项目管理学课程.ppt

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1、项目管理学,王西麟,第一章：现代项目管理,教学目标：了解项目管理方法发展的主要促进因素；理解项目的基本特征了解项目管理的阶段构成：定义、计划、执行和交付；明白有效的项目管理需要支持公司的战略，并对其进行优先排序；了解项目成功实施的条件。,1、什么是项目,请找出以下标题的共同点：火星表面着陆发回了第一批照片；我国第一个载人航天器围绕地球后顺利返回地面；人民解放军举行阅兵，纪念建军60周年；抗震救灾音乐会为受灾地区募集了200万元资金；以上事件都产生于对项目的管理。项目是一种复杂的、非常规的和一次性的努力，受到时间、资金、预算、资源以及设计用来满足客户需要的性能规格的限制。,项目寿命周期,项目经理

2、,项目经理被期望要集合资源，以在特定的时间、预算和规格要求下完成固定生命的项目。（由不同专业的管理人员、技术人员组成，需要进行资源的合理配置。）,2、项目管理的重要性,项目管理正在成为商业活动的标准方式：产品寿命周期的压缩；全球化的竞争；知识爆炸；公司小型化；对客户关注的日益增加；第三世界和封闭经济的开放式发展；小项目代表着大问题。（大量项目需要同时并行，如何配置资源和优先级是项目经理的主要挑战。）,3、项目管理的整合方法,问题的提出：多个项目管理散乱的状态不能和企业的整体战略相适应；散乱的项目优先级系统不能和资源的选择进行优先排序和挑选出最能对战略计划产生贡献的那些项目；散乱的项目管理工具和

3、技术不能对整个项目生命周期进行整合；散乱的方法不能平衡在组织文化种进行了适当调整以支持项目努力的项目计划和控制方法的应用。,项目和组织战略计划的整合,每个组织都有他力图满足的客户，客户决定了组织生存的理由；在整个项目管理系统中，所有的部分都是彼此相关的，如何部分的变动会影响整体；,实际项目管理过程的整合,项目管理过程的技术层面；（由过程中规范的、有序的、纯逻辑的组成部分构成）；代表的科学的一面。项目管理过程的社会文化维度：和项目计划的有序相反，这个维度涉及到更多杂乱、常常是自相矛盾的实施过程。代表的艺术的一面。,项目管理的两个纬度,技术维度：范围工作分解结构时间安排资源分配基准线预算状况报告,

4、社会文化维度：领导问题解决团队工作谈判政治客户预期,第二章：组织战略和项目的整合,教学目标：了解战略管理过程理解为什么需要项目优先级系统了解项目优先级需要一个统一的标准；掌握一种形成项目优先级的标准和方法,1、战略管理过程,为什么项目经理需要理解战略管理的过程？背景：组织小型化；战略计划过程几乎开始包涵来自组织每个层面的参与者；项目经理是这一过程的一部分。对项目经理的好处：从全区出发把握组织的重点，会有利于职业发展和更合理的决策；能够看到他的项目和其他项目之间的关系；对选择标准和过程的了解会便于资源和优先级在项目中的重新分配。,战略管理过程,战略管理过程的四种活动：,回顾和定义组织使命；设定长

5、期目标和子目标；分析和构造达成目标的战略；通过项目进行战略实施。,缺少项目优先级系统会出现问题,项目选择和组织政治；多项目和资源的争夺。（项目领导人的活动能量，国内情况很普遍）项目资源的过度要求。举例说明项目组织政治的影响（加拿大魁北克项目的延期，来自同学的关系）,2、项目优先级系统,关键是要求支持战略方向的标准，并为组织中的所有成员认知和使用。举例说明同样项目标准不同时优先级不同；项目选择过程：选择标准（比如：回收期模型）；选择过程项目建议；优先级小组的任务：项目建议数据收集和分析（放弃，保持，确认等）,综合标准的选择,权重,第三章：定义项目,教学目标：学会定义项目的步骤和方法；学会项目估算

6、成本和建立预算；掌握时间、成本和资源的估算方法,1、项目定义的步骤,第一步：定义项目的范围 项目范围定义是一个需要发布的文件，项目范围应以确定、切实和可度量的形式定义要达到的结果，项目范围是将项目计划所有元素联系起来的基点。项目范围检查表：项目目标；（满足你的客户需要的主要目标）可交付物；（项目生命周期内的期望产出）里程碑（项目某一时点上及时发生的突出事件）技术要求（产品和服务要有技术要求，以便保障适当的性能）限制和排除（范围的限制应该加以定义）客户检查。（内部或外部的客户进行检查）举例子：举出不完整的项目定义例子，让学生进行检查。（*）,第二步：建立项目优先级,项目最终获得成功的传统定义是：

7、满足客户再成本、时间进度和性能方面的期望；（产品、质量、交货期）项目经理必须和项目客户或高层管理进行坦率讨论，以便建立每个标准的相对重要性。方法建立项目优先级矩阵，识别何种标准收到限制，何种应得到加强，何种应可以接收。,在性能、时间和成本之间权衡,受限：必须满足；加强：对一些标准优化；接收：在什么程度下不满足标准是可以接受的。,项目优先级矩阵,提供了一种论坛，共同建立优先级；优先级信息对计划过程很关键；矩阵提供了一个基础来控制和评价进度，采取纠偏行动。,第三步：创建工作分解结构,建立wbs对项目经理的意义：,一旦明确了项目的范围和可交付物，项目的工作就可以被分解为越来越小的工作元素；这种分级过

8、程的结果就是工作分解结构（work breakdown structure）WBS是项目的地图。建立了项目的层级结构，对项目生命内的组织所有层面上的成本、时间和技术性能进行评价；在建立WBS时，组织单位和个人被指派完成工作包的责任，这就将工作和组织整合在一起了；可用于计划、进度安排和分配预算方面；WBS定义了项目的沟通渠道，有助于理解和协调项目的多个部分。,工作包是用来制定计划、安排、进度和控制项目的基本单元；,每个工作包：定义工作识别完成一个工作包的时间（多长时间）识别完成一个工作包的时间分段预算（成本）；识别完成一个工作包所需要的资源（多少数量）识别负责工作单元的个人（谁）；识别度量进度的

9、监控点。,第四步：整合WBS和组织,WBS的整合部分是定义负责完成工作的组织单位。这个过程成果就是组织分解结构（organization breakdown structure）OBS。OBS展示了企业如何组织起来分配工作责任。OBS的目的：提供一种框架来总结组织单位的工作绩效，识别负责工作包的组织单位，并将组织单位和成本控制帐目关联起来。OBS以层级模式按越来越小的单位来定义组织的可交付物，经常可以使用传统的组织结构。和WBS中一样，OBS向最低层组织单位指派一个成本帐目内各工作包的责任。,2、项目集成,3、自上而下和自下而上的估算,通过wbs的自上而下的估算有助于完整项目计划的初步建立；将

10、估算过程压低到工作包层面，以进行自下而上的估算，建立起低成本、有效的方法。,4、估计成本和建立预算,成本估计：从项目的概念阶段前进到单项（工作包）被定义时，成本估算的精确度就会得到改进。主要成本类型：直接成本（人工、原材料、设备、其他）；项目管理成本；一般管理成本。直接成本：直接成本归因于工作包；影响因素有项目经理、项目团队和实施工作包的个人。项目管理成本：不能和特定交付物关联起来，但对整个项目起作用的项目成本（咨询费、项目经理、培训和旅行等）一般管理费用成本：不直接和特定项目联系的组织成本，也成为固定成本。成本估算的方法：估计成本最可靠的方法是询问负责该工作的人，他们从经验重知道，从哪里可以

11、找到估计工作包成本的信息；一般谨慎方法是要求给出三种成本的估计：最好、平均和最高的成本。,成本的三种视角,5、细节层次的注意,细节层次对于管理的不同层次是不同的，在如何层次上，细节不应多于必要或充分的程度。实务性的项目经理提倡将细节水平保持在最低的水平上，但这种建议存在局限；如果根据经验的建议导致了太多的网络任务，则需要有一种替代的选择，但是有条件的；将WBS中的细节层次和进行有效实施管理人员的需要配合起来是一个关键，但很难达到精巧的平衡。,6、时间、成本和资源的估算向导,项目经理应该利用六种要点建立有用的工作包估计：责任：在工作包层次，估算应该由对任务最熟悉的一个或多个人做出；正常条件：估计

12、必须基于正常的条件、有效的方法和资源的正常水平（特定假设）；时间单位：所有任务时间估计需要有一致的时间单位；独立性：估算人员应该将任务视为彼此独立，由wbs整合起来；应急计划：工作包估计不应该包括应急性补偿；估计误差：项目管理的文化允许估计错误或误差的发生。,第四章：建立网络计划,教学目标了解为什么要建立项目网络；如何从工作包转化为网络理解项目网络中的一些概念；学会一种构建网络的方法（AON）；了解项目网络中信息的使用,1、从工作包到网络,第一层：里程碑计划,第三层：计划,第二层：计划,Wp-1Wp-4Wp-2Wp-3,工作包和网络的整合中在实践中容易失败的主要原因,不同的团体（人员）被用来定

13、义工作包的活动；WBS构造不良，不是可交付物、产出导向的；需要理解的要点：网络通过识别活动的依赖关系、序列排队和时间确定来提供项目进度计划，而WBS的设计不包含这些工作；建立项目网络的初始输入是工作包，工作包是独立于其他工作包独立定义的；,2、构建项目网络,活动：活动是项目需要时间完成的一个组成部分，可能需要也可能不需要资源。活动通常代表一个工作包中的一个或多个任务，活动描述应采用动词/名词格式。汇合活动：在它之前有多项活动的活动；平行活动：这些是只要管理人员愿意就可以同时发生的活动；路径：关联的依赖活动序列；关键路径：指通过网络的最长路径；如果这一路径上的活动被延迟，则整个项目被延迟相同数量

14、的时间；事件：这一术语用来表示活动的开始或完成的时间点，它不消耗时间。分支活动：这一活动有多于一个活动直接后续于它。,3、节点活动法的基本原理,建立三种基本关系可以通过这个问题来找到：在此活动之前正好完成哪些活动？这些活动被称为前置活动；哪些活动必须正好跟随在此活动之后？这些活动被称为后续活动；哪些活动可以在这一活动正发生时发生？这被称为同时或平行关系。,4、开始和结束网络计算,到此，建立的项目网络为我们提供了一个具有序列和依存关系的项目活动图示；估计每个活动的时间长短会进一步提高网络价值，要导出活动的时间估计就得更早掌握以原材料、设备和人员形式表现的资源需求。本质上，具有活动时间估计的项目网

15、络将项目的计划、进度安排和控制联系起来。,5、网络计算过程,顺推：最早时间活动最快可以何时开始？（最早时间：ES）；活动最快可以何时结束？（最早结束：EF）;项目最快可以何时结束？（预期时间：expected time,TE）回溯：最迟时间活动最晚可以何时开始？（最迟开始时间：LS）；活动最晚可以何时结束？（最迟结束时间：LF）；哪些活动表示关键路径（critical path,CP）?它是网络中最长的路径，如果延迟会延误整个项目。活动可以延迟多少时间？松弛或浮动（slack or float）-SL,顺推最早时间,最早开始（ES）、最早结束（EF）、项目时间长度（TE）得到了计算。在网络的每

16、条路径上增加活动时间（ESDurEF）。你将最早结束（EF）带到下一个活动，成为它的最早开始（ES），除非下一个后续活动是一种汇合活动，在这种情况下你选择其所有直接前置活动中数值最大的一个最早结束。,回溯最迟时间,开始于项目终止活动，随着路径减去活动时间（LFDurLS）；你将LS带到下一个前置活动以得到它的LF，除非下一个前置活动是一个分枝活动；在这种情况下，你选择它的所有直接前置活动中最小的LS作为它的LF。,松弛或浮动的确定：,顺推和回溯完成后，计算：一个活动的总松弛或浮动就是LSES=SL或者LFEF=SL；关键路径可以识别为那些具有LF=EF或松弛为0或者LS-ES=0的活动，关键路

17、径是具有共同的最小松弛的网络路径。,6、更接近现实的扩展网络技术,阶梯化：当一个活动具有很长时间长度，会延迟直接跟随它的活动时，这一活动可以分解为多段，。滞后的使用：目的是为了提供更大灵活性；,第五章：管理风险,教学目标学会识别和评价项目风险；学会如何对风险作出反应，及制定应变计划理解项目风险的责任所在；掌握变动控制管理的基本概念。,项目风险与处理成本,1、识别风险来源,调查问卷的形式：我们的核心能力是否适于满足这一项目的要求？与绝大多数项目相比，这一项目的新颖性高、平均水平、还是低？当你考察这一项目成本、时间和性能因素时，你认为最大的风险是什么？为什么？,识别出来的风险应建立以下信息：,不希

18、望的事件；事件发生的所有后果；事件影响的大小和严重性；事件发生的可能性；事件可能会在项目中何时发生；和本项目或其他项目的其他部分之间的相互影响。,2、分析和评价风险,风险评估矩阵是进行风险评价的许多方法之一：,情景分析：半定量分析方法,3、对风险的反应,降低或保留风险；转移风险：不能改变风险。固定价格的供销合同；另一种方式是保险；分担风险：将风险各部分分到不同各方。比如：形成一个联盟来定义数字光盘（DVD）的共同操作格式以保证产品之间的兼容性。知道对项目风险事件的反应会是保留、转移或分担极大地降低了风险事件的压力和不确定性。利用这种结构性方法可以进一步实施有效的项目控制。,4、应变计划,风险反

19、应矩阵：,在制定应变计划时要注意：,激发应变计划的条件要加以决定，并明确记录下来；计划包括一种成本估计，并识别资金的来源。所有受到影响的各方应该在应变计划上达成一致，并具有做出承诺的权威；所有应变计划应传达给团队成员，这样就可以让以外和反对降到最低。,进度风险：,使用松弛：管理松弛是降低进度风险的一种出色方法。但往往网络上的松弛已经被路径上的其他活动使用，它的开始时间就晚，从而很少甚至没有剩下多少松弛。（划出网络图说明这一点）；,管理进度风险需进行权衡决策：,外加的日期：外加的项目完成日期常常缺乏自下而上的过程，低估了实际项目需要的时间，问题：“是计划不良？还是真正有必要按照强加的时间长度完成

20、项目？”项目进度压缩：有时需要在项目之前或开始后缩短项目的时间长度，只有通过压缩关键路径上的一个或多个活动时间来完成，使得很多活动的松弛用掉了，使得很多活动变为关键活动，项目延误的风险就会加大。,成本风险：,绝大多数成本风险来自进度和技术估计误差和遗漏，但一些管理决策实际上提高的成本风险。时间成本关联：时间和成本之间不是独立发生的，忽略这种关联会导致显著的成本风险误差。现金流决策：货币可以用在其他地方，或资金支付推迟会提高货币未来的价值（活动利息），实际上利用进度计划解决现金流问题会产生更大进度风险，而且最迟进度计划通常会导致更高的成本。最终成本预测；价格保护风险：避免使用一种包干总数覆盖价格

21、风险。,技术风险：,常常会导致项目终止的风险类型。应该首先识别高风险的技术领域，而后建立模型或设计试验来尽可能快的解决风险，在项目早期隔离或检验关键技术问题。（地铁项目的例子）,5、建立应急储备,预算储备：针对基准线预算或工作分解结构中发现的特定工作包或项目段，是针对发生概率低的已经识别的风险。（编码检验发现编码问题风险，进行修改需要的储备。）风险没有出现就应该返还管理储备。预算储备随着项目的进程而减少。管理储备：应付重大意外的可能风险，因此，应用于整个项目。,6、项目风险的责任,控制风险的成本的重要关键之一是用文档记录责任。在业主、项目经理或承包商或者对于项目工作包或项目段有一线责任的人同意

22、的情况下，每个被识别出来的风险应加以指派（或承担）,7、变动控制管理,绝大多数变动很容易分为三种类型：以设计和附加形式出现的范围变动代表着大变动；当风险事件发生时应急计划的实施表明基准线成本和进度计划的变动。项目团队成员建议的改进代表着另一类型。,变动控制涉及到报告、控制和记录,项目基准线的变动，实践中绝大多数变动控制系统设计用来完成以下目的：识别变动建议，并在WBS和基准线中反映出来；列出进度或预算上的变动建议的预期影响；正式地检查、评价和批准或不批准预期变动；协商和解决变动。条件和成本上的冲突；与受到变动影响的各方沟通；指派实施变动的责任；跟踪将实施的所有变动。,第六章：缩短项目时间,教学

23、目标缩短项目时间的基本原理缩短项目时间的过程构造项目时间成本图,1、缩短项目时间的基本原理,愿意缩短项目时间，缩短项目中关键活动的时间是可以做到的，但几乎总是导致更高的直接成本。管理者面对着一种成本时间的权衡问题：时间上的减少是否值得付出额外的成本。成本时间关系的焦点在于缩短决定项目完成时间的关键路径。,缩短项目时间的理由：,强加的日期（政治家的要求）；投放市场的时间（竞争的需要）；合作安排中激励性合同；意外延迟（不利天气和设计缺陷、设备故障等）将关键设备或人员重新指派到新项目中。,2、缩短项目时间的过程,项目成本的解释：每一种时间长度的总成本是直接成本和间接成本的总和。间接成本：一般代表管理

24、成本，例如监督、管理、咨询和利息等，间接成本不能和任何的特定工作包或活动关联起来，也不能和团队关联起来，因此，是时间的函数。项目直接成本：一般是包括劳动力、原材料、设备，有时会包括转包商。直接成本分派给工作包或活动，从而分派给团队。间接成本在项目过程中一直持续；随着项目时间长度的任何削减都意外着间接成本的降低，而随着项目时间长度在原计划的水平上下降，直接成本以加速度增加。当项目时间长度被加强时，直接成本可能不代表着低成本的有效方法，任何的加强都将会比正常的项目时间长度的成本高。,项目时间成本图,最优成本时间点,总成本,低成本计划时间长度点,直接成本,间接成本,项目时间成本图的意义,对间接成本的

25、重视，很多项目实施过程中的人员会忘记了项目的间接成本概念；将如何指定的变化同最优成本和时间进行比较时，是有价值的；这种图可以在项目开始或项目进行中可以采用，用以指导项目计划。,缩短项目时间,缩短项目（关键路线上的活动）时间的方法是有限的，主要有：降低质量，不过牺牲质量很少是一种被接收的方法，页很少被利用；最常用的方法是对剩余的活动分派额外的人力和设备，但人力和进度之间不是线性关系；有时会通过重新安排项目网络的逻辑活动平行（同时）进行，而不是序贯进行。但不是所有的项目都适合这种方法。（挖沟填埋项目可以）满足关键的最后期限的另一种常用方法是缩小项目范围。但需要小心，核心的要求不能退让。,3、构造项

26、目成本时间图,三个主要步骤：为选中的一系列项目时间长度找到总直接成本；为选中的一系列项目时间长度找到总间接成本；将这些项目时间长度的总直接成本和间接成本相加。,确定要缩短的活动,核心问题是决定哪些活动需要被缩短，以及将缩短过程进行到何种程度。寻找目标：单位时间成本增加最小的可以缩短的关键活动。通过活动图可以为寻找产生依据。,活动图,4、实践中需要考虑的问题,压缩时间：与正常的时间和成本相比，压缩时间和成本的精确程度是有限的；压缩活动的时间确定：压缩活动的时间确定是一种判断，需要对可用的选择、涉及到的风险和满足最终期限的重要性加以仔细考虑；（在项目早期压缩关键活动的话，可能会由于后边的活动提早结

27、束而造成浪费；如果后面的活动很可能会延误时压缩前面的活动是明知的。）,压缩活动时间的底线,底线：是否需要按照最优成本时间行事呢？回答是“看情况”：对敏感性网络，底线是具有多种接近关键路径的项目的压缩减少了进度安排的灵活性，增加了项目的风险。因此：仅需要从正常时间向最优时间进行部分的调整；不敏感性网络（占项目总数中的25），底线是非关键活动的松弛的使用仅会略微提高他们变为关键路径的风险。因此，向最优时间的调整可以导致非常实际的大量节省。,第七章：资源调配,一、教学目标了解项目约束的类型；掌握在资源足够时提高资源利用率的方法；掌握在资源不足时如何进行资源的进度计划；学会如何分配项目工作。,1、项目

28、约束的类型,技术或逻辑约束：项目活动发生必须遵守的次序。,资源约束,物理约束：,在一些不常见的情况下，物理约束可能会导致通常平行发生的活动受到契约或环境条件的制约。焦炉课件限制导致只能由一个人来完成事情。,2、资源约束种类,人员（按照带到项目中的技能分类：焊接工、营销主管、编程工程师等）；原材料：（交付时间、质量、数量等）设备：最常见的是对资源共享的假设超出了项目的需要。运营资金：由于在供给上受到限制所以被视为资源。,3、进度安排问题的分类,大部分项目进度安排方法要求项目经理将项目分类为时间约束的或资源约束的。分类：可以参考项目优先级矩阵；通过检查确定：“如果关键路径延误，是否能够增加资源来回

29、到进度计划？”如果回答可以，就可以假定项目是时间约束的，如果不是，那么可假定项目是资源约束的。时间约束项目是必须在规定日期内完成的项目，如果需要的话，可以增加资源来保证项目在规定日期完成，尽管时间是关键因素，但资源用量应不超过必要和充分的；资源约束项目是假设资源可用水平不能被超过的项目，如果资源不充分，则延误项目是可以接收的，但应该尽量可能小。,4、资源分配方法,明确的假设：将活动分开是不允许的，一旦一项活动置于进度计划内，就假设它会连续不断直到完成；一项活动使用的资源水平不能改变。,时间约束的项目,进度安排的注意力集中在利用率上。通过资源平衡技术来解决利用率问题。基本上所有的平衡技术都使用松

30、弛来延迟非关键活动以降低峰值需求并填补资源的波谷。,最早开始的资源配置分布图,平衡资源进度计划1,平衡资源进度计划2,资源约束的项目,当人员、设备的数量不能满足峰值需要量的同时也不可能得到更多资源的情况下，就面临资源约束问题；因此必须放弃一些事情，方法是将资源按照优先级并分配，在不超过资源限制或改变网络关系的情况下使得项目延误最小。,启发规则对资源进行进度安排,最小松弛；最小时间长度；最低的活动识别码。,新资源配置进度计划,5、资源进度安排的好处,将资源的使用（预算）和日期联系在一起了；帮助项目经理测度未来由于资源问题而可能产生的风险；能够看到在特定资源上的灵活性；有利于资源的分享和借用。,6

31、、分派项目工作,分析了资源的可支配性如何影响项目计划和进度计划问题后，需要建立责任矩阵：,图例：1负责；2支持；3咨询；4通知；5批准。,第八章、组织,一、项目管理的结构项目管理结构为母体结构内项目活动的发起和运行提供了框架。通过权威性、资源分配以及项目成果与主流运营的完全融合等方式协调项目与母体组织之间的关系；好的体系能合理地平衡与母体组织的需求。,1、在职能型组织中组织项目,项目协调,优点：,由于项目在母体组织中完成，所以母体组织的设计和运营不需要太大改变；在人员使用上有最大灵活性；如果项目范围比较窄，可以有某一职能单位负主要责任；职能部门的工作仍旧维持不变，让参与者意识到所在职能部门仍然

32、是其职业发展的中心。,缺点：,项目经常会缺乏重点，项目责任会由于给各个单位带来的好处不同时尤为明显；不同部门之间的沟通与合作通常会缓慢而有限；项目完成往往需要更长时间，反应长；项目参与者的动机不够强，往往认为项目是一种额外的负担。,将项目团队组建为专业团队,专业团队的优势,在完成不会对日常运作产生直接损害的项目时，比较简单；重点突出；项目完成时间更快；成员动力强，凝聚力高；项目资源配置容易达到最优化。,不足：,创建自我控制的团队成本昂贵；项目独立实体强化弱化了和主业运营之间的结合，包括人员回归后的融合；限制了用最好的技术解决问题；全职项目人员回归的问题。,矩阵形式组织项目管理,项目总监,项目管

33、理,项目经理2,项目经理1,项目经理3,矩阵类型：,矩阵结构的优点,和职能部门中一样，资源可以在多个项目中共享；具有一个正式指定的项目经理负责协调和整合不同单位的工作，可以保持整体性；项目加载到职能部门之上，有合理的理由获得职能部门的全体技术和专家，同时专家能够和自己的职能团队保持联系，项目结束后有一个立身之地可以返回。可以使企业内部专家和资源得到灵活使用。（职能单位可以提供由项目经理管理的人，而项目人员的贡献是由职能经理控制的）,潜在的缺点：,加剧了职能经理和拥有关键技能与看法的项目经理之间的紧张局面；任何情况下的跨项目分享设备。资源和人员都会导致冲突和对希缺资源的竞争；矩阵管理与命令统一的

34、管理原则相违背；理论上项目经理可以协调项目会加速项目的完成，实际上在各个职能部门之间的协商会使决策耽误，尤其在平衡矩阵中。,选择适合的项目管理结构,项目成功与否和项目经理拥有的自主与权力大小有直接的关系。最好的系统是能够平衡项目与母体组织需要的系统。,有效,无效,及其无效,非常有效,组织文化,识别文化特点,研究组织的物理特征：揭示组织内哪些真正拥有权力。以及组织在其业务操作中的规范程度；解读组织：比如年度报告、任务阐述、新闻发布和内部通信等。观察人们如何在组织中相互作用：组织开会中的效率问题等（速度、语言、决策风格、仪式或沟通方式）。解释与组织有关的故事或传说等,组织文化对组织项目的意义,文化

35、是水，项目是舟；项目经理必须在具有几种潜在的差异的组织文化中工作，因此：必须与母公司及其各部门的亚文化打交道；还要不同程度的和其他一些项目相关的组织交往（供应商等）很多情况下还有政府、社团群体等。,第九章、如何成为高效的项目经理,项目经理的关键之一是完成项目，必须在不同的团队之间建立合作关系；项目的成功并不仅仅依赖项目团队，经常还依赖于高级管理者、职能经理、客户、供应商、转包商等其他人的贡献。项目管理是处理复杂性，而领导是应付变化。好的管理者通过制定计划与目标，设计结构与程序，监督结果并与计划对照，并在必要时采取纠正措施来实现秩序与稳定的目标；而领导活动是认清并阐明对目的方向及其运作做出重大改

36、变的需要，将员工与新方向融合在一起，激励他们合作，以克服变化带来的障碍并实现新的目标。,项目管理的界面,项目管理区别与常规管理的一个方面是需要管理的关系的幅度和复杂程度，这些依赖的关系如下：项目团队：负责管理及完成项目工作，大多数管理参与者想好好工作但同时也很关心他们承担的其他义务。项目经理：彼此竞争资源和高层支持，但同时又不得不共享一些资源；行政支持：提供有价值的支持同时又会给项目附加一些约束和要求。,职能经理：根据不同的项目组织方式，会对项目的成功发挥或大或小的作用，职能经理愿意在一定程度上进行合作。高层管理人员：批准项目的筹资并在组织中建立优先级；预算、时间表和范围都需要征求他们的意见。

37、项目发起人：支持项目并利用自己的影响力立项。分包商：可能从事所有的实际工作，他们必须平衡其贡献与自身利益和承诺之间的关系。政府机构：对项目管理设定约束条件。其他组织：会直接和间接的影响项目，主要一类项目的性质。客户：限定项目的范围，项目最终是否成功依赖于他们的满意度。,项目实施的关系网,项目经理,行政支持,政府机构,项目经理,其他组织,高层管理,项目发起人,客户,职能经理,承包商,交互式影响,与任务有关的通货：直接来源于项目经理帮助他人完成工作的能力，同时也包括超常的努力；与地位有关的通货：源于经理提高他人在组织内的地位的能力，（分配给挑战性工作而取得进步，得到证明自己的机会，引起上级领导对成

38、绩的注意等，和别人共享关系网。）与激励相关的通货：吸引而非推动别人做事。最有力的影响方式可能是与激励有关的。,与关系有关的通货：这些通货注重的不仅仅是直接的项目完成，更重要的是加强与某人的关系。与个人有关的通货：处理个人需要和高于一切的自尊感，底线是项目经理只在别人看重的东西这一范围内施加影响。,社会网络建设,描述依赖关系：需要哪些人合作？需要得到哪些人的协议或许可？哪些人的反对会阻止我们完成这个项目？我与我依赖的对象之间的关系目前处于何种状态？对于我依赖的对象我拥有哪些影响资源？,走动式管理：高效的项目经理首先发起建立支持性关系网，通过个人之间的接触获得良好的关系基础。管理与上级之间的关系：

39、项目的成功与高级经理对项目支持的程度影响极大。这种支持反映在适当的预算、对未来预计不到的需求积极相应、以及向组织的其他人发出明确的信号：合作是重要的。上级和项目经理之间的紧张关系主要是在观点的不一致上，如果和上级的观点的不一致是非本质问题，就需要将主要精力集中于说服上级的艺术上。,以身作则地领导：,以身作则地领导,解决问题,优先级,合作,紧迫性,道德,绩效标准,优先级：下属和其他人员通过根据项目经理分配的时间和方式来识别其优先级；项目经理提出的问题类型也说明了其优先级。紧迫感：通过自己的行为会转达一种紧迫感，这会影响到项目活动；解决问题：项目经理对问题的反应确定了他人处理问题的基调，如果项目经

40、理更加注重如何化问题为机会或从错误中吸取教训，那么，别人就会更采取积极主动的方式解决问题。合作：项目经理对外来者的行为方式影响着团队成员于外来者的相互作用；绩效标准：项目经理高过期望的行为会为项目建立一个高绩效标准。道德问题：其他人如何对项目过程中产生的道德问题做出反应会受到项目经理对类似问题做出反应的影响。,建立信任关系：施加影响的关键,信任是润滑剂，能够保证顺利而有效的相互作用；是否可以信任通过个性可以表现出来。,高效项目经理的品质,创新和保持稳定：既要保持顾全大局同时要参与实际工作；鼓励个人但给团队施加压力；旁观与插手；灵活但要坚定；团队与组织的忠诚（要有凝聚力但也要不排斥外部组织，母体

41、组织）,优秀项目经理的品质,系统思考能力；个人诚信；主动反应（阻止小问题演变为大问题）；很强的忍受压力的能力；总体的业务观点（了解wbs）优秀的沟通者；有效的时间管理（明智的利用他们的时间，迅速调节他们的优先顺序）熟练的政治家（推销自己的观点和获得支持）；乐观主义者。,第十章、管理项目团队,关键是形成协同效益,高效团队的表现：,团队理解共同的目标；在每一个给定时点上能够识别个人能力，并应才施用；角色分配注意平衡，提高凝聚力和士气；团队能量集中用于解决问题，而不是人际关系；不同意见受到鼓励；错误被看成是学习的机会而不是处罚，成员设置了高的运作标准，并互相鼓励；成员认同团队并将团队作为职业成长和个

42、人成长的重要源泉。,一、团队发展的五个阶段：,形成阶段：成员相互接受和理解项目的边界；风暴阶段：冲突较多，抵制群体或项目加在他们个性上的各种限制；当冲突得到解决，项目经理的领导权才会接受。规范化阶段：逐渐发展出融合的关系，群体开始出现凝聚力；执行阶段：团队运营结构完全有效并被团队成员接受，将能量集中在如何完成项目目标上。延期阶段：注意力将放在如何结束项目上。,二、团队发展需要良好的环境因素,每个团队有10名成员或更少；成员处于自愿为项目团队服务；成员自始至终为项目工作；成员将全部时间投入项目；成员是鼓励合作和信任组织文化的一部分；成员只对项目经理汇报；所有相关的功能区域都以团队为象征；项目包含

43、一个强制性的目标；成员之间的距离便于对话。,三、创建高绩效的项目团队,召开会议确立团队身份创建共同的远景建立奖励体系管理决策制定管理冲突领导团队建设会议,招聘团队成员,优异的绩效,招聘项目成员,问题解决能力；可获得性；技术专长；可信度；政治关系；野心、传造性与活力。,召开项目会议,第一次项目团队会议：建立团队合作的基调；建立基本规则：计划决策：如何开发项目计划；用什么样的工具来支持项目；要用某一特定的项目管理软件包吗？那一个？谁会接触到项目信息？团队内的哪些人会参与计划？所有参与者的具体角色和责任都有哪些？需要通知哪些人有关决策的事项？用什么样的方式与其保持联系？成本、时间和绩效之间的相对重要

44、性？项目计划过程中的可交付物是什么？某种可交付物应该采用什么样的格式？每次交付完成后谁应该表示同意并签字？交付的对象是谁？,追踪决策如何评估进程？项目跟踪的细节水准如何？团队成员如何相互获得信息？他们大约多长时间获得一次这样的信息？由谁来制作并发布报告？需要通知哪些人有关项目进程的情况，这样通知他们？对每一位观众来说，什么样的内容和格式是适当的？会议（会议的召开地点？要召开何种会议？由谁主持会议？怎样安排日程？怎样记录信息？）,管理变动决策变动是怎样开始的？谁掌握同意变动的权力？怎样记录并评价计划的变动？关系决策在项目进程中团队要与什么部门或组织打交道？每一组织（评论家、赞同者、创建者、用户）

45、的角色和责任各是什么？怎样与所有的参与群体保持联系，告诉它们有关可交付物、时间表、预期等？团队成员之间如何沟通？什么样的信息可以或不可以交流？,高绩效团队的规则特点,没有不可以更改的文稿：成员们应该自由地提出任何问题；要保密，除非所有成员都同意，否则不要向团队以外透露任何信息；有麻烦是可以接受的，但使他人惊讶是不允许的，如果最后期限或里程碑不能实现，要立即告诉别人；通过问题或事件来为自己吹嘘的做法是不能容忍的；尊重外来者，不要夸耀自己在项目团队中的地位；努力工作并不与获得乐趣相矛盾。（有时候建立一种宪章对团队是有用的。）,管理以后的项目会议不管人是否到齐，按时开会；在会议之前要准备并发一份议事

46、日程；确定休会时间；定期回顾以下以往会议的效果；寻求建立并实施变动；安排好记录；开始时检查议事日程，并尝试着为各项分配时间；确定优先顺序，如果时间有限，有助于及时做出调整；通过问问题而不是做陈述来鼓励成员们积极参与；总结决策，并介绍下一次会议安排；准备一份会议总结，并将其发放给适当的人员；承认取得的成绩和正面行为。,确立团队身份,问题是很多项目成员都不是全职的，很多专业人员每个项目都让他们分散精力，结果是动力有所受损。发展独一无二的团队身份，项目经理的努力使项目团队尽可能有形化，从而使参与人员对身份在情感上有一种归属感。团队会议、团队成员联合会和团队名称、团队仪式是常用的工具。,会议的有效利用

47、；团队联合办公：在一个空间实现办公的可能性不大，但可以成立项目办公室，这些房间是项目努力的有效标志；团队名称的产生：确立一个标识，并印刷到项目的相关文件和用具上（T恤衫等）。团队仪式：正如公司仪式有助于建立独有身份外，项目层次的类似措施也能发展独特的团队亚文化。（比如：红色的肩章使用）,创建共同的愿景,项目愿景是“我们想创造什么？”的回答。有效的对项目愿景 的认知具有四个重要性质：必须能够相互沟通；具有战略意识，要考虑到项目的目标、约束、资源和机会，项目愿景具有挑战性；项目经理要信任愿景，激情是形成有效愿景的重要因素；愿景应该是他人灵感的源泉。,管理项目激励系统,奖励的持久性保持；表扬信（写信

48、赞成成员们的成绩）；公开承认突出的工作（每次项目会议提以下谁完成不错）工作安排（好的工作应该以合意的工作安排作为奖励）灵活性（明智的处理一些例外情况）,协调决策制定过程,选择决策制定方法推动群体决策制定（问题识别，产生选项、达成决策，跟踪）,管理项目团队中的冲突,建设性冲突：共同的愿景能够超越项目中的分歧，确定共同目标，以建设性的方式消除冲突。管理无建设性冲突：调停（寻找共同基础，通过劝说、推理和建议选择方案）仲裁冲突（听取各方意见，基于项目成功，不是谁赢谁输）控制冲突（消除差异、幽默方式、冲突隔离）接受冲突（有时冲突时间比较长，需要接受和面对）消除冲突（冲突升级，难以忍受，需要开除方式清理）

49、,四、管理虚拟团队,在可能的时候安排见面时间使团队成员们了解项目的整体运行情况不要让团队成员们消失规定行动规则以免延误制定清晰的规范和协议，对假设和冲突进行初步处理,五、项目团队缺陷,第十一章、合伙：组织关系管理,合伙是两个或更多组织之间通过使各个成员资源使用效用最大化，以达到某个商业目的所达成的一种长期的契约关系。团队不仅仅是一系列目标和持续，同时是如何与其他组织做生意的一种哲学。,合伙关系和传统的做法比较,相互信任共享目标确定了共同方向联合的项目组，高度的接触开放的交流长期委托关系对项目结果进行坦白的评价资源共享充分全面合作（两家公司不同级别）行政管理系统的整体性好风险公担,怀疑，不信任目

50、标尽管相同，但只注重自己的一面独立的项目组，分隔状态交流充满戒备一次性努力担心报复，缺乏后续发展自我保护多于整体最优限于项目组级别复制、翻译，造成参与者成本和拖延奉献转移到其他方面,谈判的艺术,项目是一种非竞争性谈判谈判过程分为：达成一个协议，实施这个协议。谈判成功不单是协议，谈判的成功取决于实施阶段。富有经验的经理尽可能将个人利益以最有利于项目的方式整合在一起。谈判的原则：对人不对事；集中在利益而不是立场上；对共同受益设定分享比例；尽可能使用客观标准。,第十二章、进度和绩效的衡量与评估,项目的衡量与评估需要一个专门的信息系统，对比项目计划进行绩效衡量与评价，以确保按时按预算并按顾客需要的形式