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1、,中国北车集团四方车辆研究所薪酬体系设计相关问题说明,2007年10月,（沟通稿）,2,第一部分：关于薪酬总额第二部分：关于薪酬标准第三部分：关于绩效考核第四部分：关于岗位薪酬晋级第五部分：关于事业部、子公司考核,目 录,3,四方所薪酬总额分配,四方所工资总额：4292万元（不含经济技术公司）,列入工资总额管理单位的工资总额（门窗公司、卡玛克斯）275万元（由人力资源部按照06年总额增长5预计）,工效挂钩单位工资总额增长预留300万元（按照业务单位06薪酬总额589万元的50估算）,方案设计实际可用工资总额2832万元,所级领导工资总额预留：上缴正职基金150万元（所长、书记）300万元（所级
2、副职薪酬总额预留）,所长奖励基金400万元,临时及返聘人员工资总额预留35万元（人力资源部提供）,4,工资总额分配说明：,由于四方所尚有1490万元可提取工资总额，同时所长奖励基金已预留400万元，因此，可分配工资总额不再预留考虑到部分单位采取工效挂钩制度，实际部分岗位年终绩效比例可能较高，因此需要做适当预留为解决06年岗位工资和月度绩效工资比例普遍偏低，员工感受不到薪酬增长问题，需增加月度收入比例考虑到月度收入增长的刚性，月度收入的增加幅度不宜太大，控制在30以内月度收入和年终绩效的比例控制在6：1左右，即年终标准绩效在2个月月度收入标准（不含所长奖励基金的奖励部分）,5,方案使用总额测算,
3、6,方案使用总额测算依据说明：,管理及营销职系总额：按照方案中标准绩效（100）时的薪酬匡算,技术职系总额：技术等级分布按照首席技术专家3人、一级工程师15、二级工程师25、三四级工程师各30匡算一二级工程师按照最低等级匡算，三级倒二档匡算，四级正二档匡算,技术支持职系总额：技术等级分布按照一级15、二级35，三级50匡算进入标准按照方案设计标准进入,操作职系总额：固定制员工（98人）按照06年平均薪酬31456增长10匡算其他用工形式员工（132人）按照06年平均薪酬16153增长50匡算,7,第一部分：关于薪酬总额第二部分：关于薪酬标准第三部分：关于绩效考核第四部分：关于岗位薪酬晋级第五部
4、分：关于事业部、子公司考核,目 录,8,人均对比（方案VS06年实际）,9,管理职系薪酬标准表（1）,10,管理职系薪酬标准表（2）,11,管理职系薪酬标准表（3）,12,管理职系薪酬标准表（4）,13,管理职系典型岗位对比（1）,14,管理职系典型岗位对比（2）,15,管理职系典型岗位对比（3）,16,管理职系典型岗位对比（4）,17,技术职系薪酬标准表,18,技术职系对比,说明：由于岗位职系调整和部分业务单位技术人员没有进行技术等级评定，06年具有技术等级的人员共有73人（含技术主管），而方案中技术人员共有174人,19,诊断报告回顾：将实质的职级评定权、级内的职等调节权下放到部门，使得岗
5、位晋级的严肃性、权威性得不到保证，并使常态晋级方式演化为轮换制,个别部门出现轮流做庄现象出现类似今年二级，明年三级，后年一级，职级划分的严肃性不足部门内部为保持平衡，评定升级的，往往低档进入，评定降级的，往往高档进入，使得技术等级评定不具备实际激励意义。,彻底解决？还是承认历史、下不为例？,20,技术职系工程师的技术等级进入说明,21,技术职系工程师的技术等级进入说明,根据与薪酬实际对比，方案中一级工程师和二级工程师对应进入应不存在问题由于06薪酬实际薪酬差距没有完全拉开，三四级工程师的进入可能存在一定问题三级工程师如进入最后一级（第9级），则薪酬水平可能略低于现有水平，因此，建议进入倒二档（
6、第10级），薪酬与06年收入基本持平四级工程师的06年平均薪酬比方案略高，但是我们认为方案中薪酬水平已经基本可以满足毕业35年、技术水平并不是突出的技术人员。因此建议薪酬等级仍沿用现有体系针对目前在岗的四级工程师，可以考虑按照06年薪酬实际直接对应进入，如高于四级工程师的薪酬，可以直接进入三级工程师序列，也可以只进入四级工程师的最高级（第8级）,22,技术支持职系薪酬标准表,23,技术支持职系薪酬标准表,说明：1、06年具有技术等级的人员共有35人，方案中技术支持人员共有31人 2、技术支持序列的技术等级分布与方案存在较大差异,24,营销职系薪酬标准表,25,营销职系薪酬标准表,说明：06年列
7、入销售经理序列的电气中心营销主管年度收入为180490，剔除此因素后，销售经理的岗位加绩效平均值为62928，收入平均为77284，销售经理和市场经理的薪酬区别并不明显,26,操作职系薪酬标准表（1）,27,操作职系薪酬标准表（2）,说明：1、根据各单位业绩和所部整体经营情况，针对固定合同员工，发放其标准为12个月岗位标准收入的年终奖，其他用工形式的操作员工暂时不设年终绩效工资2、同技能等级内，工作每满一年，月度基本工资增加100元，最高增加额不超过300元,28,第一部分：关于薪酬总额第二部分：关于薪酬标准第三部分：关于绩效考核第四部分：关于岗位薪酬晋级第五部分：关于事业部、子公司考核,目
8、录,29,1、关于部门考核指标体系的改善建议,根据管理的成熟度，对部门的考核可以进行简化方法：在基本考核体系（百分制）内，保留KPI指标和重点工作计划指标，按现有方式进行考核将规章制度从基本考核体系取消，改设控制型、减分项的规范性指标和基准性指标,30,部门绩效指标中，将规章制度考核改进为规范性指标和基准性指标考核,31,考核目的,为防止各部门/单位严重偏离战略目标或产生危险而设立的指标体系，是公司对各部门/单位的最低要求，也是考核的最底线。,利润低于万元，回款率指标低于%，出现重大违规情况，被上级主管部门通告以上处分超过次等带来严重后果的各类重大工作失误。,内容,不占权重，出现设定的以上情况
9、之一，取消该部门当期该项或整体考核资格。,使用方法,设置目的是将各部门/单位的风险控制在可接受的范围内基准性指标是指各部门/单位必须达到的考核最低要求，体现四方所能够容忍的风险临界点,基准性指标使用方法,32,考核目的,控制运营风险，提高工作效率，保障规章制度顺利执行。,以各部门/单位适用的公司各类规章制度为基础，各相关归口部门进行监督检查，对出现的各类违规情况及时通告，对于不及时纠正或产生比较严重后果（损失）的，视后果严重程度进行处理。,内容,不占权重，直接从总分中扣除。在规定标准次数以内，仅处罚相关责任人；超出标准，视为本部门管理不够规范，则对部门进行扣分。由各归口部门根据规章提出扣分建议
10、，发展计划部汇总审核后，上报所长办公会审定；各部门如有异议，可进行申诉。业务不规范次数超过一定次数，视为部门工作严重不规范，可否决部门当期考核资格。,使用方法,设置目的是提升各部门的工作规范、提高工作效率。规范性指标体现四方所对运营管理过程中产生的各类风险和不良导向的防微杜渐。,规范性指标使用方法,33,考核期初归口部门制定工作规范性检查计划,归口部门按计划或随机检查填写工作规范性检查记录单,主管领导随机检查填写工作规范性检查记录单,每月末检查人将工作规范性检查记录单送发展计划部,准备考核,实施检查,检查结果汇总,计算考核得分,考核时发展计划部计算各部门工作规范性考核得分上报所长办公会,规范性
11、指标的考核流程,34,重点项目考核方式示例,2、关于项目管理和项目考核,说明：1、项目考核必须与项目管理相匹配，才能发挥其激励效果2、项目管理是系统工程，建议四方所在适当时机专题研究,35,3、关于个人考核,为强化个人考核的正向激励导向，对于非数字化标准的考核项点，采取五等量标准方式进行考核记分,36,对于个人考核结果，可以直接使用，也可以对考核结果进行进一步分级后，再进行考核结果使用,直接使用按照考核项点计算后的成绩即为个人考核得分,分级后使用针对考核成绩进行当期进行分级年终对考核平均成绩进行分级,说明：对于超优人员，所部需进行一定程度的比例或名额控制,37,4、关于考核结果使用,由于职能部
12、门考核加分项点很少，在实际操作中，采取部门考核结果与部门薪酬总额直接挂钩方式对于职能部门来讲经常拿不满总额，更容易形成考核的负激励印象解决思路：方式一：部门考核结果只与部门负责人薪酬挂钩，与部门薪酬总额及部门一般员工不挂钩，部门负责人通过二级考核权行使管理和指挥权部门考核方式二：业务部门考核结果与部门考核直接挂钩（沿用原有考核方式），职能部门考核结果与部门薪酬总额不挂钩方式三：职能部门考核结果与部门薪酬总额不挂钩，与职能部门一般员工薪酬部分挂钩,38,部门考核结果与部门薪酬总额不挂钩情况下的总额控制方式,在采取部门考核结果与部门薪酬总额不直接挂钩方式的情况下，所部对各部门考核结果需要进行一定程
13、度的干预，以避免各部门负责人对下属员工过多奖励，从而使得所部工资总额失控解决思路：方式一：要求各部门负责人在部门薪酬总额不突破的前提下进行奖罚，这种方式管理相对简单，但是部门负责人的操作难度较大方式二：所长办公会根据部门考核结果和部门人员数量，确定超出标准绩效工资人数及奖励标准，各部门据此进行奖励方式三：各部门根据员工业绩表现提报奖励人数及奖励标准，所长办公会进行综合平衡后，确定奖励名单,39,部门考核结果与部门一般员工部分挂钩方式,在采取部门考核结果与部门薪酬总额不直接挂钩方式的情况下，所部对各部门考核结果需要进行一定程度的干预，以避免各部门负责人对下属员工过多奖励，从而使得所部工资总额失控
14、解决思路：方式一：要求各部门负责人在部门薪酬总额不突破的前提下进行奖罚，这种方式管理相对简单，但是部门负责人的操作难度较大方式二：所长办公会根据部门考核结果和部门人员数量，确定超出标准绩效工资人数及奖励标准，各部门据此进行奖励方式三：各部门根据员工业绩表现提报奖励人数及奖励标准，所长办公会进行综合平衡后，确定奖励名单,40,部门考核结果与部门薪酬总额不挂钩情况下，部门考核结果对部门负责人绩效工资的影响,部门负责人实际绩效工资,=,部门负责人基准绩效工资,当期部门考核得分,用部门考核得分，作为部门负责人的业绩考核得分（个人考核得分=所负责部门考核得分），计算部门负责人的绩效工资。,100,(,)
15、,部门副职实际绩效奖金=基准绩效工资（上期个人考核得分40%+上期部门考核得分60%）/100,41,一般岗位员工绩效工资=基准绩效工资（上期个人考核得分70%+上期部门考核得分30%）/100,部门考核结果与部门薪酬总额不挂钩情况下，部门考核结果对部门一般管理人员绩效工资的影响,为能够更好的将个人收入与部门整体业绩联系起来，可以考虑职能部门采取个人收入与部门考核成绩一定比例挂钩方式。,例如：,42,第一部分：关于薪酬总额第二部分：关于薪酬标准第三部分：关于绩效考核第四部分：关于岗位薪酬晋级第五部分：关于事业部、子公司考核,目 录,43,岗位晋升的基本依据,管理职系：管理职系的岗位晋级以绩效考
16、核为基本依据，采取个人考核年度总评方式决定职级晋升技术职系：技术职系的岗位晋升以能力素质和绩效表现相结合方式确定，级内职等晋升以绩效考核为基本依据，级间晋升以能力素质认定为基本依据技术支持职系：方式同技术职系营销职系：方式同管理职系操作职系：操作职系晋级以技能等级认定为基础,44,管理职系和营销职系的职级晋升,晋级以绩效考核为基本依据；上年度考核总评为优秀的，或连续两年为良好以上且两年内没有晋升记录的、或连续三年合格以上且三年内没有晋升记录的，年度结束后，有资格申报职级晋升；各部门负责人进行初审，部门负责人认为工作态度和工作业绩没有持续改善的，有权取消申报资格；由人力资源部对各部门申报晋升人员
17、进行汇总，并结合薪酬总量控制和部门年度考核连动的晋级比例，提出初步晋级建议；由所长办公会讨论，确定晋升名单，并予以公示；管理和营销职系人员的职级晋升原则上不得突破所在岗位的最高级。,45,技术职系和技术支持职系的职级晋升,等内晋级以绩效考核为基本依据，操作方式同其他职系；除等内晋级外，技术职系和技术支持职系还可以进行职等晋升；职等晋升以技术职等评定为基本依据。,46,技术职等评定机构成立技术职等评价委员会，定期对技术人员的职等进行评定；技术职等评价委员会由所领导、技术负责人、内外部专家组成，人力资源部负责牵头组织。技术职等评定方式技术职等评价委员会每年组织一次技术职等评定和调整工作；符合等内晋
18、级条件，且晋升到本职等最高级的，可申请晋等；由被考评人员进行述职，展示技术成果，展示相关文件，并回答评委的问题；三分之二以上评委表决通过的，可以晋等；评定结果经所长办公会讨论后，予以公示。,技术职系的技术职等评定,47,一般技术操作岗位和高级技术操作岗位的技能等级确定,操作岗位的技能等级采取技能鉴定和所部聘用相结合方式进行技能鉴定：人员技能等级由人力资源部定期组织进行劳动技能鉴定，通过劳动技能鉴定确定内部聘用的技能等级；在技能水平不变的情况下，在同岗位类别工作满两年的技术工人，可以申请参加劳动技能鉴定测试；在技能水平不变的情况下，在同岗位类别工作满四年的技术工人，必须参加同级劳动技能鉴定复试，
19、复试合格，继续聘用，复试不合格，予以解聘或者降级使用。所部聘任：每年由人力资源部门会同各生产单位对本单位操作岗位的技术等级要求和技能等级比例控制进行沟通，拟定各单位的技能等级比例，报所长办公会讨论批准；高技能等级超出比例范围的，各生产单位报所长办公会批准后方可聘任。,48,第一部分：关于薪酬总额第二部分：关于薪酬标准第三部分：关于绩效考核第四部分：关于岗位薪酬晋级第五部分：关于事业部、子公司考核,目 录,49,事业部（子公司）绩效管理的基本原则促进发展的战略平衡,战略收益,战略风险控制,较高风险,一般风险,促进发展的战略平衡,基准性指标,规范性指标,当期盈利,持续盈利能力,提升收益,控制收益质
20、量,内部利润,成本费用控制,应收账款控制,客户市场认可,市场份额,自身能力提升,客户满意度,工作任务,销售收入增长,50,事业部、子公司考核指标示例,51,内部利润完成率指标,指各单位完成四方所下达的利润目标的情况采取当期完成百分比方式进行考核计算,指标界定,标准确定,各单位根据发展计划部提出的目标值结合实际工作情况进行预测，提交发展计划部审核发展计划部根据各单位的任务目标拟定标准值所长办公会最终审批利润完成率本期完成额/本期目标完成额100%,52,内部利润完成率计分方法,85,70,80,90,100,110,90,95,100,105,110,绩效得分,利润完成率本期完成额/本期目标完成
21、额100%,120,【示例】,53,销售收入增长率指标,指各单位完成四方所下达的销售增长任务（销售收入不含退货）情况采取当期完成百分比方式进行考核计算,指标界定,标准确定,各单位根据发展计划部提出的目标值结合实际工作情况进行预测，提交发展计划部审核发展计划部根据各单位的任务目标拟定标准值所长办公会最终审批销售收入增长率（本期销售收入/上期销售收入1）100%,54,销售收入增长率计分方法,-15,70,80,90,100,110,-10,5,目标值,5,10,绩效分数,销售收入增长率（本期销售收入/上期销售收入1）100%,120,%,【示例】,55,应收账款百分比指标,标准确定,财务部以上年
22、度比例为基础，结合销售政策以及市场变化，提出下一年度的考核标准建议发展计划部和各单位共同沟通，确定应收账款百分比标准所长办公会最终批准,指标界定,指各单位期末应收账款余额占年度销售收入的比例，考核应收账款催收情况；按照四方所财务部统计口径，根据审计后数据，计算截止到本考核周期最后一天的期末应收账款余额占当期销售收入的比例,56,0,94,97,100,103,106,-2,-1,0,1,2,绩效得分,降低百分点,【示意图】,应收账款百分比指标评价方法阶梯评定法,57,市场份额指标,计算本期本单位在整体行业市场中占有的市场份额。与标杆企业市场份额差距相同100分，增多或减少按分段进行等级评分，本
23、项得分不超过115分,计分方法,标准确定,由市场部根据相关资料以及以往数据进行外部市场预测，提交发展计划部发展计划部和各单位共同沟通，确定各单位的各期市场份额与标杆企业差距的标准值所长办公会最终批准,指标界定,指本单位销售收入与标杆企业的市场份额对比；以市场部提供的市场监测数据为考核依据。,58,0,50,70,85,100,115,-6,-3,0,3,6,绩效得分,领先点数,【示意图】,市场份额指标计分方法等级评定法,59,客户满意度指标,客户满意度每高出5，加5分，每低5，减10分；如果客户投诉，经市场部查证属实，每次扣减本项指标5分（见下图）,计分方法,标准确定,基期可由四方所部确定统一客户满意度标准，如852.5%根据满意度调查结果，可以逐渐调整客户满意度的标准，以达到激励目的,指标界定,指各客户对本单位市场和服务的满意程度；由市场部每年度度末进行客户满意度调查（或委托专业公司进行）。,60,客户满意度调查项点,61,70,80,90,100,105,110,75,80,85,90,95,绩效得分,客户满意度调查结果,客户满意度指标计分方法等级评定法,【示例】,62,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,
