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1、高绩效经理人自我修炼智慧,德鲁克经典课程,第一部分：经理人角色认知,中高层角色最关键,中高层是执行之腰,情境案例：管理者是谁？,刘继红是该公司的营销经理，最近公司的销售出了很大问题，原因当然是多方面的，新产品开发上市缓慢，产品质量不稳定造成业务队伍人心不稳，很多骨干业务悄悄打起跳槽的主义，刘经理看在眼里急在心里，作为和老板一起创业的老臣，他当然不愿意公司垮掉，为了稳定人心，刘经理亲自掏腰包请几个骨干一起喝了顿酒，席间免不了大家一段抱怨，老板的任人唯亲啦，公司的制度缺乏弹性啦，公司内部管理不佳造成的业务困难啦，对这些，刘经理也深有感触，酒桌上大家一家亲，不免站在大家的立场上共同发了一通牢骚，但最
2、后刘经理还是要求骨干们能够留下共同把企业做好，他刘继红以人格担保公司会很快走出低谷，不料，第二天两个业务骨干没有通过刘直接向人资经理提出辞职，口角之下，人力李经理很气愤的签发了辞呈，当刘知道时为时已晚，刘大为恼火，一怒之下告到了王总处。纠纷于是形成。思考 1、案例中的刘经理和李经理分别犯了哪些错误？2、这件事情你有更好的处理方式吗？,管理者首要问题角色出错,民意代表：不知道自己该站哪头烂好人：出卖上级、糟蹋下级足球队员：勇于踢皮球业务能手：自己很厉害、员工没进步,经理人要懂事 你是谁？你是干啥的？你存在的目的是什么？你做的事就是老板要的事,管理者的角色,代理人：经营替代者做替身挑担者：目标承担
3、者做分解带动者：氛围带动人做榜样信号源：信号驱动源发信号检查者：执行检查官做检查教练员：辅导责任人做培训黑 脸：上司的替身当坏人服务生：一颗服务心做服务,第二部分：职业经理五大理念,情境案例：老板是个强势而且善变的人，中层经理在老板面前总是有一种无力感，总觉得猜不透老板的真实想法。有时候感觉很多决策都在变，变得很快，没办法执行。说向东跑，你如果刚向东跑了五公里，马上领导就说：谁让你往东？不会灵活？往西！接着只好又向西。疲于奔命，不知如何是好。所以只能等等看，如果领导一催再催，就要发火了，说明这个事定准了，然后再开始去做。但这样就表现的没有执行力，形成了一个怪圈。遇到这样的情况，怎样处理这种困扰
4、？如何读懂老板心？这种情况，中层怎样提升执行力呢？讨论：1、谁的错？跟不上老板变是谁的责任？2、下属应如何理解上司指令？,执行理念坚决执行、马上行动,执行原则本的故事 1、主动工作、推动老板 2、决策一定，坚决执行 3、在行动中修正决策错误（巴顿）怎么做到呢？沟通、更高系统层次的思考（本岗位 真正专家）,情境案例：订单耽误了，到底谁的错？小李是一家公司的客服专员，一天接到老客户王总的告急电话“小李啊，你们能否给我加急生产一批特殊零件，市场上急需，我只有找你们了，毕竟是老关系了吗”，小李很有客户价值“没问题王总，我马上给您安排”，放下电话后，小李马不停蹄的赶到生产部刘经理办公室“刘经理，我们的一
5、个大客户要一批特殊零件，要求一周交货，得麻烦你们生产上给赶赶工了”，刘经理一听就急了，“小李，我们的生产任务已经排得满满的了，那个订单不急啊，这活我接不了，再说你这是非标准件，要加工也要技术出 图纸啊，你还是找技术部商量一下吧”，小李又跑到技术部张经理处，没想到一开口就碰了一鼻子灰“唉，小李啊，你不是不知道我们技术上多大的工作负荷啊，我们一天到晚加班还忙不过来的事啊，哪像你们轻轻松松嘴唇一碰就要这要那，这活啊，我们不是不干，你还是耐心等等吧”，无奈小李只好找到了自己的上司，通过自己的上司又找到总经理协调了一通，总算各方都达成统一计划，一周时间已经过去了一半，结果是公司不但丢失了一个大订单而且丢
6、掉了最重要的一个客户。这种情况到底是谁的错？,客户理念：客户价值、服务第一,人人有客户、个个都服务主动迈一步、感恩加付出部门无价值、客户最重要,用于协调的部门基本法,1、单独部门价值为零2、部门价值来源于协作做出客户价值的结果3、部门如果出现协调不力现象，客户价值是部门工作的否决项4、部门之间互为客户，上下之间是服务关系5、每个部门必须有客户、有服务、有结果,情境案例：这是同一个袜厂的两个班组，同样的环境、同样的设备、同样的工人，但却产出了截然不同的结果，A班组产品抽检合格率为92%，而B班组历次抽检合格率都是100%。为什么呢？原来A班组班长和B班组班长有着截然不同的工作理念。当我来到A班组
7、时，看到机器上满是油污，我问班长“这样不会弄脏成品袜子吗？”班长的回答是“反正有下道清理工序嘛，肯定会清理干净的啦”；B班考察时看到的却是另外的景象，只见所有机器都干干净净、一尘不染，我很奇怪的问工人“你们的机器怎么这么干净，多长时间擦一次？”“一个班至少要擦一次啦，我们班长是猴子屁股，坐不住，一会儿来检查我们的工作，只要有一点不到位他就喋喋不休，好啦，现在习惯他了，我们班的产品都是一次合格的啦“请问：1、A班的质量问题根源在哪里？2、消除重复发生的错误，责任在谁？,系统理念一次做好，省力无恼,一次就做好的执行规则：1、责任明晰化 2、检查节点化 3、动作规范化 4、方案标准化 5、系统简单化
8、作业：找出你部门重复低效劳动的地方，找出重复发生的问题、制定系统的解决方案,情境案例5：你们是一家公司的中高层经理，正在召开经营研讨会，上个月销售下滑30%多，总经理很不满意，以下是对话：Z（总经理）：X你们上个月是怎么搞的？销售下滑这么多，你们还想不想干了？X(销售经理）:Z我们都快冤死了，你问问我们的业务人员上个月我们多么辛苦啊，为在外打市场，我一个月没进家门，老婆都有意见了，可你看看人家竞争个对手的产品那叫一个新，人家新产品一个月出好几个品种，我们好几个月都出不了一个，怎么和人家拼啊，再这样啊，还真没法干，我还是辞职算了 Z：Y你们怎么搞的？当初这么信任你把你挖来，怎么会这样？Y：冤死了
9、，总经理啊，你也不看看人家一个月投入多少研发经费，一个月给我们多少钱？就这点钱要不是我和弟兄们每日每夜的搞，能出现在这点成绩吗？财务部C经理，原来我们的预算你怎么给我们砍了将近一半啊，你把钱都弄哪去了？C：唉，你怎么说话呢，弄哪去了，我呸，什么意思啊，钱弄我家去了？拿到要问问采购部王经理C1，怎么这几个月采购费用打着滚的往上翻啊，我光伺候你王经理就没玩了,C1：哎呀，你们不出门不知道办事有多难啊，就说我们厂吧，主要原料就是镍，你们知道镍矿主要分布在哪吗？俄罗斯，上个月车臣恐怖分子袭击世界最大的镍矿，造成大爆炸，镍矿停产，最近这镍的价格一个劲的上涨，我现在是束手无策，能保障供应就不易了 Z：哦，
10、原来是车臣恐怖分子捣鬼啊，看来真错怪你们了讨论：1、此次会议之初老板想要的结果是什么？最后得到了什么结果？2、这种结果就没有，理由一大堆的现象会给公司带来什么样的恶果?,责任理念：只要结果、没有理由,执行规则：1、执行就是没有理由 2、执行就是凡事到位 3、执行就是唐僧精神 4、执行就是竭尽全力 一万个理由都不如一个结果值钱,情境案例：小罗是某软件公司的技术开发核心骨干，为公司几款畅销新产品开发做出了卓越贡献，也付出了相当多的汗水甚至泪水。该公司制度严明、文化强势，对于违反制度的员工，无论是谁都绝不留情，一次小罗由于加班时间过长，不慎触犯了某项制度，第二天上班时看到公告栏里对自己的处罚决定，小
11、罗大怒，自己是因为工作加班才违反了公司的很不重要的某项制度，竟然要处罚，而且还张榜公告，颜面何在？于是一怒之下，找到人力资源经理所要辞职申请表，这时候老板正在国外，人资经理”诺“了一声就递上辞职申请表，小罗无奈填好表辞职而去。几天后总经理回来公司竟然不见了技术核心小罗，一问之下勃然大怒，把人力经理叫过来狠狠骂了一顿，人力经理觉得很冤枉，我按制度办事难道有错吗？思考：1、此案例中谁错了？2、如何才能把这件事办的更好？,沟通理念：不止对错、效果要好,视频贞观长歌D:讲课用视频贞观长歌视频剪辑.mpg李主任的故事有时候怎么说比说什么更重要，怎么做比做什么更重要 用温柔的手段行残酷之事（斩马谡）用残酷
12、的话语举宽容之行刚柔相济、阴阳和合（宽为先还是严为先？）老师上课,第三部分：经理人高效思维,管理者的思考,不断优化：我的工作可以更有效重视贡献：我能贡献什么？强调责任强调结果：我提供的结果是什么？,某科学研究所，原出版部主任退休了，此人服务了30年本身既不是科学家也不擅长笔墨。因此他主持的各种书刊经常受到批评，说是缺乏学术水准。然而后来改由一位科学家来继任，当然书刊也面目一新，变得有学术水准了。然而，没想到，一向阅读该书刊的学术群体却从此停止订阅了。一位与该研究所关系密切的教授发现了原因。他说”你们的前主任出版的书刊是“为”我们而写的，而现主任却把我们当成了写的对象。”前主任常自问“我能为本所
13、贡献什么？”“他认为”我应该引发外界年轻科学家对本所研究工作的兴趣“因此他强调研究所内的重大事件、重大决策甚至于内部争论。此做法引起所长不满，但他始终坚持。他说”我们的出版品能否成功，不在于我们爱不爱看，而在于有多少高素质科学家，因读过我们的刊物而愿意前来应征工作,现场互动：在贵公司服务，你认为应该做些什么呢？强调职权还是强调成果？强调对组织的贡献？,职业经理有效性的要求,养成从结果端思考的习惯有效性表现在以下三方面:自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属各项管理手段的运用，会议或报告等大多数管理者重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的
14、组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果,一个如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责重视贡献，你要具备客户意识，结果提前，自我退后重视贡献，就要修炼一种结果思维，凡事追求结果,重视贡献的思考,问：为达成组织目标我能做什么贡献？这些贡献对我的组织绩效产生了重大影响吗？我还要在哪些方面进步才能做出这些贡献？人力部注意力焦点转移：由专业、技能和部门转移到能为组织的绩效做出贡献的事情上。眼
15、睛向外互动：问组织中其他人“为了让你做出贡献，需要我做出什么贡献？你要如何利用这些贡献？需要我在什么时候，以那种形式，用什么方式来提供这些贡献？超越自己的职位，关注整体绩效,重新定义自己的任务,1、我能为组织贡献什么？我还能为组织贡献什么？某银行代理部案例2、为了做出这些贡献，我要提供哪些结果？3、我要做的正确事情是什么？4、我定的目标是什么？尽量把任务定义的广泛一些，目标要尽量高现场练习：重新定义自己的任务和目标,管理者的承诺：三个关键绩效领域,一般机构对成效的要求往往表现在以下三方面：1、直接的成果；2、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；3、培养与开发明天所需要的人才,直接成果练习,
16、思考：我的职位的直接成果是什么？我的直接成果模糊不清吗？如何衡量和评价这些直接成果？设计一些指标来衡量自己的直接成果，让自己的成果更清晰,如果我们的员工都这样我们的企业又会如何?,任务：挖井结果：挖井并且有水出来,执行首先就是要培育结果思维韩信案例VS小张相亲,结果思维测试案例：防止坠毁,英国某家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动。题目是：在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的恶运。第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成
17、功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？,结果改变命运,周星驰 核弹D:讲课用视频周星弛01.mpg,互动：什么是结果？,情境案例买火车票的故事,今年五一节，XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会。每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此4月27号（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买车票。过了很久，小刘满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。”老板非常生气，将小刘训
18、了一顿，说他真不会办事。小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？,1、老板为什么会批评小刘？老板想要的结果是什么？2、如果你是小刘，老板派你去火车站去买票，遇到这种情况，请问你会怎么做？,小张怎么做的？,老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策:买高价票，每张要多花100元，现有15张如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息可以中途转火车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；如果可以坐飞机，X
19、X日有X班飞机，时间分别是.如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天有X次，时间分别是.，票价XX元,案例：种树的故事,他高兴，因为他做了他认为对的事情：,任务,结果,职责,结果,结果不等式,态度,结果,结果是客户需要的有价值的产出,结果是什么？,如何做结果？,九段秘书的结果程度,考考如果你做秘书，你会是几段？执著于不同的结果会有什么不同？任务与结果的差别，是很多企业的“心病”：有时候并不是员工不尽力，大家似乎都在工作，但企业却拿不到结果，导致销售下降，质量波动，人心浮动，没有业绩。同样，这也是员工们的疑惑：我这么努力，“圆满”地完成了任务，为什么老板还是不满意？关键就在于，我们对结果
20、的定义是不同的，你认为有价值的结果，对企业来说却是没有价值的结果。,对结果的定义不同，价值也不同！,从以上九段秘书的工作方法我们可以看出，由于对结果的追求程度不同，秘书的工作内容也发生了很大变化。而对于结果的不同定义，也是管理者衡量一个员工执行力的重要指标。,结果来自行动,想要中奖，起码先买张彩票；想要结果，先行动起来！行动不一定有结果，但不行动一定不会有结果。无论你如何思考，无论你思考了什么、也不论你思考的水平有多高，都不可能通过思考获得结果-执行能力，永远只能从行动中获得，不可能通过思考获得！执行最基本、最本质的东西，就是这么简单：想要结果，首先要行动。如果没有行动，上帝也帮不了你。,祈祷
21、中奖的故事,一个差的结果也比没有结果强。,摘回一个苹果回来的小和尚,可以充饥哟！,你来接班吧！,0.10 立即行动,阶段结果法,总结：怎样做结果？,结果定义不同，你收获的价值就不同结果来自于行动0.10,一个差的结果也比没有结果强,第四部分：用人所长与管理上司,要用人所长,林肯用格兰特的故事组织的唯一目的就是发挥人的长处管理者要运用人的长处，面临的第一关即择人不要问“跟我合得来吗”而是问“他贡献了什么”；不要问：“他不能做什么”而是“他能做什么”。所以在用人时，用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人,组织设计：让平凡的人做不平凡的事,组织设计的原则就是：用人所长、回避缺点适材
22、适所，根据长处配置岗位和任务因事用人而非因人设事：这个人在这个职位上是不是能干的非常出色？考核人关注的重点在任务匹配上而非关系为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离,用人所长的四大原则,用人所长第一原则：卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任，首先将自己管辖下的职位设置的合情合理用人所长的第二原则是：职位要求要严格，而涵盖要广第三个原则：是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么第四个原则是，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短有效管理者知道要说人的能力就必须具体到能否完成任务，要结合具体任务来
23、寻找别人的长处,有效设置岗位五步骤,仔细考量工作任务考察几个具备资格的候选人研究每个人绩效记录，了解每个人能做好什么与那些候选人共过事的人讨论每个候选人的情况确保任命的人选了解这项工作,如何评估个人绩效？,1、哪方面工作他确实做得很好？2、因此，哪方面工作他可能会做得很好？3、为充分发挥其长处，他还应该再学习或获得哪些知识？4、如果我有儿子或女儿，我愿意让他们在他指导下工作吗？如愿意，理由是什么？如不愿，原因是什么？,如何管理上司,第一步：列出你的上司清单第二步：运用上司的长处，为上司发挥长处创造条件第三步：探寻上司想要什么并提供上司想要的结果第四步：洞悉自己做什么可以帮助上司发挥其长达成绩效
24、第五步：探悉上司独有之做事方式并适应之：读者型、听者型第六步：了解上司，正确的与其互动，与其说“提什么建议”不如说“如何提出这一建议”向上司提建议不知考虑轻重是非，更重要是陈述的先后顺序，不要让上司感到意外第七步：上司换了人，改变与其相处方式,自我管理,发现自己长处认识自己的工作风格，然后以最适合自己的方式做事判断怎样才能做出最大贡献为工作关系负责：良好沟通为将来创造机会,MajpjMVcyzj21HLfrvy96dv02lPPfYgxUS7IYmZkyEmZ0kGeYZS3bpLCkYH1lt4EK7CxmUX3ijoYSOer7ZuaVWYgz4EpZrUirVpMzzvNtf1XZw5o
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