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1、2023/3/4,X.M.Zheng SEM,1,领导力的本质与有效性,成功的领导者工作与思维模式,实现战略的主体与过程系统、结构组织的知识人员与流程,变革、进取性目标创造价值的创新,内部一致性协作与学习的能力解决难题的意愿斗志与责任感,相关利益者的需求如何变化、矛盾优势、规则、大机遇,外部：机遇、威胁内部：优势、缺陷,实现目标的路径相关决策：战术动态相关性,宏观的形势行业的结构和趋势使命与战略选择,使命与社会责任突破资源限制,丹尼森：领导者全面战略思维四大方面、六大关系,稳定性战略、目标、政策、承诺,内部关注组织发展,选择财富“100强”企业工作的原因,“七个因素”使这些企业与众不同,应聘员
2、工,全面的薪酬福利 薪资/工作成果认同 福利,工作目标 可行有效 挑战/兴趣 权力/责任,关系同事关系上下级关系客户关系,领导 值得信赖,工作/生活的质量 工作环境 工作于生活的平衡,机遇个人成长职业生涯发展,文化与宗旨企业宗旨组织的价值观,关于领导的各种观点,领导是群体过程的一个不可缺少的组成部分。-领导的名词与动词含义领导首先是一个影响过程。-资源依赖说领导是一种社会文化现象。领导是某种构想的开始以及达到某种目标的一种手段。领导就是变革。领导是规则的制订者而不是执行者。领导者是专为其下属的提供服务的人。事在人为 心想事成-心理领导,领导的名词翻译,Leader 领导：家长、课长、科长、部长
3、、领袖、长官、统帅、主席、总经理、总裁、董事长、酋长、国王-Leadership 领导力：领导术，领导艺术，领导技巧、统御术、帝王学,中间阶层,操作阶层,技术及研发部门,支援部门,高阶层,不同的领导层次,多数研究者认为两者都必须具备有些是与生俱来的天然能力，然后进一步发展它有些人是通过努力和辛勤工作而发展得来的。所有的人都有潜在的领导能力组织每年花费数百万美元，以发展员工的领导能力,问题讨论：领导者是先天的还是后天培养的？,我的观点是？,领导研究的历史沿革,19世纪前业主自我经营，员工只受一人管理19世纪 组织变得复杂，中层管理诞生20世纪 企业建立庞大管理层，管理越来越分散20世纪70年代以
4、后竞争激烈，对领导力提出更高要求,领导力是对一个有组织的群体及追随者施加影响，并通过变革以实现其目标的过程。,领导力的定义,领导力的要素,领导力,领导分析的互动框架,追随者,领导者,情境,人格职位管理诀窍等,价值观规范凝聚力等,任务压力环境等,领导者(leader),影响领导过程的因素：个人历史兴趣品质能力职位动机选举程序（理事会，上级任命）魅力动机情商,追随者(followers),追随者影响领导过程的因素：预期综合素质人格特质教育程度经济状况成熟度任职能力激励水平数量对领导者的信任程度,影响力是领导者交流思想、认同思想并且通过变革来激励追随者们支持和执行这种思想的过程，这是领导力的本质。管
5、理者可以通过胁迫产生影响力但领导者是通过获得追随者的承诺和热情而产生的影响力。,影响力,问题：“将将”与“将兵”有什么区别？,上常从容与信言诸将能不，各有差。上问曰：“如我能将几何？”信曰：“陛下不过能将十万。”上曰：“於君何如？”曰：“臣多多而益善耳。”上笑曰：“多多益善，何为为我禽？”信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃言之所以为陛下禽也。且陛下所谓天授，非人力也。”-史记淮阴侯列传三十二,还是让我们首先一同来了解“管理”与“领导”的差异,计划和预算组织及配置人员控制并解决问题,确定方向整合相关者激励和鼓舞,建立秩序,产生变革,杰克.韦尔奇语：管理与领导的差别,企业对领导力的需求,太少,很
6、多,稀少,太多,请分析自我：你的领导与管理水平发展历程（3分钟）,领导,管 理,弱,强,强,年龄,25,30,35,40,45,一般人的经历,企业对领导力的需求,成功的领导也是好的管理者成功的管理者也是很好的领导者领导力模式与管理者模式是重叠的,领导者与管理者,25,领导的新角色,领导假定责任,控制导向的领导,结果导向的领导,领导追随者假定责任,知道什么时候领导，什么时候追随影响追随者的支持组织利益提供方向设定具有挑战性的目标，打头阵，以实现这些目标为了组织持续性的完善而影响变革喜欢与人共事,有效的领导者,27,有效领导的障碍,环境的不确定性组织刚性 依赖于旧思想和简单的解决方案已建立的组织文
7、化无法触及的研究,领导者的满足,权力与威望感帮助他人成长和发展的机会高收入尊重与地位发展的良好机会知晓内情的感觉控制资金与其他资源的机会,领导者的不满与挫折,太多无报酬的时间付出太多的“头疼”事情权力不足以承担责任孤独太多的人事纠纷太多的组织政治追求相互冲突的目标,人际,信息,决策,名誉领袖领导者联络员,监督者传播者发言人,企业家障碍处理者资源分配者谈判者,领导的管理角色（明茨伯格）,在法律，社会，仪式，象征性活动方面代表组织或部门。普遍认为是高层管理者的职能然而，整个组织的领导人都能发挥这种作用包括：签署正式文件招待客户和官方来访演讲活动（正式和非正式）主持人在会议和仪式,人际:名誉角色,贯
8、穿所有的管理行为影响领导者们如何执行其他任务包括:雇佣和培训发出指示和指导绩效评估,人际:领导者角色,与组织单位以外的人交互包括:构建网络发展关系获取信息和青睐在委员会任职参加专业会议与其他个人和组织保持联系,人际:联络员角色,搜集资料分析资料，发现问题和机会包括:读备忘录，报告和出版物与别人交谈出席会议观察竞争对手,信息:监督者的角色,向他人发送信息传递信息渠道:口头方式电话或语音信箱一对一讨论会议书面媒体电子邮件打印文件手写书信,信息:传播者角色,向组织单位以外的人提供信息例如:与老板会议，讨论性能与预算人员会议，讨论单位预算回复信件向政府报告信息,信息:发言人角色,创新启动完善性的工作例
9、如:开发新的产品和服务或者完善原有产品与服务开发处理产品和服务的新方法购买新设备,决策:企业家角色,注意到在危机或冲突局势纠正行动涉及到对突发事件的反应领导人一般都优先赋予这个角色例如:工会罢工设备故障所需材料未准时到达工期紧迫,决策:故障排除者角色,包括调度，要求授权，并执行预算活动例如:决定什么现在做，什么以后做，或者根本不做确定优先次序和时间管理分配加薪，加班，和奖金调度员工，设备和材料的使用,决策:资源分配者角色,代表组织单位参加没有设限的交易活动例如:为新的专业的员工或经理设置薪资和福利在劳动工会的劳动合同方面达成一致意见与客户或供应商建立契约,决策:谈判者角色,领导力的水平分析,个
10、人领导力,团队领导力,组织领导力,领导力的水平分析,讨论:领导力具有普遍性吗?,在一个环境中高效的领导者，在其他环境中也能高效吗？例如，在在一个行业中成功的领导者（如医院），在另一个行业（如银行）也会成功吗？,领导力理论的四个分类包括：,领导力理论的分类,试图根据领导力的效能来解释鲜明的性格特征，以确定所有成功领导者所拥有的一系列生理和心理特征。例如:精力充沛外观进取性说服力控制力自恃,领导特质理论,试图解释高效能领导人利用的独特风格，或确定其工作性质。领导者在工作（行为）中到底做了什么,行为领导理论,试图根据领导者、追随者和情景来解释适当的领导力模式所谓的“普世理论”试图预测在情景变量存在的
11、情况下，哪些特性和/或行为促使成功领导力的形成。,领导力权变理论,试图结合特质理论、行为理论和权变理论解释成功的、有影响力的领导者追随者关系。,综合领导理论,案例讨论一：新领导的挑战？,在过去的三年中，你已经成为一个有凝聚力而生产率的部门中的一员。你的部门经理已经接受其他组织的一份工作。你就会接替他的工作岗位。你不是组织中最年长的一位。但你拥有最高的学历，为公司的培训项目作了很多义务工作，并已经成为一名最出色的员工。在过去的三年中，你已经与部门中几个与你年纪相仿的员工建立了亲密的个人关系。你们经常一起下班后出去吃饭，一起度周末。在你刚进来的时候，其中还有几个老员工充当你的老师，对你帮助很大。尽
12、管你与他们关系很好，但你感觉到提升为他们的老板有一点难堪。然而，你知道他们没有一个人受过正式的教育。问题：1.作为一名新领导者，你可能面临那些挑战？2.你应该采取哪些行动，来帮助组织平稳过渡？3.你应该避免那些事情？,领导力形成的三个阶段,领导力形成的三个阶段,怎样完成从个人到领导者的转变,怎样完成从个人到领导者的转变,领导的基础,领导是一个复杂的过程。它应该被看成是一个旅程而不是目的地。寻找你的激情：当我们领导其他人从事一些富有激情的事情的时候，我们将处于最佳状态。自我学习：对自身价值，优点，缺点的自我反思是成为一个领导的基本起点。在新的情景中进行试验：当我们面对新的环境挑战的时候，我们将不
13、断学习和成长；试着找出它们。坦然面对失败：所有领导者都会失败。好的领导会从他们所犯的错误中学习，并且将这些错误看做是他们学习的机会。错误往往容易出现在你挑战新的环境中，而这种情况往往为你提供一些学习的机会。关注于你的环境：理解领导者所处环境的所有要素，特别是被领导者，往往对于领导有效性具有关键作用。提问，认真倾听，有目的地观察，你就能够很好的理解你周围的人和环境。不要对自己太认真：幽默感以及分清事情的轻重缓急会对于有所帮裨益。你永远不会像你的支持者所想象的那样出色，你也不会像你的诋毁者想象的那么差劲！,关于领导的经典箴言,（企业竞争优势的演变）,财务资本,社会资本,人力资本,What you have,Who you know,What you know,心理资本,Who you are,领导新概念：打造企业的竞争优势-心理资本,人力资本、社会资本和心理资本比较,
