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1、主管培训,成就一个企业不但需要完善的管理体系和管理制度，而且还需要一个团队长期不懈的努力，而搞垮一个团队只要一个主管就足够了。,管理的定义,管理的五项基本职责,管理的基本态度,管理者应在员工中推销的正确观念,中层管理在企业中的角色扮演,目录,管理的定义：,管理是按照一定的规律、程序、方法，对企业人力、物力、财力及经济活动进行有效的计划、组织、指挥、监督、协调，以最小的消耗取得最大成果，从而实现组织目标的活动。简言之，管理就是：“领导他人，善用资源，达到组织的目标。”管管资源 理理顺关系,管理的定义,管理的五项基本职责,管理的基本态度,管理者应在员工中推销的正确观念,中层管理在企业中的角色扮演,
2、目录,管理者的五项基本职责：,（1）达成业绩的职责（2）管 理 的 职 责（3）指挥统帅的职责（4）解决问题的职责（5）判 断 的 职 责,管理的定义,管理的五项基本职责,管理的基本态度,管理者应在员工中推销的正确观念,中层管理在企业中的角色扮演,目录,管理者的基本态度：,理念/使命感 原理及原则 达成的意愿 科学的方法 打破现状 健全的判断 高效的意识,管理的定义,管理的五项基本职责,管理的基本态度,管理者应在员工中推销的正确观念,中层管理在企业中的角色扮演,目录,管理人员应在员工中推销的正确观念,荣誉观念肯定自己工作价值的观念乐于合作的观念服务观念客户第一、质量至上的观念勇于创新、敢于承担
3、责任和风险的观念积极、正面思考的观念乐于沟通、协调的观念市场观念（强烈的市场意识）,管理的定义,管理的五项基本职责,管理的基本态度,管理者应在员工中推销的正确观念,中层管理在企业中的角色扮演,目录,中层管理在企业中的角色扮演,1.中层管理在企业中扮演何种角色?员工，管理者，上级的下属，下属的上级，信息的传递者，计划的展开者，过程控制者，协调者2.中层管理又叫做“中间兼监柬鉴坚艰煎奸干部”,中层管理的转变,心 态 转 变角色转变 职责转变 方法转变 能力转变,角色转变:,被管-管人 自己做-别人做 个体-群体 球员-教练(队长)听令-命令 演员-导演,在你成为领导前，你的成长，性格，心态，胸襟都
4、只与你自己有关，当你成为领导后，你的一切都与别人有关！,职责转变:,计划组织用人指挥(导)控制具体的工作内容包括:事:设定目标,拟订计划,工作分派,分工协调,资源整合调配,监督跟进,问题发现及改善,提出建议人:选才用才,培育员工,工作指导,上下左右的沟通,团队建设,引导员工正确心态,了解员工需要,给予关心激励,辅导员工,激励员工,压力舒解,方法转变:,1.思维方式的转变 管理的思维-格局决定结局2.工作习惯的转变 效能工作的习惯-效率工作到效能工作的转化,方法转变:,工作技能,专业技能,优秀管理人员的八项能力,管理人员必备的六项技能,管理人员十诫,目录,优秀中层管理人员的八项能力,决策力创新力
5、指导力组织力,凝聚力沟通力应变力合作力,优秀管理人员的八项能力,管理人员必备的六项技能,管理人员十诫,目录,管理人员必备的6项技能,（1）工作的知识和技能（2）有效运用组织的知识和技能（3）指导的知识和技能（4）改善的知识和技能（5）对待部属的知识和技能（6）解决问题的知识和技能,优秀管理人员的八项能力,管理人员必备的六项技能,管理人员十诫,目录,管理人员十诫,总是在背后批评上级上级的每句话都当圣旨处事犹豫不决，当断不断 工作得过且过，没有设立高标准喜欢独占成果企业基本的组织运作机制理解不够深刻与透彻不会培训部下不具备基本知识只会提供与汇报对自己有利的情报注意别人缺点，从不关心别人优点,团队管
6、理 员工管理,重点：培养良好的习惯 优秀的饭店来自于员工良好的习惯,自我提高,营造立体化学习环境氛围,进门看愿景心中有目标墙上挂理念温故而知新汇谈交思想改善心智模式网络传信息更新手段上班讲协调团队精神下班忙充电提高自我,员工培训,培训方法探讨：,班前会解决核心问题。案例讨论解决共性问题。个别指导解决个别问题。,在餐厅管理中，管理者需要做的主要工作就是日常工作的跟进工作！,跟进工作是不断检查工作的过程！跟进工作是不断沟通的过程！跟进工作是不断观察的过程！跟进工作是不断指导的过程！跟进工作是不断监督及控制的过程！,许多调查表明：餐饮管理者每天的工作中超过90%的时间是花在跟进工作中！,！,管好你的
7、团队,团队的建立 团队即为数不多的，致力于某项共同使命、同一运作目标及同一工作方法，技能上相互弥补，共同承担责任的几个人。-卡增巴赫和史密斯在团队的智慧,*人数不多；*技能互补；*致力于共同使命、同一运作目标 及同一工作方法；*承担责任不分彼此。,观点,团队构成的关键成分,成功团队的共性表现,他们拿得出成绩显著的经营效益；他们有赢利；他们在技能、效率、员工成熟度和组织效果诸方面竞争力都很强；,观点,他们实行全面质量管理,他们对达成顾客满意坚定不移；他们是“卓越目标”的领袖；他们程序管理能力强；他们在组织整顿上下工夫；他们打破阻碍运营的机构屏障；他们在市场变化面前灵活性和应变能力强。,高效团队应
8、具备的特征（一）,团队总是有领导，又不依赖于领导，由成员为团队的成败分担责任；团队成员能够在一起工作，解决问题；团队成员之间的关系是开诚布公的，交流是开放的；团队成员之间是合作而非竞争关系；每个成员都珍重其他成员的贡献；团队成员之间是相互信任的；团队成员是相互支持、而非相互挑剔、评判；,观点,高效团队应具备的特征（二）,团队成员之间互通消息，不做窝藏情报的事；团队目标（而非个人目标）至高无上；团队成员以隶属于团队为荣；出现矛盾冲突时，团队能把注意力集中在问题上，而非当事人身上；团队成员相信团队的能量及结果总有大于成员个人能量总和的潜力；团队成员有社交活动，乐得到一起。,观点,总之，看一个团队主
9、要看两点：它运作起来表现如何？人们在一起的感觉如何？,2团队角色认知,（1）认知自己在团队当中的角色（2）认知他人在组织当中的团队角色,发展团队角色，就会出现良好的结果,结果一：可能同一件事有两个或两个以上的人来做。结果二：团队角色是自觉形成的，所以做起工作来更迅速，办事效率更高。结果三：团队的领导有时间去考虑团队发展方面的事情。结果四：对于团队中发生的意外事件，有人去管，有人去做。,3龟兔赛跑与团队建设,从前，有一只乌龟和一只兔子在互相争辩谁跑得快。他们决定来一场比赛分高下，选定了路线，就此起跑。兔子带头冲出，奔驰了一阵子，眼看它已遥遥领先乌龟，心想，它可以在树下坐一会儿，放松一下，然后再继
10、续比赛。兔子很快地在树下就睡着了，而一路上笨手笨脚走来的乌龟则超越过它，不一会儿完成比赛，成为货真价实的冠军。等兔子一觉醒来，才发觉它输了。这个故事给我们的启示是：缓慢且持续的人会赢得比赛。,故事1,。,兔子因输了比赛而倍感失望，为此他做了些缺失预防工作（根本原因解析）。它很清楚，失败是因它太有信心，大意，以及散漫。如果它不要自认一切都是理所当然的，乌龟是不可能打败它的。因此，它单挑乌龟再来另一场比赛，而乌龟也同意。这次，兔子全力以赴，从头到尾，一口气跑完，领先乌龟好几公里。这故事的有什么启示？动作快且前后一致的人将可胜过缓慢且持续的人。,故事2,这下轮到乌龟要好好检讨，它很清楚，照目前的比赛
11、方法，它不可能击败兔子。它想了一会儿，然后单挑兔子再来另一场比赛，但是是在另一条稍许不同的路线上。兔子同意，然后两者同时出发。为了确保自己立下的承诺从头到尾要一直快速前进，兔子飞驰而出，极速奔跑，直到碰到一条宽阔的河流。而比赛的终点就在几公里外的河对面。兔子呆坐在那里，一时不知怎么办。这时候，乌龟却一路跚跚而来，撩入河里，游到对岸，继续爬行，完成比赛。这故事的有什么启示？首先，辨识出你的核心竞争力，然后改变游戏场所以适应（发挥）你的核心竞争力。,故事3,这下子，兔子和乌龟成了惺惺相惜的好朋友。它们一起检讨，两个都很清楚，在上一次的比赛中，它们可以表现得更好。所以，他们决定再赛一场，但这次是同队
12、合作。它们一起出发，这次可是兔子扛着乌龟，直到河边。在那里，乌龟接手，背着兔子过河。到了河对岸，兔子再次扛着乌龟，两个一起抵达终点。比起前次，它们都感受到一种更大的成就感。这故事的有什么启示？团队合作主要就是有关情境（权变）领导这档事，让具备处理某一情境能力（核心竞争力）的人当家作主。,故事4,龟兔赛跑的故事启发我们良多,最重要的是：动作快且前后一致的人总是胜过缓慢且持续的人；依着自己的优势(专长)来工作；结合所有的资源且团队合作的人，总是打败单打独斗者；面对失败时，绝不轻言放弃；最后，与某一情境竞争，而不是限定某对手。,结论,留住你的员工,领导的最高境界在于让被领导者了解团队的目标，并且激发
13、他们的工作热忱，让其自动自发、无怨无悔，共同达成任务。其奥妙就在于如何“激励”员工，鼓舞他们为自己和企业奋斗不懈。,永远记住：,光是拥有管理人员的头衔、权力，并不能使你自动成为一位领袖人物。你必须相信“激励”的魔力和魅力，学习更多、更有效的激励才能，并加以实践，才能成为一位真正的领导人。,1.建立正确的激励理念,1员工的动机是可以驱动的。2绝大多数员工会喜欢自己的工作。3员工都希望把工作做好、做对，而不存心犯错误。4每位员工对需求的满足有完全不同的期待。5员工愿意自我调适，产生合理的行为。6金钱有相当程度的激励作用。7激励可以产生大于个体运作效果的绩效。,2.员工激励的原则,1信赖自己有无限的
14、激励潜能2显露你的追求3支持上司或企业所定的目标4合理考量目标与员工的能力水平5信赖你的员工6激励方法因人而异（表）7精神激励与物质激励兼顾,各阶层人员对自己及他人的激励因素比较,1。让工作内容更有丰富性、娱乐性和挑战性，而 且要求高品质的表现。2。应协助员工了解工作对整个团队的重要性和意 义所在。3。使员工完全明白你对他们的期望，当他们达到 你们双方的标准时，确实能再得到你的激励。4。努力程度、工作成果和报酬奖赏之间要有明确 的关联性。,3.员工激励的基础,4.员工激励的方法,(1)恐惧激励法,应该遵循5个原则：（1）事先告知原则（2）即时惩戒原则（3）公平公正原则（4）顾及颜面原则（5）适
15、可而止原则,(2)诱因激励法,“金钱对公司里决策阶层人员（如总裁、总经理、副总、经理）的确是十分有力的诱惑。对他们来说，金钱不只是意味着可以购买自己钟爱的东西，它同时还是一种象征，象征成就、威望、权利及安全。这整合起来，可说是很大的诱因。”,(3)人性激励法,人性激励的5个法宝：信任他们尊重他们关怀他们赞赏他们肯定他们,总之，现在的人们最需要管理者给他们最丰富的“人性激励”，足够的“金钱激励”和最少的“恐惧激励”。,其他激励方法：关怀激励（正面激励）纪律激励（负面激励）行为激励（自身行为激励员工）危机激励,中层管理常犯的错误,授权不够权责不明多头马车踢皮球推卸责任死爱面子不能容忍部属的错误把建
16、议当作是批判自认样样都比部属行喜欢制造派系的斗争喜欢用听话而无主见的人用人重视忠心忽视能力霸占部属的创见墨守成规、拒绝改变把部属看成是低一等的人没给部属宣泄情绪的机会对部属的好坏绝口不提缺乏合理的绩效评估制度想法与观念既陈旧又保守对事务的看法失之主观,以假平等对待卓越的部属只会采用专制方式的领导把人当做机器误认金钱与地位是万能把失败归之于制度的限制要求员工受训，自己却不进修抗拒改革，老是用鞭子与刀剑把控制视作一种惩罚工作没有计划不能有效利用时间无法掌握重点与例外原则治标而不治本把意见与事实混为一谈只爱听部属报喜讯中文在沟通上带来的错误把年龄当做能力的指标误认一流的工程师就是一流的厂长,执行-时
17、间管理,重要性,重要但不紧急,重要但不紧急,紧急性,既不紧急又不重要,紧急但不重要,1 重要并且紧急：它们是危机任务,你要优先处理 2 重要但不紧急：它们是新的机遇,每天抽出时间专门处理 3 紧急但不重要：它们是日常事务或紧急事物,你需要自己处理吗?(授权/标准化)4 既不紧急又不重要：它们是杂乱琐事,你觉得人们在哪个象限耗费的时间最多?答案是第4 象限的杂乱琐事，因为处理这类事情没有任何压力。其次是第3 象限，因为“会响的轱辘有油喝”，这种事情总在吸引人们的注意力。以减少处理1、2 象限的时间为代价，处理3、4 象限的事务，是一种变相的拖延。管理时间时，请确认你把重点放在1、2 象限上。,执
18、行-授权,没授权或授权不足的原因:,授与不授之间:,授权的原则授权犹如放风筝风-时机 线一会放一会收,一直在自己手上-控制 风筝要一直看得到授权的层次,组织的定义：,两个或两个以上的个人，有共同的任务/使命/目 标，互动/分工/合作运行,组织的形成要项-1：,分工：把工作分成几个部份单位，每个单位 工作性质不同。部门统合：将性质类似的工作集合在一个大单位。指挥线：明确的指挥或报告系统，说明各部门或 各单位的隶属关系。,组织的形成要项-2：,职称：各层管理人的职衔。组织图：每个人在组织中的地位位置。职位说明：说明此职位该做的事。职位规范：担任此职位应具资格或遵循的法则。,基准的重要性：,以量化为
19、依据较为客观。有可供依循的标准。,基准对主管的好处：,减低主管对例行性、重复性工作所投入的督导时间。清楚明确的告知部属工作上的要求。部属工作轮调、更换时，能减少训练时间。可做为部属工作运行的标准及评估的依据。,基准对部属的好处-1：,能清楚知道主管对自己工作的期望与要求。能依办法、规定等自主的完成工作。增加部属工作上自我判断的能力。,基准对部属的好处-2：,能迅速把握工作进行的方式与重点。让主管依基准评估自己的工作。当基准不能对应环境变化时，能迅速掌握住 改善点。,规划基准时的考量点：,必须能让部属有能力、有意愿执行。需随环境变化而调整、修正。让部属参与订定，并尽量减少相关人员的不便。基准文书
20、化，具体让相关人员都清楚。,计划的意义：,为达成工作的使命及任务，凝聚相关人员的智能，预估未来情势的演变，预先制定必要的解决方案及程序。,部属参与计划的好处内容：,集思广意 周全 多方思考 透明化 利于执行 较不会遗漏细节,部属参与计划的好处主管：,沟通机会 提升向心力 了解部属能力 了解部属态度 推动能较顺利,部属参与计划的好处部属：,成就感 学习机会 参与感 责任心 减少抱怨 服从、配合,命令的意义：,管理者之意图 部属正确的理解、接受 部属有意愿、积极的行动。,指挥的意义：,策进组织团队，使其具有积极行为之动力。,控制的意义：,为达成目标，透过基准与绩效间的比较，经检核后所采取的措施。此措施包含预估可能会发生的问题，而预先采取处置的方法。,正确的接受报告-1：,正确掌握其意义 以认真的态度注意倾听 确实掌握其问题点 不要太主观或心存偏见,正确的接受报告-2：,失败、事故报告要特别冷静来听取。确认模糊不清之处。表达对部属辛劳的勉励。依结论 理由 经过 意见 之顺序。,协调的意义：,管理人员为顺利执行职场上的工作，对某一特定问题或共同的状况，与有关人员联系，彼此交换意见，藉以保持双方和谐与均衡。,
