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1、钢研高纳科技股份有限公司战略规划报告,前言,针对北京钢研高纳科技股份有限公司（以下简称“钢研高纳”或“高纳”）的委托，北京和君创业管理咨询公司（以下简称“和君创业”）对钢研高纳的战略选择、目标规划进行了系统性的研究和设计。钢研高纳的战略研究与目标规划旨在回答：公司面临哪些产业机会以及挑战，现有业务结构如何优化，如何进行板块组合，如何突破各种瓶颈和壁垒，按照什么样的路径实现战略意图，如何基于各种战略假设制定战略目标和分解战略目标，如何提高战略执行力等问题.通过调研、访谈、查阅原始文件资料和文献，我们理清了钢研高纳发展的历史、所处的产业环境、所处的区域特征以及未来的战略走向；此外，在结合和君创业钢
2、研高纳科技股份有限公司系统诊断报告的基础上，我们详细分析了钢研高纳基本的经营状况和资源能力基础，对相关产业进行了全面、深刻的分析，对战略创意和实现路径进行系统论证，形成了本报告钢研高纳科技股份有限公司战略规划报告。北京和君创业管理咨询有限公司 2010年9月29日,目 录,引 言 工作回顾与和君创业战略地图研究法 战略梳理过程回顾 钢研高纳战略规划背景 和君创业战略地图研究法第一章：产业坐标-战略对标之势第二章：潜力价标-战略取向之道第三章：资源动标战略定位之法第四章：财务指标战略执行之术第五章：市场风标战略目标之力,和君创业钢研高纳战略规划项目组工作进程,和君创业钢研高纳项目组历时两个半月时
3、间，系统地分析了钢研高纳内部资源与能力、行业外部环境，并与公司中高层管理人员反复讨论，梳理出了钢研高纳十二五战略规划报告,项目组访谈、收集和整理了大量公司资料，并按照和君创业战略地图研究法对钢研高纳内部环境进行了系统梳理,对钢研高纳所有产品、所属行业、下游主要六大产业进行了深入研究，了解了公司的外部机遇与挑战，并测算了钢研高纳的发展空间,产品研究,外部市场调研,外部环境,产业链研究,下游行业研究,军工行业 电力行业（燃气轮机、核电等）化工行业（玻璃、化纤、石化）医疗器械制造 钢铁行业,针对钢研高纳母合金和精铸件的主要市场，实地调研了该市场的交通运输领域并完成了如下工作：电话调研60家增压器公司
4、 实地走访2家柴油机厂 实地走访了5家增压器厂 访谈了23名技术专家 查阅了2009年内燃机行业协会年鉴 其他公开资料等,镍矿采选火力发电矿产冶炼,针对公司现有的约300种产品进行了系统梳理，并对主要产品的发展趋势进行了判断。,有色金属制造加工工艺产品应用,与潍柴动力会谈专家合影,前言报告形成基础,诊断报告汇报与研讨,基于战略假设的路径选择,钢研高纳科技股份有限公司系统诊断报告、钢研高纳民用市场调研报告,深度访谈,和君创业战略咨询理论体系及方法,目 录,引 言 工作回顾与和君创业战略地图研究法 战略梳理过程回顾 钢研高纳战略规划背景 和君创业战略地图研究法第一章：产业坐标-战略对标之势第二章：
5、潜力价标-战略取向之道第三章：资源动标战略定位之法第四章：财务指标战略执行之术第五章：市场风标战略目标之力,一、取得骄人业绩：高纳业绩和利润8年间分别增长了5倍和4倍多，积累了大量自有资金，并借助公开市场募集了5.5亿资金，蓄势待发。,二、产能稳步增长：钢研高纳从创建初期的生产制造全外包，到十二五规划期的产能大规模发展，为高温合金产品的民用化、市场化奠定了坚实的基础,永丰一号厂房建设建成铸造高温合金母合金冶炼和精铸件生产线，具有420吨母合金和50吨精铸件产能,永丰二号厂房建设加快了变形高温合金和特种高温合金领域的产业化进程，生产能力达到：司太立合金制品10万片，ODS合金制品每年200台份，
6、固体自润滑轴承和密封滑块3.9万套实施动力涡轮用高温合金材料及其部件的高技术产业化项目，铸造高温合金产能达920吨,随着铸造高温合金高品质精铸件、真空水平连铸高温合金母合金、变形、粉末、钛铝等六个项目的建成投产，2015年新增产能将达到7亿元,基本无产业基础，租赁一间厂房,三、公司成功转型：经过三个阶段的转型，钢研高纳从一家科研院所发展成为一家建立了初步现代企业制度的大型企业。,转制为股份公司，大部分产品开始产业化,公司成功上市，利用募集的资金扩大产业规模，同时运作多个产业项目,2004年,2009年,现在,公司成立阶段,转型探索阶段,现代上市公司,完成国家的科研任务集聚科研人才积累科研经验掌
7、握先进技术树立科研声誉,企业化转制的实践与探索(从局部到整体)明确企业目标建立适当的组织结构规范业务流程成为行业标准制定者,大步快跑、迈向一流 建立起符合现代企业制度要求的公司治理结构和管理制度,2002年,成立钢研高纳公司,四、科研实力增强：8年来，钢研高纳的科研成果和科研实力持续攀升,新发展高温合金型号及产品44种,新增23项专利,2002-2010年钢研高纳技术实力发展,新增科技人才45名,发表论文近300篇,四大优势,四大引爆点,十二五战略,钢研高纳公司成立以来积累的四大优势，成为推动公司高速发展的动能引爆点。在集团引力和股市推力双重作用下，十二五规划期间期待爆发,目 录,引 言 工作
8、回顾与和君创业战略地图研究法 战略梳理过程回顾 钢研高纳战略规划背景 和君创业战略地图研究法第一章：产业坐标-战略对标之势第二章：潜力价标-战略取向之道第三章：资源动标战略定位之法第四章：财务指标战略执行之术第五章：市场风标战略目标之力,传统BSC战略地图工具理论依据源于企业的能力，是存在局限性的,大而无当与聚势发力（有资源无能力）能力提升型,盲目发展与造势发力（无资源有能力）重组整合型,保守弱势与强势发力（有资源有能力）创新扩张型,轻言放弃与借势发力（无资源无能力）二次创业型,进退失当与顺势发力（半资源半能力）转型定位型,战略实际就是资源与能力的匹配关系。1、有资源有能力的创新扩张型企业容易
9、保守止步，需要放大资源能力焦点，强势而为创新扩张；2、有资源无能力的能力提升型企业容易大而无当，理应聚焦提升相应能力，顺势而为重点进攻；3、无资源有能力的重组整合型企业容易偏好误导，一定要重组整合资源，借势而为突破瓶颈；4、无资源无能力的二次创业型企业容易悲观失望，需要开拓思路、挖掘潜力、完成创意，逆势而为找到支点；5、资源能力边界点的转型定位型企业容易进退失策，应进行精准定位后，增势而为调整战略。,企业战略的本质内容正是研究企业资源与团队能力的匹配,明法 内部战略管理能力与机能流程,修道 成长战略价值与潜能偏好,精术 客户战略战术与技能方案,强势 学习战略坐标与势能落差,发力财务战略执行与热
10、能释放,资源度,能 力 度,战略地图制定,和君创业制定了基于企业系统思考的五行战略地图,修道成长动力潜能偏好价值取向,明法内部流程机能变革能力布局,精术客户融合技能提升战术实施,发力财务效果热能释放实施步骤,股东移道,领袖升道,团队修道,员工融道,客户入道,战略判断,战略管理能力,公司治理战略（决策力）,人力资源战略（文化力）,组织管控战略（执行力）,信息管理战略（运营力）,市值管理战略（爆发力）,战略执行,制定战略的五步骤,调整战略的四原则,实施战略的三步骤,提升战略的两种力,传播战略的一个流,战略目标,产品点、功能线、客户面、品牌体、模式核,内部整合、策略兼并、资本并购、战略重组、国际并购
11、,政府信用、银行信用、股市信用、公司信用、信托信用,产品战略,整合战略,金融战略,强势学习坐标势能落差诊断方法,产业经济坐标,技术价值坐标,商业模式坐标,管理能力坐标,战略坐标,市场结构坐标,19,公司发展战略是依据公司的使命自上而下逐层展开，低层级服务于高层级的发展内容和方向。,愿景与使命,建议钢研高纳定位于：中国先进高温材料产业升级的引领者和推动者,一个公司的使命和愿景，不同于具体的战略目标和措施，它不能太具体和太局限，它是一种方向、一种长远的追求，甚至是一种梦想定位钢研高纳的愿景和使命，首先必须在战略聚焦的需要和发展空间的需要这两者中取得平衡；其次必须对企业发展的阶段性保持清醒的认识，做
12、到与时俱进,愿景与使命,钢研高纳使命和愿景,愿景与使命,聚焦于先进高温材料领域，整合相关研发资源，通过规模与能力的双重推进，走内涵式与外延式增长并重之路，成为中国先进高温材料产业升级的引领者与推动者，至2015年，企业达到20亿以上销售收入。,公司总体战略解读,公司整体战略与目标,公司总体战略描述,1、把握中游、发育下游、参与上游、：以高温合金研发能力为核心，不断完善高温合金材料研发，强化军工业务领域，大力开掘民品市场，注重管理提升，加强资本运营能力建设，进而全面进入先进高温材料领域，力争成为先进高温材料研、产、销一体化服务能力的公司，在这一前提下择机拓展国际相关领域；2、不懈追求企业竞争能力
13、和运营机制的双重卓越和领先，5年内成为中国领先的先进高温材料提供商，到2015年营业额达到20亿，在10-15年内逐步成为具有研发、生产一体化服务能力的的世界一流高温材料企业；3、高度重视资本运作，“金融为器”，打通研发、产业、资本之间通道，创造企业腾飞条件；,中国先进高温材料产业升级的引领者与推动者。,公司定位,和君创业建议的钢研高纳三大战略实现路径,25,业务战略原则：坚持发展高温合金核心业务，稳健、坚定不移地拓展先进高温材料业务。,坚定不移地捍卫高纳在高温合金领域的领先地位，按照“高温合金产品 耐热钢 耐火材料 陶瓷基复合材料”的优先顺序进行投资扩张的优化组合，从而逐步确立产业地位。,业
14、务战略,产能、管理能力双重提升,内涵式+外延式“两条腿走路”并重,钢研高纳作为央企钢研集团下属的二级子公司，是一家从事高温合金的材料研发、工艺制订的高科技企业，在国内高温合金领域占有重要的地位，处于国内高温合金领域排头兵位置。面对“十二五”规划战略机遇，钢研高纳志存高远，力争通过拓宽专业领域，拓展下游市场，成为中国“先进高温材料产业升级的引领者和推动者”。“十二五”期间，高纳推进的三大战略路径通过强化内部管控、扩大外部合作，环环相扣、层层递进，实现战略目标的跳跃式发展。,钢研高纳战略综述,生产与管理提升战略,市场与整合增长战略,转型与跳跃增长战略,目 录,引言 和君创业的战略地图研究法第一章：
15、产业坐标-战略对标之势第二章：潜力价标-战略取向之道第三章：资源动标战略定位之法第四章：财务指标战略执行之术第五章：市场风标战略目标之力结束语 钢研高纳十二五规划的意义,第一章 产业坐标公司战略位势的对标分析,和君创业五能诊断体系,第一章 产业坐标公司战略位势的对标分析,1、产业经济坐标诊断：产业领域单一,资本扩张力与传统能力惯性的矛盾,机会涌动与投资局限并存,金属新材料及制品领域的竞争点,超越人才局限,超越市场局限,新材料领域范围广阔与钢研高纳产品领域单一的矛盾,新材料,金属材料,无机非金属材料,先进复合材料,有机高分子材料,镍基高温合金,金属间化合物,锂合金电池,稀土永磁,现金陶瓷,非晶态
16、材料,无机纤维,人工晶体,塑料纤维增强,碳复合材料,金属基复合材料,陶瓷基复合材料,高分子药物,医用高分子,高分子膜材料,仿生高分子,1、十二五期间新材料产业的目标为奋力抢占光电子与微电子、环境与能源、智能与特种功能、超导、纳米、高性能结构等新兴材料制高点；切实推进半导体照明、新型显示、稀土材料、多晶硅、储能材料等高成长、高带动性战略性材料产业实现技术上的重点超越和产业上的重点跨越，最终形成若干产值超千亿元的材料产业链。2、金属基体的有铝、镁、铜、镍、钛及其合金等。3、金属新材料产业面临着国家战略的支持，以及市场的强力需求拉动这样一个前所未有的“牛市”，在未来一段时间都会处于全面开花的境地，如
17、何快速抢占市场高地，对产业进行布局，是每个企业都要认真考虑的问题。,钢研高纳所属领域,资本扩张力与钢研高纳传统能力惯性的矛盾,单位：亿元,2005-2009年钢研高纳固定资产总值表,2009年钢研高纳创业板上市，募集5.5亿,新材料产业的特点决定了企业对人才和市场的双向依赖,金属新材料及制品领域的竞争点,超越人才局限,超越市场局限,传统技术人才导向、市场化步伐缓慢,新材料产业特点,钢研高纳目前以军品研发为主导的事业部模式决定了研发的优势很强，但由此产生的弊端也很大，人才优势被限制，市场开发薄弱,访谈记录,我们有三四百种产品，但没有真正形成产业化的产品在向市场转型的过程中，无论公司还是个人都喜欢
18、做别人没做过的事情，对现成的技术看不上。研发 周期越长，经营风险越大。不善于持续改进，这是许多技术人员的通病。总是样机习惯，做完样机就万事大吉了。对客户反馈 脱敏，就很难有改进动力。,产业经济坐标小结,技术研发短流程,第一章 产业坐标公司战略位势的对标分析,2、技术价值坐标诊断：超短流程,新材料全价值链竞争与超短流程研发能力的矛盾,抢占资源钨,引导市场镁,钨业竞争点在于抢占上游钨矿资源，上游企业努力打造全产业链竞争优势，如厦门钨业,钨产品广泛应用于军工、航天航空、机械加工、冶金、石油钻井、矿山工具、电子讯和建筑等领域，是国民经济和现代国防领域不可替代的战略性金属。世界钨矿稀少，全球钨探明总储量
19、仅为 289.8 万吨，可供开采年限已不足 40 年。我国钨资源探明储量约为 180万吨，占到全球探明储量的 62.1%，位居世界第一位。我国目前专注于钨行业的上市公司包括中厦门钨业和章源钨业，他们都有完备的产业链，建立了从钨的上游采矿、选矿，中游冶炼至下游精深加工的完整一体化生产体系。,厦门钨业产业布局图,镁业竞争要素在下游镁合金产品深加工，镁合金材料制品企业在努力增加市场认可度的同时，不断增加上游矿产资源开发的能力，实现全产业链价值竞争,镁合金属于金属类新材料，常常被运用于航空航天、军工、民用等领域，早期应用主要是作为铝合金的重要添加元素，能够提高铝的热强度、可焊性、抗腐蚀性以及改善其机械
20、性能，曾一度全世界50%的镁用于生产铝合金。而镁工业的兴起正是源于对“老东家”铝合金的功能替代，具有很强烈的市场需求导向烙印，即以市场变革带动行业的发展。我国属于镁矿生产和出口的大国，2009年我国原镁累计产量50.18吨，累计出口各类镁产品23.35万吨，同比下降41.09%，其中镁锭、镁合金、镁粉分别累计出口11.74万吨、6.36万吨、4.07万吨。国内镁业价值链呈现明显的倒金字塔结构：上游产能过剩，中游仅几家具备竞争力的优质企业，下游可与国际大公司竞争的企业空白。市场规模决定了镁制品领域的核心竞争点。,上游,中游,下游,镍基高温合金，既要求上游要资源，又要求下游要市场。而钢研高纳目前还
21、只是关注自身的产品研发和设计，属于典型的超短研发流程的研发型企业,钢研高纳在矿山开采没有想法钢研高纳的电价基本按照市场价钢研高纳在原材料和电力方向基本上是按照市场价接受，没有议价能力，只对电解镍进行少量逆市储备,高温合金母合金是钢研高纳的主要产品，质量高、反馈好汽车增压器涡轮等终端配件，公司具有高质量开发能力，但是市场基本处于空白，仅属于短暂生产、供应商,钢研高纳涡轮件的下游使用产品，如汽车增压器等等，高纳近年没有直接的服务经验,以钢研高纳的主要产品-高温合金母合金为例，目前钢研高纳主要聚焦于中游的研发和生产，上游顺应市场价格，下游无论是终端件的量产还是市场都没有展开。,高纳在镍矿采选上投资空
22、白，且需求量不大，但为长远计，可以参股上游镍矿山开采、选矿企业。,我国镍矿开展现状与问题,镍矿资源紧缺，国家政策限制，下游企业很难直接控制矿山开采，因此大多采取参股，战略性投资的政策,下游企业应对政策,我国镍矿资源短缺，每年市场需求量必将逐年增大市场集中度不断提升大型镍矿企业开始向国外购买镍矿现有资源开发难度加大，进口红土镍矿材料比例越来越多，下游冶炼企业开始发展,金川镍业2005年，宝钢和太钢不锈各战略性参股金川镍业，各获得10%（约3亿元）股权2010年初，上述两家企业计划进一步增持金川镍业股份，支持金川镍业海外扩张太钢不锈将获得稳定、廉价镍矿吉恩镍业在吉恩镍业上市公司股东列表中，居于前十
23、位的仍然有宝钢和鞍钢的影子安泰科技2006年6月28日，安泰科技、江西稀有稀土金属钨业集团公司、住友商事共同组建了合资公司，一期年产能3000吨钨粉企业，安泰共出资1466万，占20%股份。,下游企业向上参股的案例,钢研高纳管理冶炼型企业难度大，但随着产业化发展，未来公司对镍材料需求增大，因此有限度入股上游企业成为发展必然,辽宁葫芦岛瑞木项目冶炼厂（2008）3万吨电解镍建设项目投资略表,目前拥有超募资金参股上游企业当前企业利润率较高，风险小，资金有沉淀，企业信用度高公司产业化发挥趋势确定，对镍的需求量快速翻升,钢研高纳投资镍矿冶炼的优势,当前资金不足以独立运营一家中小型矿山采选、冶炼企业矿山
24、冶炼行业利润率低，市场波动大，对生产管理能力要求高目前每年近千吨的镍需求量相对不大，作为资源的镍市场运营能力要求高,钢研高纳投资镍矿冶炼的劣势,项目建设周期两年半 环评、电力供应是项目重点 项目项目第三年产能规模达到50%，可以实现自负盈亏,项目说明,在有色合金冶炼方面，公司利用超募资金加大投入，但真正放量投产需要到2013年之后，因此前三年公司铸造产能持续受限,项目总用地为20000 平方米项目施工周期：2010年6月到2012年12月，共计两年半的时间项目所用资金计划利用超募资金投入16,682.72 万元人民币，其余资金公司自筹解决。经营期第1 年达到生产能力的50%，第2 年达到80%
25、，第3 年达100%。,公司现有设备生产高温合金母合金存在着炉型小，单炉产量低，生产批次多，分析测试工作量大，生产供货周期长等问题。目前，现有设备满负荷运转年产量约600 吨，应对军品铸造高温合金母合金生产已捉襟见肘，无暇兼顾民用铸造高温合金母合金市场。此外，现有设备在高温合金母合金纯净度和气体含量等方面存在瓶颈。对于铸造高端高温合金母合金，工艺难度较大高温合金母合金是动力涡轮，以及粉末、定向、单晶等新型合金基础,当前技术和产业化弊端,新增投资项目真空水平连铸母合金项目,在有色合金铸造工艺方面，公司利用超募资金加大投入，但真正放量投产需要到2013年之后，此前三年公司铸造产能持续受限,公司目前
26、铸造高温合金精铸件生产线的生产能力已经饱和已具备民用特殊高品质精铸件的生产技术，例如新的人工关节,但公司亟需将技术实力产业化军工行业中的某些大型薄壁复杂结构件，铸造难度很大，产品附加值高，目前设备无法满足研发和生产需求目前国际上制造高温合金大型薄壁复杂结构件，通常采用真空离心铸造和热控凝固等先进铸造方法，现有设备无法满足,项目总用地为13000平方米项目施工周期：2010年6月到2012年12月，共计两年半的时间计算结果表明，当生产能力达到设计能力的41%时，企业经营达到盈亏平衡点。经营期第1 年达到生产能力的50%，第2 年达到80%，第3 年达100%。,新增投资项目铸造高温合金高品质精铸
27、件项目,当前设备能力和生产工艺弊端,镍基新材料全价值链竞争点分析,前端,中端,后端,价值链中端是行业利润的增值阶段，行业产值是前端的10倍，市场波动大，只能通过各环节的成本控制挤出利润；,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，产品形式复杂度急剧上升，依靠附加值创造利润；,越靠近价值链前端，对资源的依赖性越强，在全球资源紧张情况下，矿山开采获得大部分的行业利润；,产业链,典型特征,行业基本利润率高；,以资源获取为主导的阶段,行业利润体现在公司治理上；,以运营管理为主导的阶段,以市场需求导向的阶段,生产工艺和技术创造利润；,技术价值坐标小结,第一章 产业坐标公司战略位势的对标分析,3、市场结构坐标诊
28、断：军工小众市场,技术变革大众市场与专项研究小众市场的矛盾,新材料市场,传统材料替代市场（大众市场替代）,特殊产品专项改性（小众市场研发）,军工小众市场起家的钢研高纳，军品合同多为多品种、小批量产品，以研发为主导，军品产业化规模不足。,按照钢研高纳招股说明书计算，目前国内高温合金军品材料市场约为5亿-10亿的市场空间；钢研高纳在军品高温合金市场处于领先地位；钢研高纳军品销售收入仍然占据公司年度总收入的2/3强。,国内军品上市公司都在加大民品市场开拓力度,根据军品领域主要上市公司的军品、民品业务收入总量计算，可以得出以下结论：,1、以军品起家的国内公司全部都有民品业务；2、多数军品上市公司民品收
29、入已经占据接近半壁江山，平均民品占比为42%；3、民品市场的开拓成为各家发展模式的重要组成部分。,标注灰色的为民品销售收入超过钢研高纳的企业,国外军工企业的主要业务收入已经转向民品，而且增加了综合服务收入，以应对主业的周期性变化。,霍尼韦尔四大业务结构中只有1/3涉及军品业务航空航天业务模块中只有30%是美国国防部采购的非军品业务中，新材料业务比例约为15%，各类主业中服务收入占20%左右，且上述两类收入比例逐年递增。,霍尼韦尔收入结构,高纳对军工的依赖度过高（问卷也有佐证），由于对单一客户的依赖，政策风险往往是很大的，需要强化民用市场开发，以提高风险应对能力。,政府预算与特定项目预算不可预测
30、，即使年度预算不断增加，政府完全掌握主导合同执行情况不可预测，例如工期延时导致产品价格下降等，特别是开发合同更是如此合同执行风险，如果出现一次问题，未来三年都不能进行类似项目竞标,军工项目风险问题,提高面向大众市场的产品比例，降低军品开发比例：2009年，美国国防部采购量仅占霍尼韦尔公司航天集团的32%，公司整体收入的11%。合同中增加补偿条款，增收研发费用，旱涝保收。,应对策略,军工客户依赖风险与应对,面对军工企业客户单一的风险，霍尼韦尔通过不断扩大民品收入比例和海外市场拓展来抵御风险。,高纳事业部间协同性差、传统“院所文化”的桎梏和军品研发体制导致新产品开发及民用延伸严重不足，市场开拓力度
31、不够。,访谈记录,军品的营销不能算真正的营销，营销是靠市场经济决定的。企业文化的旧观念太根深蒂固，现在科研人员即使清楚，也依然带有抵触情绪，凭什么我们搞出来 的产业和你们来分这份羹。一个萝卜一个坑，课题上搞科研时我们避免交叉科研，以免涉及到利益问题，难处理。然而，真正的 企业不是小作坊，不应该出现这样的现象，拒绝相互合作会产生大问题。,市场结构坐标小结,第一章 产业坐标公司战略位势的对标分析,4、商业模式坐标诊断：科研体制扭曲,四合一传统管理与大公司研发模式的矛盾,1）社会负担养人制约研究产业管理思路（集团压力）2）研发个体分割主导研究产业运营方式（所室困境）3）研究-研发转化集于一身：功能错
32、位（团队现状）4）面线点合一，以点为主，整所上市的公司（钢纳公司）,风险投资点：风投关注公司或者项目的发展点是否具有前景、市场吸引力以及远期回报,据OECD报告，目前全世界的38%技术创新，都是由风险投资完成的。（创业公司最为重要的战略管理模式）风险投资的特征：(1)从投资看是递进的，风险投资家在第一轮的融资中已经明白了以后的N次融资；(2)风险投资看重的不是企业的资产和财务指标，看重的是创业者或技术持有人；(3)风险投资有明确的阶段结果及“刹车”标志；(4)风险投资的每一轮投资都吸引外部、市场资源，以弥补创业团队或技术天才的功能不足。风险投资一般是沿着概念技术方案产品定位产业制造市场营销规模
33、扩张价值提升资本退出的方式进行。(在每一环节风险投资家都会利用和吸纳企业外部资源，发育企业相应功能),公司研发线：华为公司研发体系的发展遵循着典型的“从产品点到研发线，最后发展成为公司研发面”的过程,1、战略规划部、预研管理部具有研发战略规划和研发投资规划的双重作用，承担战略工程师和投资工程师的角色。2、总体协调部协调整个研发项目的整体运作，对外合作部负责协调与外部所有研发机构的合作，在一定程度上充当了组织工程师和开发工程师的角色。3、产品中试部、生产制造部充当了工业工程师的角色。4、市场销售部充当了服务工程师的角色。,华为研发体系早期结构（1992年前）：研发机构挂在制造部下面,华为早期从组
34、装散件开始，所以研发机构挂在制造部旗下，类似于汽车零配件的技术中心；在项目部开始研发第三代产品的时候，仍然挂在制造部旗下，人少，不具有完整研发实力。,早期结构（1992年前）,分层式组织架构（1993-1995）,中央研究部（1996年至今）,早期结构的缺陷：1、没有体现出研发的重要性2、没有完整的研发实力3、研发与制造放在一起，权责难以划分,华为研发体系早期结构中存在的缺陷,华为分层式组织架构（1993-1995）：将制造与研发剥离，并应用了目标管理及人才流动机制,分层式组织架构结合了目标管理机制，有利于提升产品开发的工作效率。“游击队”式的人才流动机制：研发出的新产品在企业内部按照产品流向
35、进行人才的流动，如在生产期内，项目经理流动到生产部去负责生产等等。该机制分散了研发人员，同时培养出了很多既懂技术又懂管理的干部。,华为公司,公司总部,市场部,总体组,终端总体组,BH03U项目部,BH03K项目部,JK1000项目部,DU2000局用软件总体组,电源工段,电路板工段,DU2000总体组,局用硬件总体组,ISDN总体组,DU2000用户总体组,DU40和器件室总体组,项目组一,项目组二,项目组一,项目组二,项目组一,项目组一,项目组二,项目组一,项目二一,项目组一,项目组二,项目组一,项目组二,数字机组,制造部,数字机的总体方案的制定、技术评价、技术协调等,负责技术方向和技术规划
36、,项目经理负责管人、管进度，采用目标管理制度,早期结构（1992年前）,分层式组织架构（1993-1995）,中央研究部（1996年至今）,分层式组织架构的缺陷：1、研发人员的流失2、人才没有集中培养，有形或无形资源无共享3、对项目管理人员要求高，既要懂技术也要懂管理，人力难寻，如有一点能力不足就会给项目带来较大的风险。,华为分层式组织架构存在的缺陷,战略规划办主抓的是预研立项，主要是瞄准世界一流水平。负责公司整体的产品战略研究和输出，指导中研部的产品研发方向，属于规划层。中研部是项目研制，主要组织产品的会战，一旦认定某项产品的潜力，就全力以赴地攻坚，其任务是一定要实现产品研发的目标，属于管理
37、层。预研管理部：系统性的对具有前瞻性的产品及技术进行研发。同时建立起层层预研体系，除中研部一级部门的预研部外，每个业务部下面都有各自的预研部。战略规划部、预研管理部具有双层预研、投资预算体系的功能。对外合作：技术拿来主义，华为很重视与国内的大学和科研机构开展合作研究，有的是通过建立联合实验室的方式，有的是通过购买技术的方式，为华为获得了不少创新的产品技术。中试部则是控制质量、成熟度，负责产品的小批量生产验证测试、产品生产工艺以及产品从研发转生产前的成熟度研究，属于控制层。,华为体系化的研发机构（1996年以后）：分战略规划办、中央研究部、中试部三大同级部门,战略规划办,中央研究部,中试部,用户
38、服务,生产部,做什么产品,做出产品,做出成熟产品,资料输出,市场部,三个部门是平行的,预研体系,对外合作部,华为中央研究部将“游击队”式的研发力量打造成了规模化、集中式的研发“正规军”,华为中央研究部,干部部,计划处,总体办,基础研究部,总体组,项目组,交换业务部,智能业务部,无线业务部,新业务部,2000门,万门机,总体组,排队机,总体组,项目组,多 媒 体,数据通信,总体组,传 输,智能平台,总体组,信令部,统一审核、调度、申购实验室仪器、设备，做实验室物料计划、管理和控制的部门,中研部专有的人力资源部,基础研究部面向这三个部门做芯片自主化设计，客户是负责内部研发的各业务部。,面向产品的研
39、发，产品卖给华为的外部客户,战略规划办,中试部,该业务部共同平台技术研究部门,业务线：管产品、管进度、管市场、管业务,流程线：管人、管物、管规划、管流程,竖线的各业务部都要为市场和生产的成功负责，类似于部队上组织队伍向前冲的部门。横线的研发支持部门要为提高研发的整体运作效率、降低研发成本、减少研发失误、提高整体研发人员的素质负责，类似于部队上训练人、铺跑道、看战略方向、架红绿灯的部门。,华为中央研究部层面上的“大矩阵”式管理,竖线各业务部，从市场部拿回客户的需求和反馈，从生产部拿来产品的改进要求等，首先寻找横向支撑部门的帮助。而横向支撑部门由于汇聚了各个业务部对相似技术点或管理点的需求，从而形
40、成比较专业的队伍及公共的技术模块去协助各业务部解决具体难点。,中央研究部中业务部门层面上的“小矩阵”式管理,技术支撑线：管技术、管人员,产品线：管进度、管产品,项目管理,计划处,总体组,硬件,华为中研部对应部门,例：交换机业务部,横线的部门为技术支撑部门，这些技术支撑部门负责发展相关技术工作，并向各个产品部输出负责的工程师和技术版本。工程师日常的培养受所在技术支撑或技术管理部门的领导，而在执行具体任务时则接受该项任务的负责人领导，类似于财政厅、财政局的工作人员的理财水平都归财政部管，但下到省市、地区的工作人员其具体工作安排归当地省长管理。在华为研发系统中，工程师具有两条线的晋升通道，一条是从项
41、目工程师升级为项目经理、产品经理，另一条是从某个水平的技术工程师升级为更高级别的技术工程师。,早期结构（1992年前）,分层式组织架构（1993-1995）,中央研究部（1996年至今）,中央研究部的体系架构优势：(1)权力下放：谁最清楚的事情，谁就应该有较大的发言权。(2)分层控制：从上至下分为规划层、管理层与控制层、执行层。(3)线条清晰：从组织结构上，避免了官僚主义的产生。矩阵式组织具有以下优点：(1)分工明确，业务熟悉，便于多学科、多专业的交叉融合。(2)决策迅速，可靠程度高。(3)研发最高层可摆脱日常事务。(4)中间层次少，横向技术联系和交流得以加强。,华为中央研究部研发管理体系的优
42、势,双层预研投资预算,模拟国家中心,自建研发中心,战略项目组织,临时服务小组,解难服务小组,定点大学研发,大学研发院系外包,技术平台、功能平台、产品平 台并存,项目开发小组,华为的研发公司面充分借助各类研发机构进行联合研发，广泛布局,研发体系对标研究 钢研高纳研发体系问题,公司研发线,公司研发面,风险投资点,上市公司混同风投封闭人才,做为上市公司线性功能混同、空白,上市公司投入与点线面的混同,职能部门功能虚化与投资战略空白,内部风投空白与外部风投寻找机会,高纳研发点单一面线空白,研发公司,大学研发,国家中心,高温材料超越机会与国家战略不明,高温材料开发与联合研发不够,材料产业升级与人才流动不足
43、,高温材料研发国家概念个体机制,高温材料研发两层交叉个体机制,高温材料研发线面融合人才不足,承包遗风导致分散分割分权分利,国家责任-产品研发-市场经营-风投转化-社会负担的五种角色混同,商业模式坐标小结,第一章 产业坐标公司战略位势的对标分析,5、管理能力坐标诊断：多种能力空白,大公司修炼体系与拼合上市能力空白的矛盾,第五度变法 组织定性 变革尺度,第四度武道 人才定能 提升强度,第二度权势 治理定位 决策适度,第一度位势 战略定向 竞争高度,第十度冲力 投资定点 回报力度,第九度引力 融资定价 市场热度,第八度技术 信息定量 管理精度,第六度执法 管控定法 作用深度,第七度权术 运营定路 创
44、新速度,第三度文道 文化定心 积淀厚度,管理势能,管理道场,管理法制,管理技巧,管理力能,各阶段表现：1、第一阶段也叫初创期，机会驱动，组织简单，人员与业务规模小；2、第二阶段是快速发展阶段，业务规模不断扩大，市场占有率不断上升，领导需要从创业者转向管理者，此时发生的危机又叫权利冲突或领导危机；3、第三阶段又叫规范管理阶段，企业规模不断扩张，管理层次持续提高，克服“无政府主义”或管理失控状态，企业必须加强管理，进入规范化管理阶段。这一时期的管理重点是强化内部管理与控制，通常采取的措施包括引进管理人才，整饬内部秩序，健全组织体系，建立职能部门，明确流程和规范，实行集权管理等。4、第四阶段是管理变
45、革，在加强中央控制，集中战略规划、人力资源、财务与投资以及信息系统等重大问题之后，各事业部处于掌控之下，企业开始步入更高层次的集团化运作阶段。5、第五阶段是资本运营变革，资本驱动，企业需要借助内外部资本力量，做大企业体量，以求快速发展。,企业在发展的每一个阶段都会遇到管理问题,钢研高纳目前处于企业发展过程的第二至第三阶段之间,标杆研究-霍尼韦尔国际,霍尼韦尔成立于1885年，总部设在美国新泽西州，是一家在航空航天、新材料等多元化技术和制造业方面占世界领导地位的跨国公司。,霍尼韦尔经历三大发展阶段，目前处于资本快速扩张阶段,霍尼韦尔的发展可分为创业初期阶段、兼并收购和大型跨国企业三个阶段，其发展
46、模式是通过兼并收购实现多元化经营的发展之路。,霍尼韦尔多元化、民用化的经营战略得到了很好的贯彻执行，为公司业务的稳健发展提供了保障,1、霍尼韦尔倡导多元化经营，逐渐发展成为涉及航空航天、自动化系统、特殊材料和交通系 统的跨国公司；2、霍尼韦尔一直重视民用市场的开发，以便降低对有限的军用市场的依赖。,霍尼韦尔的销售收入构成图,霍尼韦尔军品与民品销售收入对比图,霍尼韦尔的营业收入、净利润和股市表现一直优于市场平均水平，为公司的资本扩张奠定了基础。,亿美元,亿美元,20022008年霍尼韦尔的净利润统计表,2002 2008年霍尼韦尔营业收入统计表,霍尼韦尔和标准普尔500指数以及航天和国防工业综合
47、指数比较图,以2004年12月100美元股票投资为基数做比较 连续6年股市收入超过同行业和标准普尔指数,霍尼韦尔跳跃式发展模式：通过兼并收购，从一家生产加热器的小企业发展成为涉及航空航天、自动化控制系统、特殊材料和交通系统四大领域的世界财富500强企业。,霍尼韦尔的五次主要重组,霍尼韦尔多元化经营：范围广、发展完善,霍尼韦尔的业务范围,钢研高纳的业务范围,霍尼韦尔多元化经营范围很广，其业务涉及航空产品及服务；住宅及楼宇控制和工业控制技术；自动化产品；特种化学、纤维、塑料、电子和先进材料、以及交通和动力系统及产品等领域。钢研高纳目前产品还局限在航空航天的军工领域，公司70%的收入来自军工产品。军
48、工市场需要的产品种类和市场容量都相对有限，所以钢研高纳必须积极开发前景广阔的民用市场。,霍尼韦尔倡导以客户为中心，提供附加值更高的服务和系统，并最终建立行业标准，这种纵向市场挖掘为公司的市场竞争带来了巨大优势。,霍尼韦尔与波音公司合作，不再只是提供简单的零部件，而是提供成套的飞行信息管理系统，并最终将这一产品做成行业标准。,霍尼韦尔三大文化：以人为本，持续增加对人才成长和发展的关注。,持续创新文化霍尼韦尔的创新精神及组织原则孕育了公司独特的企业文化。来自世界上不同地区和国家的员工孕育了我们多元化的文化氛围。我们尊重、理解、重视员工们的不同视角、背景和经历，这样的尊重是新鲜思维和想法的温床，是保
49、证所有员工共同合作、有效创新的前提。顾客至上、不断追求产品服务质量的企业文化强大的六西格玛战略帮助我们最大程度地减少浪费、降低产品瑕疵，从而促使公司在工作流程和产品质量上不断进步，同时大大减少了制造和管理上的成本。六西格玛使每一个员工都掌握了为客户创造更大价值的技能执著的学习与员工尊重文化任何从书本、培训以及个人或他人经验中学到的东西都是我们珍贵的财富。正是我们快速学习与吸收知识的能力使我们在全球市场中保持领先。我们尊重每一位员工的个人成长，相信他们无限的工作潜力，并为之提供持续的学习机会和培训项目，使他们具有更大的竞争力。在霍尼韦尔，我们尊重员工们多元化的文化背景，并由此赢得了更多的竞争优势
50、,霍尼韦尔研发规划和主动创新的文化是公司营造硬件环境的核心理念,在霍尼韦尔，人们把研发中心称为CAMPUS（校园），这充分体现了学习的理念。公司认为，杰出雇主需要不断创新，给员工创造良好的工作环境，以及更多的发展机会，并一直在身体力行这些标准。创新的原则被写在公司的墙上：我们正在建立一个更安全、更舒适、更节能、更有创造力和生产力的环境。霍尼韦尔的研发重心在于新产品研发以及现有产品新用途开发，公司在美国、欧洲、印度和中国设有研发中心。霍尼韦尔的研发投入主要是企业研发行为和政府支持研发行为两种，企业研发投入比重在稳步上升，且一直大于政府支持研发,管理能力坐标小结：高纳与国外先进同类企业对标的差距体
