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1、北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.,绩 效 管 理的渐进式联动优化演讲人：孙波,绩效管理中的十大核心问题问题一：绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；问题二：绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致绩效管理的核心目的不明确；,问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在
2、差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出对关键业绩的关注和员工行为的引导；,问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；,成功实施绩效管理的关键 建立的绩效管理体系必须以符合企业和人员特点为前提基于企业现状与人员特点 解决方案：渐进式联动优化,业务,管理,离散,聚焦,人为,规范,考核：基于工作/任务/活动管
3、理：投入/行为符合性,职责,考核：基于计划管理：能力/协同效果,考核：基于目标管理：职业化,考核：基于战略的KPI设计/分解管理：竞争的价值,设计与选择绩效管理模式的关键涉及要素有两个业务与管理,静态业务：辅助性人员质量与时效生产规程与效能,动态业务：营销人员速度与竞争度,中间业务：管理人员准确与支持度,基于任务/活动,界定与安排任务活动界定完成结果过程沟通与反馈结果考核改善跟进,适合的企业：小企业、业务离散-人治适合的人员：工作比较离散的低层次人员,基于计划,制定计划首先考虑：什么是我们真正想追求的结果设定清晰的目标，制定行动计划执行并监控计划的执行情况定期检查和修正，并及时进行反馈让员工参
4、与计划的流程一旦建立了计划流程，就应该坚持向前看并贯彻执行下去,需要对计划本身进行考核,及时提交,按要求编制,高质量计划,适合的企业：具有一定管理规范适合的人员：职责清晰、业务目标明确,基于计划评价示例,目标管理的特点,1、重视人的因素：参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是把个人需求与组织目标结合起来的管理制度；2、建立目标锁链与目标体系：通过有效设计，将组织整体目标逐级分解并转化为各单位、各员工的分目标；在目标分解过程中，责权利已经分明并相互对称；这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系；3、重视结果目标管理以制定目标为起点，以目标完成考核为终点，以控制目标完成为重，
5、过程监控为少；,基于目标,1、目标设置：1）高层管理预定目标方式：自上而下/自下而上/交互（共同商量为原则）要求：对组织应该及能够完成的目标心中有数（机会/挑战/优劣清醒认识）2）重新审议组织结构与职责分工（必须明确责任主体）3）确立下级目标（SMART）4）对实现目标条件以及奖惩事宜达成协议2、实现目标的过程管理：定期检查：利用工作接触机会或信息反馈渠道相互通报进度，便于整体协调帮助下级解决困难和问题3、总结与评估自我评估；上级考核；决定奖惩；讨论下阶段目标，开始新的循环,目标管理程序,基于目标,制定目标,目标分解,检查控制、指导,评估、考核,具体工作计划,有效激励,目标的分解过程,KPI（
6、关键业绩指指标），是推动公司价值创造的驱动因素,基于KPI,关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映4、由高层领导确定并被考核者认 同的,关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大驱动力的经 营活动中,基于KPI,KPI制定在实际操作中步骤,4、修改确认,1、罗列KPI,2、筛选KPI,3、初选权重,有效绩效管理的推进步骤,氛围营造阶段,规范化导入阶段,机制形成阶段,树立责任意识，提升组织与员工的执行力,强调指标设计的合理性，提升组织与员工的胜任能力,纳入人力资源体系，发挥协同作用，内生机制,谢谢！,孙 波北京和君创业培训发展有限公司TEL：13911204107E-MAIL：,
