底消灭现场存在的不均衡、无用功、浪费等）,创造组织机制、经营资源的高效化（构筑相关流程和供应链管理）,创造未来（远景式经营）,创造人才（脑力=能力开发）（内发式战略）,创造价值、创造盈利（潜在资源的有效利用）,企业发展的向量,经营层面,现场层面,以精益为背景的变革文化发展结构图,挑战面向梦想的现实，发挥想象力，充满勇气和创造力,改善时刻前进，追求革新，坚持不懈地改善,现地现物通过现地现场看清事物的本质,尊
21、重人性尊重他人，诚实待人，相互理解，互相负责,人才第一培养人才，集合每个人的力量,它山之石：21世纪丰田变革文化模式,解决问题（持续改进与学习）,员工与事业伙伴（尊重他们、激励他们、使他们成长）,流程（杜绝浪费）,理念（着眼于长期的思维）,挑战,持续改进,现地现物,尊重与团队合作,丰田人的变 革文化精髓,建立连续流的操作，使问题浮现 实施拉动生产，避免生产过剩 均衡生产 出现品质问题，立即停线工作标准化，以达到持续改善目视化管理，暴露问题使用可靠的，经过测试的技术,培养和拥护能实现公司理念的领导者 尊重、发展及激励公司员工与团队 尊重、激励与帮助事业伙伴（供应商）,通过改进使企业能持续不断地学
22、习 亲临现场，彻底了解情况 不急于做决策，以共识为基础，彻底考虑 所有可能的选择，并快速执行决策,多数试图推行精益的企业所关注的层级,管理决策以长期理念为基 础，即使因此牺牲短期财 务目标也再所不惜,构筑精益变革之魂，传承精益DNA,精益战略,财务层面内部改善的初期效果 3-5年财务收益,内部运营制造流程优化、精益现场精益工具在实战中的应用QCDS等改善指标达成,外部运营构筑精益供应链系统JIT采购与供应管理输出的效果体现,人才育成 培养精益改善先锋 提升员工的技能与改善能力,我们的精益战略愿景答案,职能作用职能部门的支持项目与目标拉动职能体系关联作用的发挥,企业文化全员参与的精益氛围营造精益执行力的高度体现与自身企业文化相融合,结论：借助精益模式与文化和现状相结合，并以我们 希望的方式来管理与改善,祝 大 家 成 功,
